榮鵬飛 蘇勇

摘要：組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，對企業(yè)的高層管理者具有十分重要的影響。組織結(jié)構(gòu)扁平化為高層管理者創(chuàng)造了機遇，也使高層管理者的管理角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，改變了高層管理者的權(quán)力、責任和利益關(guān)系，使高層管理者進入職業(yè)高原期，職業(yè)發(fā)展受到限制。為此，應組建高層管理團隊，采用項目化管理模式，實施水平晉升及寬帶薪酬策略，幫助高層管理者面對各種挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：高層管理者；組織結(jié)構(gòu)扁平化；對策

在企業(yè)管理日益分權(quán)化的進程中，扁平化組織結(jié)構(gòu)成為大中型企業(yè)組織發(fā)展的潮流。組織結(jié)構(gòu)扁平化是為了提高企業(yè)的運營效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式，即通過打破專業(yè)分工和等級制的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次和職能部門，增加管理幅度，使得企業(yè)縱向“金字塔”形的組織形式被壓縮成扁平狀組織形式。扁平化組織結(jié)構(gòu)在加大管理幅度的同時減少了中間管理層次，打破了專業(yè)隔閡，精簡了職能部門，因而具有較強的靈活性和適應性，能夠?qū)κ袌鲂枨笞兓龀隹焖俜磻１馄交M織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的人、財、物和信息技術(shù)等方面具有較高要求，勢必引起一系列的組織變革。對于企業(yè)的高層管理者而言，組織結(jié)構(gòu)扁平化既能夠創(chuàng)造良好的發(fā)展機遇，又會帶來許多嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、 組織結(jié)構(gòu)扁平化為高層管理者創(chuàng)造的機遇

1. 管理范圍擴大化。在傳統(tǒng)的“金字塔”形的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者是企業(yè)的領(lǐng)導者，往往僅面向市場和部門經(jīng)理行使領(lǐng)導權(quán)力。組織結(jié)構(gòu)扁平化以后，企業(yè)的中間管理層次減少了，管理幅度增加了，使得高層管理者的管理對象明顯增多，管理范圍進一步擴大化。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者既需要直接面向市場，制定關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重大方針、政策，又需要面向中基層管理者，監(jiān)督和控制企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，保證實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。此外，組織結(jié)構(gòu)扁平化也使得各部門間的聯(lián)系更加緊密，高層管理者需要與管理部門進行更多的協(xié)調(diào)與配合。因此，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者既是領(lǐng)導者又是管理者，負責尋求新的企業(yè)經(jīng)濟增長點，能夠從工作中獲得極大的成就感。

2. 管理技能獲得全方位鍛煉。組織結(jié)構(gòu)扁平化對高層管理者信息的收集、加工和處理能力以及信息集成化管理能力都提出了更高的要求，高層管理者在信息化管理時代，必須通過不斷學習來增強計劃、組織、領(lǐng)導、控制等各種管理技能。而且在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者從事工作所需要的知識逐步綜合化、全面化，工作中知識含量的成分不斷增加，高層管理者更需要把信息、知識與智能化設(shè)備結(jié)合起來，處理那些不確定性、非程序化的決策問題，這使得高層管理者所從事的工作正變得越來越復雜化、系統(tǒng)化。因此，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者都是知識型工作的專家，必須在工作中學習，不斷提高自身的素質(zhì)和能力，鍛煉識別和解決問題的各種管理技能。

3. 便于掌握各種信息，占據(jù)資源控制優(yōu)勢。根據(jù)信息不對稱理論，掌握信息更多的人具有資源控制優(yōu)勢，能夠在企業(yè)管理的過程中占據(jù)主動地位。在計算機系統(tǒng)平臺上實施組織結(jié)構(gòu)扁平化，借助于先進的計算機管理技術(shù)，改變傳統(tǒng)命令鏈的多層級和復雜性，精簡信息傳遞的結(jié)構(gòu)層次，企業(yè)的高層管理者既可以獲得戰(zhàn)略管理、物流、財務等各種有用信息，牢牢把握資源控制優(yōu)勢，又可以借助于計算機大規(guī)模、集群式地發(fā)布工作指令，保證了信息傳遞的有效性，避免了信息失真，從而極大地提高了企業(yè)高層管理者的工作效率，并有助于增強高層管理者對環(huán)境變化的感應能力和快速反應能力。

二、 組織結(jié)構(gòu)扁平化對高層管理者的挑戰(zhàn)

1. 高層管理者的管理角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)觀念受到挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化組織結(jié)構(gòu)相對較為松散，存在較多不確定因素，要求企業(yè)高層管理者具有一定的容忍度，并掌握相關(guān)技能。例如，高層管理者需要“審時度勢”，把握事態(tài)的發(fā)展趨勢，判斷干涉的時機并準確選擇干涉的方式和方法，以有效增強被管理者或單位的實力，而非產(chǎn)生消極影響；高層管理者對他人或單位的管理也應該體現(xiàn)出適度性原則，根據(jù)情況的變化采取不同的控制力度；此外，對員工的引導和塑造，高層管理者應學會以價值管理的方式來實現(xiàn)，避免對員工進行直接控制，以防止矛盾進一步激化。

在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者更關(guān)注顧客和過程，服務和支持的意識也逐步深化，其管理角色已經(jīng)發(fā)生了較大程度上的改變，即由傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變成了扁平化組織結(jié)構(gòu)中的團隊領(lǐng)袖。面對所有的團隊成員，高層管理者要學會做團隊成員的教練，改變以往習慣于發(fā)號施令的管理方式為向團隊成員提供支持和幫助，比如：擬定團隊目標、協(xié)調(diào)團隊過程等。高層管理者需要與組織的中基層管理者形成平等、信任與合作的伙伴關(guān)系，對中基層管理者充分授權(quán)，并加強橫向溝通，鼓勵中基層管理者參與組織管理，努力創(chuàng)造良好的環(huán)境，提供優(yōu)質(zhì)的服務。

2. 組織結(jié)構(gòu)扁平化使高層管理者的權(quán)力、責任和利益關(guān)系發(fā)生改變。信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)溝通方式發(fā)生巨大變化，這種改變對扁平化組織結(jié)構(gòu)中的高層管理者的權(quán)力結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊作用。例如，當應用信息技術(shù)來開展某項工作的效果優(yōu)于由高層管理者完成該項工作的效果時，信息技術(shù)系統(tǒng)將會被企業(yè)用來取代高層管理者的部分工作，這使得占據(jù)信息資源控制優(yōu)勢的高層管理者可能會失去所掌握的部分權(quán)力，從而產(chǎn)生較大的失落感，影響工作的積極性。

組織結(jié)構(gòu)扁平化改變了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中由“高層管理者制定決策—員工執(zhí)行決策—管理者監(jiān)督員工執(zhí)行”的做法，將一定的決策權(quán)授予組織內(nèi)較低層級的中基層管理者，并為中基層管理者提供更多的自由空間，使中基層管理者有充分的權(quán)力管理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)與服務現(xiàn)場狀況，及時滿足顧客的多樣化需求。組織結(jié)構(gòu)扁平化使管理權(quán)限下移，引起權(quán)力、責任和利益的重新分配，使高層管理者手中的權(quán)力被削弱。

在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者現(xiàn)有的領(lǐng)導權(quán)力被削弱，這使得高層管理者的領(lǐng)導地位和權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。另一方面，組織結(jié)構(gòu)扁平化也使得高層管理者的管理對象更加多元化，高層管理者要扮演好扁平化組織中團隊領(lǐng)袖的角色，擔負起更大的責任。比如，高層管理者既要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，制定戰(zhàn)略決策，又要面向團隊，負責督促和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策的實際執(zhí)行情況，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這使得高層管理者因為承擔的責任被加大而承受著更大的心理壓力。而扁平化組織結(jié)構(gòu)中高層管理者所能獲得的物質(zhì)利益水平相對下降，更多的是得到精神上的滿足感，并且要從帶領(lǐng)團隊完成既定的任務目標中獲取工作成就感顯然具有更大的難度。

3. 高層管理者進入職業(yè)高原期，職業(yè)發(fā)展受到限制。職業(yè)高原是由于個體長期從事某一職位，使其未來職業(yè)流動的可能性很小，包括縱向上具有很小的晉升空間和水平方向上進行橫向流動的停滯。職業(yè)高原往往是個體職業(yè)發(fā)展的最高峰，是其工作挑戰(zhàn)和工作責任的相對停滯。高層管理者通常具有某一領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識（如CEO、CFO等），并具有相關(guān)崗位多年的從業(yè)經(jīng)驗，因而能夠擔任企業(yè)的高層管理職務。從職業(yè)生涯發(fā)展的角度來看，這些高層管理者已經(jīng)達到了其個人職業(yè)生涯的巔峰，向上繼續(xù)晉升的空間已變得非常狹窄；同時限于知識、經(jīng)驗和能力等個人因素的影響，高層管理者同級平行流動的可能性不大（如CEO與CFO的工作崗位輪換等）。因此，可以說企業(yè)的高層管理者已進入了職業(yè)高原期。

組織結(jié)構(gòu)扁平化直接導致中層管理崗位大量消失和管理層次的減少，使組織原來以職務晉升為導向的中層激勵機制減弱或失效，中層管理者傳統(tǒng)的“梯形晉升”通道越變越窄，大部分中層管理者努力躋身高層管理者的行列，使高層管理者行列中的崗位競爭變得更加激烈，由此導致高層管理者的心理歸屬期望值逐漸開始淡化，并會對組織產(chǎn)生不信任感，情緒開始變得不穩(wěn)定，對企業(yè)的忠誠度也會受到各種外部誘惑的猛烈沖擊，所有這些都會增強高層管理者的職業(yè)短期效應，迫使其選擇離職或跳槽。

三、 組織結(jié)構(gòu)扁平化下高層管理者的對策

為了幫助高層管理者把握機遇，應對各種挑戰(zhàn)，本文認為可以采取以下對策化解高層管理者的職業(yè)發(fā)展危機。

1. 組建高層管理團隊。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，僅憑領(lǐng)導人個體的領(lǐng)導很難適應激烈的市場經(jīng)營環(huán)境，而是需要采用團隊的工作方式，利用集體智慧維持企業(yè)的高效率運營。組織結(jié)構(gòu)扁平化以工作目標為依據(jù)，以完成任務的具體工作流程作為管理和控制的對象，因此要剔除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中各自為政的職能部門分工，建立起目標明確、分工協(xié)作的具體工作團隊。尤其是對企業(yè)的高層管理者而言，組建高層管理團隊是在扁平化的組織框架下群策群力、參與市場競爭的必然選擇。高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理。高層管理團隊是由企業(yè)高層管理者所組建起來的團隊，擔負著制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要使命，擁有較大的經(jīng)營管理企業(yè)的決策權(quán)和控制權(quán)，組織、指揮和協(xié)調(diào)整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。與一般工作團隊不同的是，高層管理團隊具有能夠?qū)崿F(xiàn)良性互動過程、合理整合與優(yōu)化企業(yè)資源、組織共同目標的認同和較高團隊效能等特點，其領(lǐng)導決策功能遠大于一般性的工作團隊。

扁平化組織的運作要通過團隊成員的自我管理和自我控制，不斷釋放出團隊整體的知識能量，創(chuàng)造出企業(yè)價值并不斷拓展企業(yè)的發(fā)展空間。因此，企業(yè)的高層管理者需要培養(yǎng)整個團隊的協(xié)作意識，在高層管理團隊中進行必要的換位思考，能夠從其他高層管理者的角度出發(fā)考慮問題，總結(jié)觀念，并盡可能地掌握各種不同的管理技能，積極有效地進行團隊溝通，開展團隊互動，共享心智模式。當高層管理團隊成員心智共享時，團隊成員能夠相互理解，協(xié)調(diào)一致的制定并執(zhí)行戰(zhàn)略決策。組建高層管理團隊使高層管理者緊密相連，能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變及時調(diào)整戰(zhàn)略決策，更加靈活有效地解決各類問題，幫助企業(yè)取得更高的經(jīng)營績效。

2. 采用項目化管理模式。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織規(guī)模逐漸小型化，分立出許多項目小組或工作組，并采用項目化管理模式運營。項目化管理是通過設(shè)立專門的臨時性組織，高效率地管理項目，以協(xié)調(diào)和優(yōu)化項目目標，完成項目動態(tài)管理的全過程。扁平化組織不同于傳統(tǒng)組織有固定的工作崗位和界定清晰的崗位職責，而是以業(yè)務流程為基礎(chǔ)，通過自主結(jié)合的方式，采用自我管理的團隊或小組作為運作的基礎(chǔ)，以項目化管理的方式重新整合和劃分工作任務。因此，要成功實現(xiàn)項目化管理模式，企業(yè)的高層管理者首先需要梳理企業(yè)的業(yè)務管理流程，劃分具體的業(yè)務流程環(huán)節(jié)，并將高層管理工作具體分解成相對獨立的工作項目；其次，高層管理者需要劃分項目的邊界，明確項目考核所要達到的績效標準和完成項目的具體要求；再次，高層管理者需要進行項目任務的分配，將完成項目的責任落實給具體的高層管理者或高層管理團隊；最后，對于由高層管理團隊完成的項目，團隊成員需要分擔責任，進行合理的分工，并圍繞團隊目標通過協(xié)作和配合共同完成整個項目任務，實現(xiàn)項目目標。

項目化管理模式將扁平化組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)高層管理者的權(quán)力、責任和利益分配機制有效地結(jié)合在一起，既合理分工，明確每位高層管理團隊成員的權(quán)力、責任和所能獲得的利益，又積極開展有效的合作，實現(xiàn)合理化授權(quán)、責任分擔、利益共享，能夠有效地應對組織結(jié)構(gòu)扁平化所引起的企業(yè)高層管理者的權(quán)力、責任和利益關(guān)系的改變。因此，采用動態(tài)、靈活的項目化管理模式，可以有效地提高組織的柔性，培養(yǎng)和強化高層管理者的團隊合作意識和團隊精神，使其能夠在扁平化組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮出更大的作用。

3. 實施水平晉升及寬帶薪酬策略。隨著意識的轉(zhuǎn)變，處于職業(yè)高原期的高層管理者已不再局限于追求崗位晉升，而是希望能夠從工作中獲取更大的工作成就感。為了充分滿足高層管理者的這一要求，企業(yè)應努力為高層管理者創(chuàng)造更多的橫向調(diào)動機會，使其獲得水平晉升。盡管這種晉升并不是職務上的升遷，但有助于高層管理者獲得職務資格的積累、薪水的增加和組織的認可，同樣能夠滿足高層管理者職業(yè)發(fā)展的要求。為此，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)需要營造心理成果的文化氛圍，引導并幫助高層管理者確立新的個人職業(yè)發(fā)展方向，培養(yǎng)高層管理者的團隊合作意識，使其對職業(yè)成果有新的認識，即職業(yè)成功包含工作成就感、團隊合作、提高薪水等方面，而不僅僅是職位晉升。同時，企業(yè)可以根據(jù)組織內(nèi)職務平臺的多寡、對高層管理者綜合素質(zhì)的要求等靈活設(shè)計各種途徑，為高層管理者創(chuàng)造水平晉升機會，鼓勵高層管理者通過水平晉升獲得工作上的成就感和滿足感。

在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者的薪酬由高層管理者個人所掌握的知識、所具有的工作技能以及所能夠創(chuàng)造出來的工作績效所決定。因此，企業(yè)可以設(shè)計并實施寬帶薪酬制度以便與水平晉升策略相配套。寬帶薪酬通過重新組合薪酬等級和薪酬變動范圍來確立薪酬制度，通過壓縮薪酬等級的數(shù)量和加寬薪酬的變動范圍來實現(xiàn)水平方向上的薪酬提升。寬帶薪酬最顯著的特點是將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中窄帶薪酬的十幾乃至于二十幾個薪酬級別壓縮成為數(shù)不多的幾個薪酬等級，同時將每個薪酬等級所對應的薪酬范圍進一步拉寬，從而形成一個薪酬等級較少、薪酬變動范圍較寬的薪酬管理體系。寬帶薪酬制度脫離了薪酬與崗位等級掛鉤的束縛，在這種薪酬制度下，企業(yè)高層管理者的薪酬水平主要取決于其知識水平的高低、技能的熟練程度和工作績效的大小，而不再僅依據(jù)其工作崗位的變更，有效地實現(xiàn)了“同崗不同薪”和“即使沒有升職也能加薪”的效果。此外，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中實施寬帶薪酬策略，允許上、下等級間的工資標準適當?shù)刂丿B，也能夠產(chǎn)生“同薪不同崗”的效果，有效滿足了高層管理者的心理需求，因而受到扁平化組織結(jié)構(gòu)中高層管理者的青睞。

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基金項目：國家社科基金重大項目（項目號：12&ZD024）；國家社科基金青年項目（項目號：14CGL017）；2015年上海市哲學社會科學規(guī)劃一般課題（項目號：2015BGL003）；2015年上海高校青年教師培養(yǎng)資助計劃項目；2015年上海師范大學校級一般項目（項目號：A-0230-15-001004）。

作者簡介：蘇勇（1955-），男，漢族，上海市人，復旦大學管理學院教授、博士生導師，研究方向為組織行為與人力資源管理；榮鵬飛（1979-），男，漢族，安徽省蚌埠市人，復旦大學工商管理博士后流動站博士后，上海師范大學法政學院講師，研究方向為人力資源管理。

收稿日期：2015-09-12。