榮鵬飛 蘇勇

摘要：組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)的高層管理者具有十分重要的影響。組織結(jié)構(gòu)扁平化為高層管理者創(chuàng)造了機(jī)遇，也使高層管理者的管理角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，改變了高層管理者的權(quán)力、責(zé)任和利益關(guān)系，使高層管理者進(jìn)入職業(yè)高原期，職業(yè)發(fā)展受到限制。為此，應(yīng)組建高層管理團(tuán)隊(duì)，采用項(xiàng)目化管理模式，實(shí)施水平晉升及寬帶薪酬策略，幫助高層管理者面對(duì)各種挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：高層管理者；組織結(jié)構(gòu)扁平化；對(duì)策

在企業(yè)管理日益分權(quán)化的進(jìn)程中，扁平化組織結(jié)構(gòu)成為大中型企業(yè)組織發(fā)展的潮流。組織結(jié)構(gòu)扁平化是為了提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式，即通過(guò)打破專業(yè)分工和等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次和職能部門，增加管理幅度，使得企業(yè)縱向“金字塔”形的組織形式被壓縮成扁平狀組織形式。扁平化組織結(jié)構(gòu)在加大管理幅度的同時(shí)減少了中間管理層次，打破了專業(yè)隔閡，精簡(jiǎn)了職能部門，因而具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠?qū)κ袌?chǎng)需求變化做出快速反應(yīng)。扁平化組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物和信息技術(shù)等方面具有較高要求，勢(shì)必引起一系列的組織變革。對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言，組織結(jié)構(gòu)扁平化既能夠創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)遇，又會(huì)帶來(lái)許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、 組織結(jié)構(gòu)扁平化為高層管理者創(chuàng)造的機(jī)遇

1. 管理范圍擴(kuò)大化。在傳統(tǒng)的“金字塔”形的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往僅面向市場(chǎng)和部門經(jīng)理行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。組織結(jié)構(gòu)扁平化以后，企業(yè)的中間管理層次減少了，管理幅度增加了，使得高層管理者的管理對(duì)象明顯增多，管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大化。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者既需要直接面向市場(chǎng)，制定關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重大方針、政策，又需要面向中基層管理者，監(jiān)督和控制企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，組織結(jié)構(gòu)扁平化也使得各部門間的聯(lián)系更加緊密，高層管理者需要與管理部門進(jìn)行更多的協(xié)調(diào)與配合。因此，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者既是領(lǐng)導(dǎo)者又是管理者，負(fù)責(zé)尋求新的企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，能夠從工作中獲得極大的成就感。

2. 管理技能獲得全方位鍛煉。組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)高層管理者信息的收集、加工和處理能力以及信息集成化管理能力都提出了更高的要求，高層管理者在信息化管理時(shí)代，必須通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)增強(qiáng)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各種管理技能。而且在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者從事工作所需要的知識(shí)逐步綜合化、全面化，工作中知識(shí)含量的成分不斷增加，高層管理者更需要把信息、知識(shí)與智能化設(shè)備結(jié)合起來(lái)，處理那些不確定性、非程序化的決策問(wèn)題，這使得高層管理者所從事的工作正變得越來(lái)越復(fù)雜化、系統(tǒng)化。因此，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者都是知識(shí)型工作的專家，必須在工作中學(xué)習(xí)，不斷提高自身的素質(zhì)和能力，鍛煉識(shí)別和解決問(wèn)題的各種管理技能。

3. 便于掌握各種信息，占據(jù)資源控制優(yōu)勢(shì)。根據(jù)信息不對(duì)稱理論，掌握信息更多的人具有資源控制優(yōu)勢(shì)，能夠在企業(yè)管理的過(guò)程中占據(jù)主動(dòng)地位。在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)上實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化，借助于先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理技術(shù)，改變傳統(tǒng)命令鏈的多層級(jí)和復(fù)雜性，精簡(jiǎn)信息傳遞的結(jié)構(gòu)層次，企業(yè)的高層管理者既可以獲得戰(zhàn)略管理、物流、財(cái)務(wù)等各種有用信息，牢牢把握資源控制優(yōu)勢(shì)，又可以借助于計(jì)算機(jī)大規(guī)模、集群式地發(fā)布工作指令，保證了信息傳遞的有效性，避免了信息失真，從而極大地提高了企業(yè)高層管理者的工作效率，并有助于增強(qiáng)高層管理者對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力。

二、 組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)高層管理者的挑戰(zhàn)

1. 高層管理者的管理角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)觀念受到挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化組織結(jié)構(gòu)相對(duì)較為松散，存在較多不確定因素，要求企業(yè)高層管理者具有一定的容忍度，并掌握相關(guān)技能。例如，高層管理者需要“審時(shí)度勢(shì)”，把握事態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)，判斷干涉的時(shí)機(jī)并準(zhǔn)確選擇干涉的方式和方法，以有效增強(qiáng)被管理者或單位的實(shí)力，而非產(chǎn)生消極影響；高層管理者對(duì)他人或單位的管理也應(yīng)該體現(xiàn)出適度性原則，根據(jù)情況的變化采取不同的控制力度；此外，對(duì)員工的引導(dǎo)和塑造，高層管理者應(yīng)學(xué)會(huì)以價(jià)值管理的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，避免對(duì)員工進(jìn)行直接控制，以防止矛盾進(jìn)一步激化。

在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者更關(guān)注顧客和過(guò)程，服務(wù)和支持的意識(shí)也逐步深化，其管理角色已經(jīng)發(fā)生了較大程度上的改變，即由傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成了扁平化組織結(jié)構(gòu)中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。面對(duì)所有的團(tuán)隊(duì)成員，高層管理者要學(xué)會(huì)做團(tuán)隊(duì)成員的教練，改變以往習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的管理方式為向團(tuán)隊(duì)成員提供支持和幫助，比如：擬定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)過(guò)程等。高層管理者需要與組織的中基層管理者形成平等、信任與合作的伙伴關(guān)系，對(duì)中基層管理者充分授權(quán)，并加強(qiáng)橫向溝通，鼓勵(lì)中基層管理者參與組織管理，努力創(chuàng)造良好的環(huán)境，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2. 組織結(jié)構(gòu)扁平化使高層管理者的權(quán)力、責(zé)任和利益關(guān)系發(fā)生改變。信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)溝通方式發(fā)生巨大變化，這種改變對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)中的高層管理者的權(quán)力結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊作用。例如，當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)來(lái)開(kāi)展某項(xiàng)工作的效果優(yōu)于由高層管理者完成該項(xiàng)工作的效果時(shí)，信息技術(shù)系統(tǒng)將會(huì)被企業(yè)用來(lái)取代高層管理者的部分工作，這使得占據(jù)信息資源控制優(yōu)勢(shì)的高層管理者可能會(huì)失去所掌握的部分權(quán)力，從而產(chǎn)生較大的失落感，影響工作的積極性。

組織結(jié)構(gòu)扁平化改變了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中由“高層管理者制定決策—員工執(zhí)行決策—管理者監(jiān)督員工執(zhí)行”的做法，將一定的決策權(quán)授予組織內(nèi)較低層級(jí)的中基層管理者，并為中基層管理者提供更多的自由空間，使中基層管理者有充分的權(quán)力管理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)與服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)狀況，及時(shí)滿足顧客的多樣化需求。組織結(jié)構(gòu)扁平化使管理權(quán)限下移，引起權(quán)力、責(zé)任和利益的重新分配，使高層管理者手中的權(quán)力被削弱。

在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力被削弱，這使得高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。另一方面，組織結(jié)構(gòu)扁平化也使得高層管理者的管理對(duì)象更加多元化，高層管理者要扮演好扁平化組織中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的角色，擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任。比如，高層管理者既要考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，制定戰(zhàn)略決策，又要面向團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)督促和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策的實(shí)際執(zhí)行情況，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這使得高層管理者因?yàn)槌袚?dān)的責(zé)任被加大而承受著更大的心理壓力。而扁平化組織結(jié)構(gòu)中高層管理者所能獲得的物質(zhì)利益水平相對(duì)下降，更多的是得到精神上的滿足感，并且要從帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成既定的任務(wù)目標(biāo)中獲取工作成就感顯然具有更大的難度。

3. 高層管理者進(jìn)入職業(yè)高原期，職業(yè)發(fā)展受到限制。職業(yè)高原是由于個(gè)體長(zhǎng)期從事某一職位，使其未來(lái)職業(yè)流動(dòng)的可能性很小，包括縱向上具有很小的晉升空間和水平方向上進(jìn)行橫向流動(dòng)的停滯。職業(yè)高原往往是個(gè)體職業(yè)發(fā)展的最高峰，是其工作挑戰(zhàn)和工作責(zé)任的相對(duì)停滯。高層管理者通常具有某一領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識(shí)（如CEO、CFO等），并具有相關(guān)崗位多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因而能夠擔(dān)任企業(yè)的高層管理職務(wù)。從職業(yè)生涯發(fā)展的角度來(lái)看，這些高層管理者已經(jīng)達(dá)到了其個(gè)人職業(yè)生涯的巔峰，向上繼續(xù)晉升的空間已變得非常狹窄；同時(shí)限于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力等個(gè)人因素的影響，高層管理者同級(jí)平行流動(dòng)的可能性不大（如CEO與CFO的工作崗位輪換等）。因此，可以說(shuō)企業(yè)的高層管理者已進(jìn)入了職業(yè)高原期。

組織結(jié)構(gòu)扁平化直接導(dǎo)致中層管理崗位大量消失和管理層次的減少，使組織原來(lái)以職務(wù)晉升為導(dǎo)向的中層激勵(lì)機(jī)制減弱或失效，中層管理者傳統(tǒng)的“梯形晉升”通道越變?cè)秸?，大部分中層管理者努力躋身高層管理者的行列，使高層管理者行列中的崗位競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，由此導(dǎo)致高層管理者的心理歸屬期望值逐漸開(kāi)始淡化，并會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生不信任感，情緒開(kāi)始變得不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)受到各種外部誘惑的猛烈沖擊，所有這些都會(huì)增強(qiáng)高層管理者的職業(yè)短期效應(yīng)，迫使其選擇離職或跳槽。

三、 組織結(jié)構(gòu)扁平化下高層管理者的對(duì)策

為了幫助高層管理者把握機(jī)遇，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，本文認(rèn)為可以采取以下對(duì)策化解高層管理者的職業(yè)發(fā)展危機(jī)。

1. 組建高層管理團(tuán)隊(duì)。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，僅憑領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)很難適應(yīng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而是需要采用團(tuán)隊(duì)的工作方式，利用集體智慧維持企業(yè)的高效率運(yùn)營(yíng)。組織結(jié)構(gòu)扁平化以工作目標(biāo)為依據(jù)，以完成任務(wù)的具體工作流程作為管理和控制的對(duì)象，因此要剔除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中各自為政的職能部門分工，建立起目標(biāo)明確、分工協(xié)作的具體工作團(tuán)隊(duì)。尤其是對(duì)企業(yè)的高層管理者而言，組建高層管理團(tuán)隊(duì)是在扁平化的組織框架下群策群力、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理。高層管理團(tuán)隊(duì)是由企業(yè)高層管理者所組建起來(lái)的團(tuán)隊(duì)，擔(dān)負(fù)著制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要使命，擁有較大的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的決策權(quán)和控制權(quán)，組織、指揮和協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。與一般工作團(tuán)隊(duì)不同的是，高層管理團(tuán)隊(duì)具有能夠?qū)崿F(xiàn)良性互動(dòng)過(guò)程、合理整合與優(yōu)化企業(yè)資源、組織共同目標(biāo)的認(rèn)同和較高團(tuán)隊(duì)效能等特點(diǎn)，其領(lǐng)導(dǎo)決策功能遠(yuǎn)大于一般性的工作團(tuán)隊(duì)。

扁平化組織的運(yùn)作要通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的自我管理和自我控制，不斷釋放出團(tuán)隊(duì)整體的知識(shí)能量，創(chuàng)造出企業(yè)價(jià)值并不斷拓展企業(yè)的發(fā)展空間。因此，企業(yè)的高層管理者需要培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作意識(shí)，在高層管理團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行必要的換位思考，能夠從其他高層管理者的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，總結(jié)觀念，并盡可能地掌握各種不同的管理技能，積極有效地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，共享心智模式。當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)成員心智共享時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員能夠相互理解，協(xié)調(diào)一致的制定并執(zhí)行戰(zhàn)略決策。組建高層管理團(tuán)隊(duì)使高層管理者緊密相連，能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，更加靈活有效地解決各類問(wèn)題，幫助企業(yè)取得更高的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

2. 采用項(xiàng)目化管理模式。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織規(guī)模逐漸小型化，分立出許多項(xiàng)目小組或工作組，并采用項(xiàng)目化管理模式運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目化管理是通過(guò)設(shè)立專門的臨時(shí)性組織，高效率地管理項(xiàng)目，以協(xié)調(diào)和優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)，完成項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理的全過(guò)程。扁平化組織不同于傳統(tǒng)組織有固定的工作崗位和界定清晰的崗位職責(zé)，而是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，通過(guò)自主結(jié)合的方式，采用自我管理的團(tuán)隊(duì)或小組作為運(yùn)作的基礎(chǔ)，以項(xiàng)目化管理的方式重新整合和劃分工作任務(wù)。因此，要成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化管理模式，企業(yè)的高層管理者首先需要梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，劃分具體的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，并將高層管理工作具體分解成相對(duì)獨(dú)立的工作項(xiàng)目；其次，高層管理者需要?jiǎng)澐猪?xiàng)目的邊界，明確項(xiàng)目考核所要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和完成項(xiàng)目的具體要求；再次，高層管理者需要進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)的分配，將完成項(xiàng)目的責(zé)任落實(shí)給具體的高層管理者或高層管理團(tuán)隊(duì)；最后，對(duì)于由高層管理團(tuán)隊(duì)完成的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員需要分擔(dān)責(zé)任，進(jìn)行合理的分工，并圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)通過(guò)協(xié)作和配合共同完成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目化管理模式將扁平化組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)高層管理者的權(quán)力、責(zé)任和利益分配機(jī)制有效地結(jié)合在一起，既合理分工，明確每位高層管理團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力、責(zé)任和所能獲得的利益，又積極開(kāi)展有效的合作，實(shí)現(xiàn)合理化授權(quán)、責(zé)任分擔(dān)、利益共享，能夠有效地應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化所引起的企業(yè)高層管理者的權(quán)力、責(zé)任和利益關(guān)系的改變。因此，采用動(dòng)態(tài)、靈活的項(xiàng)目化管理模式，可以有效地提高組織的柔性，培養(yǎng)和強(qiáng)化高層管理者的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，使其能夠在扁平化組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮出更大的作用。

3. 實(shí)施水平晉升及寬帶薪酬策略。隨著意識(shí)的轉(zhuǎn)變，處于職業(yè)高原期的高層管理者已不再局限于追求崗位晉升，而是希望能夠從工作中獲取更大的工作成就感。為了充分滿足高層管理者的這一要求，企業(yè)應(yīng)努力為高層管理者創(chuàng)造更多的橫向調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)，使其獲得水平晉升。盡管這種晉升并不是職務(wù)上的升遷，但有助于高層管理者獲得職務(wù)資格的積累、薪水的增加和組織的認(rèn)可，同樣能夠滿足高層管理者職業(yè)發(fā)展的要求。為此，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)需要營(yíng)造心理成果的文化氛圍，引導(dǎo)并幫助高層管理者確立新的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向，培養(yǎng)高層管理者的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，使其對(duì)職業(yè)成果有新的認(rèn)識(shí)，即職業(yè)成功包含工作成就感、團(tuán)隊(duì)合作、提高薪水等方面，而不僅僅是職位晉升。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)組織內(nèi)職務(wù)平臺(tái)的多寡、對(duì)高層管理者綜合素質(zhì)的要求等靈活設(shè)計(jì)各種途徑，為高層管理者創(chuàng)造水平晉升機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)高層管理者通過(guò)水平晉升獲得工作上的成就感和滿足感。

在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)高層管理者的薪酬由高層管理者個(gè)人所掌握的知識(shí)、所具有的工作技能以及所能夠創(chuàng)造出來(lái)的工作績(jī)效所決定。因此，企業(yè)可以設(shè)計(jì)并實(shí)施寬帶薪酬制度以便與水平晉升策略相配套。寬帶薪酬通過(guò)重新組合薪酬等級(jí)和薪酬變動(dòng)范圍來(lái)確立薪酬制度，通過(guò)壓縮薪酬等級(jí)的數(shù)量和加寬薪酬的變動(dòng)范圍來(lái)實(shí)現(xiàn)水平方向上的薪酬提升。寬帶薪酬最顯著的特點(diǎn)是將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中窄帶薪酬的十幾乃至于二十幾個(gè)薪酬級(jí)別壓縮成為數(shù)不多的幾個(gè)薪酬等級(jí)，同時(shí)將每個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍進(jìn)一步拉寬，從而形成一個(gè)薪酬等級(jí)較少、薪酬變動(dòng)范圍較寬的薪酬管理體系。寬帶薪酬制度脫離了薪酬與崗位等級(jí)掛鉤的束縛，在這種薪酬制度下，企業(yè)高層管理者的薪酬水平主要取決于其知識(shí)水平的高低、技能的熟練程度和工作績(jī)效的大小，而不再僅依據(jù)其工作崗位的變更，有效地實(shí)現(xiàn)了“同崗不同薪”和“即使沒(méi)有升職也能加薪”的效果。此外，在扁平化組織結(jié)構(gòu)中實(shí)施寬帶薪酬策略，允許上、下等級(jí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)刂丿B，也能夠產(chǎn)生“同薪不同崗”的效果，有效滿足了高層管理者的心理需求，因而受到扁平化組織結(jié)構(gòu)中高層管理者的青睞。

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基金項(xiàng)目：國(guó)家社科基金重大項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：12&ZD024）；國(guó)家社科基金青年項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：14CGL017）；2015年上海市哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃一般課題（項(xiàng)目號(hào)：2015BGL003）；2015年上海高校青年教師培養(yǎng)資助計(jì)劃項(xiàng)目；2015年上海師范大學(xué)校級(jí)一般項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：A-0230-15-001004）。

作者簡(jiǎn)介：蘇勇（1955-），男，漢族，上海市人，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)榻M織行為與人力資源管理；榮鵬飛（1979-），男，漢族，安徽省蚌埠市人，復(fù)旦大學(xué)工商管理博士后流動(dòng)站博士后，上海師范大學(xué)法政學(xué)院講師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。

收稿日期：2015-09-12。