王政 韓劍俠

摘 要：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，均會(huì)面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，有外界給予的，也有內(nèi)部產(chǎn)生的，而如何在這些風(fēng)險(xiǎn)中生存和發(fā)展是企業(yè)家們必須考慮的問題。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，不論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低，均會(huì)影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，文章對(duì)基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化展開論述，試圖為相關(guān)人員提供些有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角;集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理模式;優(yōu)化研究

1.引言

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠檢測和監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。財(cái)務(wù)人員可以在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中設(shè)定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)范圍，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)大小超過設(shè)定的范圍時(shí)，財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)反饋給企業(yè)的管理層。這種方式可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)降到最低，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

2.1集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的主要來源于過度集權(quán)，在集權(quán)型企業(yè)集團(tuán)中，如果預(yù)算管理規(guī)定子公司必須按照母公司的所擬定的預(yù)算來執(zhí)行下一年的運(yùn)營計(jì)劃的話，就可能出現(xiàn)母公司不能完全考慮子公司的實(shí)際情況，極易形成風(fēng)險(xiǎn)隱患。子公司與母公司是一體的，可以說是牽一發(fā)而動(dòng)全身，如果子公司存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，那么勢必會(huì)給整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利影響。一旦集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由于整個(gè)集團(tuán)公司的決策高度集中在集團(tuán)的高層，所以高層向下屬公司傳達(dá)應(yīng)對(duì)策略時(shí)，就會(huì)費(fèi)很多的時(shí)間，進(jìn)而使得下屬公司無法針對(duì)瞬息萬變的市場及時(shí)做出應(yīng)對(duì)舉措。

2.2集分權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

集分權(quán)相集合的財(cái)務(wù)管理，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有高度集權(quán)與高度分權(quán)的那樣多，主要有以下兩個(gè)：集分權(quán)并用的集團(tuán)，在進(jìn)行分權(quán)和集權(quán)的過程中，會(huì)考慮到什么情況該分權(quán)，什么情況該集權(quán)，分權(quán)后的權(quán)責(zé)又如何劃分等等。如果集團(tuán)在這些事情上處理不當(dāng)就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)疏忽、互相推卸責(zé)任的情況，進(jìn)而為集團(tuán)帶來風(fēng)險(xiǎn);在集分權(quán)并用的集團(tuán)公司中，很多均是以事業(yè)部型作為管理模式。這種方式容易產(chǎn)生信息不對(duì)稱、決策失誤等情況，進(jìn)而引發(fā)資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)，最后影響整個(gè)集團(tuán)公司的信譽(yù)和生產(chǎn)經(jīng)營。

2.3分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)管理分析

集權(quán)公司由于將權(quán)利下放，所以當(dāng)下屬公司權(quán)利過大時(shí)，其管理者就會(huì)犧牲集團(tuán)的整體效益而追求內(nèi)部人員的利益。并且子公司在權(quán)利過大時(shí)，可能會(huì)投資一些風(fēng)險(xiǎn)較大的，收益高的項(xiàng)目，進(jìn)而使子公司的發(fā)展與集團(tuán)的整體發(fā)展有所沖突。當(dāng)集團(tuán)將整體決策下達(dá)時(shí)，子公司可能會(huì)有監(jiān)管不利的情況出現(xiàn)，進(jìn)而發(fā)生任務(wù)無法及時(shí)完成的風(fēng)險(xiǎn)。在分權(quán)集團(tuán)中，集團(tuán)下的各個(gè)子公司會(huì)自行籌資資金，在資金的籌集過程中會(huì)涉及到信用等級(jí)等問題。而當(dāng)信息不對(duì)稱之時(shí)，子公司或集團(tuán)公司就會(huì)因此產(chǎn)生很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最后造成因重復(fù)擔(dān)保而產(chǎn)生債務(wù)的大量累積。

3.基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化研究

3.1集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化

實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的一般都是大型國有企業(yè)，這種類型的企業(yè)，具有行業(yè)壟斷的性質(zhì)，其業(yè)務(wù)相對(duì)單一。這種類型的公司在財(cái)務(wù)管理模式上大多實(shí)行統(tǒng)一的資金管理模式、統(tǒng)一的人員管理模式。這種模式缺乏靈活性，很難及時(shí)應(yīng)對(duì)市場的變動(dòng)。如何優(yōu)化集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要有以下幾點(diǎn)：完善產(chǎn)權(quán)管理和投資管理機(jī)制，提高投資決策水平，對(duì)財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范;提高上下級(jí)之間政策調(diào)整的靈活性，利用信息共享渠道傳播信息并進(jìn)行決策;充分利用人員集中的優(yōu)勢，對(duì)信息的反饋機(jī)制進(jìn)行完善，以防止決策效力不高的情況出現(xiàn);定時(shí)定期召開財(cái)務(wù)預(yù)算大會(huì)，以便避免子公司預(yù)算與總公司預(yù)算不相符合的情況出現(xiàn)。并且集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)要求子公司在總公司下發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算之前將自己的財(cái)務(wù)預(yù)算上交，以便讓總公司根據(jù)實(shí)際情況擬定預(yù)算和決策;利用信息共享渠道，是上下級(jí)的溝通更加簡便和快速，進(jìn)而能更好更靈活的應(yīng)對(duì)市場危機(jī)。

為了能更好的應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司可以建立一個(gè)重大事件信息反饋決策渠道，這個(gè)渠道可以直接跳過子公司的領(lǐng)導(dǎo)層，直接與子公司的下屬單位對(duì)話，以便減少不必要的傳達(dá)流程。集團(tuán)公司由于集權(quán)，所以其財(cái)務(wù)管理缺少分權(quán)型財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢，為此想要彌補(bǔ)這個(gè)，就必須建立變通的溝通渠道，以便在面對(duì)變化的市場時(shí)，能及時(shí)反饋，及時(shí)決策;利用信息化的方便，加強(qiáng)對(duì)信息真實(shí)性的檢驗(yàn)。在檢驗(yàn)的過程中，應(yīng)當(dāng)從各個(gè)方面進(jìn)行著手，從而避免信息因失真而產(chǎn)生決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

3.2集分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式是當(dāng)前很多集團(tuán)公司普遍采用的管理模式。其財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化方法主要有以下幾點(diǎn)：明晰責(zé)任，對(duì)權(quán)責(zé)模式進(jìn)行劃分，對(duì)每個(gè)集權(quán)漏洞和分權(quán)漏洞加以填補(bǔ);加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)督監(jiān)控，建立貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制;完善信息決策機(jī)制，避免信息失真所造成的決策風(fēng)險(xiǎn);建立資源共享平臺(tái)，確保每項(xiàng)資源都得到充分的使用;充分利用會(huì)計(jì)點(diǎn)算化，增強(qiáng)信息的分享能力，在合理的范圍之內(nèi)實(shí)現(xiàn)降低資金成本和實(shí)現(xiàn)規(guī)模投資的目標(biāo)。在集分權(quán)集團(tuán)中，各個(gè)部門可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的不同而缺少溝通交流，所以當(dāng)公司的規(guī)模很大時(shí)，總部就很難了解到子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況。這是非常危險(xiǎn)的，一旦擔(dān)保鏈條斷裂，其集團(tuán)的整個(gè)運(yùn)營就會(huì)受到影響。

所以，為了避免這種情況的出現(xiàn)，集團(tuán)方面應(yīng)當(dāng)建立信息共享平臺(tái)，讓各個(gè)部門相互合作，公平競爭。并在了解信息狀況的情況下，利用集團(tuán)化的擔(dān)保信譽(yù)優(yōu)勢，將資金成本降至最低;與中國銀監(jiān)會(huì)進(jìn)行溝通，在嚴(yán)格依照《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》建立財(cái)務(wù)公司。從當(dāng)前的情況上看，大部分公司僅是建立資金結(jié)算中心。這資金結(jié)算中心，可以實(shí)現(xiàn)資源統(tǒng)一分配，規(guī)避子公司資源浪費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)、控制資金流失的目的，不過它不能進(jìn)行資金的存貸工作。所以，為了能更好的進(jìn)行資金的存貸工作，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依照中國銀監(jiān)會(huì)管理制度，建立一個(gè)財(cái)務(wù)公司，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低財(cái)務(wù)成本的目標(biāo)。

3.3分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模型的優(yōu)化

選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)管理的公司一般是受業(yè)務(wù)發(fā)展或當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的制約而選擇此種模式的。其財(cái)務(wù)管理模型的優(yōu)化主要有以下幾點(diǎn)：完善和監(jiān)督檢查機(jī)制，從而可以防范內(nèi)部人員利益強(qiáng)化所造成的危險(xiǎn)，進(jìn)而避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn);建立績效考核機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的溝通與交流，避免出現(xiàn)因執(zhí)行力不強(qiáng)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);加強(qiáng)信息資源管理，利用有效的溝通機(jī)制對(duì)企業(yè)的資金需求和發(fā)展需求進(jìn)行了解，以便避免因信息不對(duì)稱而出現(xiàn)盲目擴(kuò)張的情況出現(xiàn);加強(qiáng)下屬單位管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及道德素質(zhì)的培養(yǎng)，以便避免因?qū)嵤┒嘣?jīng)營而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際情況中，多元化的經(jīng)營方式是企業(yè)實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的一個(gè)原因之一。不過這種方式弊端重重，可能會(huì)出現(xiàn)決策不當(dāng)和資金壓力大的問題。為了避免這種問題的出現(xiàn)，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一進(jìn)行債務(wù)的融資和資金的調(diào)度。

4.結(jié)論

在集團(tuán)公司中，選擇好合適的財(cái)務(wù)管理模式是非常重要的，它是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的前提條件，以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的視角優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn)集團(tuán)公司健康、有序、和諧發(fā)展。（作者單位：中國聯(lián)通山西分公司財(cái)務(wù)部）

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