劉夢圓

摘 要：隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力，完善企業(yè)的人力資源績效管理成為迫切需要解決的問題之一。本文在分析人力資源績效管理應用現狀的基礎上，提出引入BSC和戰(zhàn)略人力資源理論的思想，并根據企業(yè)發(fā)展階段進行了具體的應用探析，以促進企業(yè)業(yè)績的提升及可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：人力資源績效管理；BSC；戰(zhàn)略人力資源管理

一、 人力資源績效管理的意義和研究狀況

在知識經濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的一種資本，在提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮著舉足輕重的作用。其中，人力資源績效管理作為企業(yè)管理的重要內容，承擔著促進企業(yè)內部活動有序進行和最終目標實現的重任，直接影響到企業(yè)的經營管理效率和水平，在企業(yè)中具有重要的作用。

自20世紀80年代，人力資源績效管理引起了發(fā)達國家的關注，而我國相關研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對人力資源績效管理進行了新的認知。郭清霞、李麗霞（2006）認為人力資源績效管理不僅要關注結果，還要注重過程。人力資源績效管理的重要性引起了學者的關注，也有學者開始研究其具體應用的改善。肖凱（2009）認為在不同發(fā)展階段人力績效管理的側重點和指標應有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績效管理的現狀

有關人力資源績效管理的研究在迅速發(fā)展的同時，在我國企業(yè)的運用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導作用。而在實際的人力資源績效管理應用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標相整合，導致企業(yè)的整體績效并未隨之提高。

（二）績效管理體系不完整

企業(yè)人力資源績效管理應包含相關的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進等。目前企業(yè)片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認識到績效管理應是一個完整的系統(tǒng)。

（三）指標設立不科學

企業(yè)績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎，制定科學合理的、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅動戰(zhàn)略目標實現的保證。而在實際的績效指標設定中，企業(yè)往往沒有依據戰(zhàn)略目標編制具體崗位說明書、工作職責及具體的績效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學性、難以量化，而且與基層嚴重脫節(jié)。

總之，要解決國內人力資源績效管理出現的上述問題，必須構建合理的管理體系，并根據企業(yè)情況進行實際運用，才能提升企業(yè)的效益。

三、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理

（一） 戰(zhàn)略人力資源管理的引入

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）認為人力資源管理工作者應從傳統(tǒng)的事務中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長期業(yè)績的提升等。即戰(zhàn)略性績效管理強調以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，合理協調部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標的實現。

（二） BSC

平衡計分卡（BSC）是在1992年由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績動因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，即從學習與成長、內部業(yè)務流程、客戶、財務四個維度對組織的業(yè)績進行評價，使企業(yè)在獲取當期財務績效結果的同時，也關注驅動長期財務績效的因素，具有更強的實用性和科學性。

（三）相互結合的基礎

戰(zhàn)略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規(guī)劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應用探析

（一）實施步奏

企業(yè)人力資源績效管理是一項科學的、復雜的系統(tǒng)工程。在實施基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理時，大致步奏為：

（1） 確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)應根據所處市場環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學合理的總戰(zhàn)略及在各個階段應實現的分目標，并以此為基礎進一步制訂出具體的績效計劃。

（2） 通過平衡計分卡體系，將戰(zhàn)略落地

將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅動，不僅可以通過財務指標反應企業(yè)短期業(yè)績，而且通過員工學習、服務創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅動企業(yè)未來業(yè)績，實現有前瞻性的人力資源績效管理。

（3） 建立起部門和個人的績效指標體系

在企業(yè)內部可以根據各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業(yè)內每個員工、每項活動都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進行，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。

（4） 進行績效考核和績效反饋

企業(yè)應根據戰(zhàn)略實施情況實時進行動態(tài)反應，逐步進行戰(zhàn)略實施、績效評價、績效改進、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結等方式及時發(fā)現問題并進行調整，提早排除在人力資源管理過程中產生的各種障礙，促進企業(yè)的整體績效的實現。

（二）根據企業(yè)發(fā)展階段進行的具體應用分析

雖然企業(yè)實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應該根據其所處的發(fā)展階段做出適應自身發(fā)展的策略。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術開發(fā)風險和市場風險。這一時期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標是推動新產品的形成，關鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學習與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術投入，并給予較大的考核權重。

成長階段，企業(yè)產品不斷被市場接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應該主要注重客戶層面的指標，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標。

成熟階段，是企業(yè)的相對穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產品已在其目標市場上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長，但也可能出現技術革新、產品市場惡化的風險，因此這一時期企業(yè)在注重盈利的基礎上進一步自我完善，即以財務評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。

由于BSC和戰(zhàn)略人力資源績效管理都是基于可持續(xù)發(fā)展的長遠角度對企業(yè)進行規(guī)劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。

五、結論

通過引入BSC和戰(zhàn)略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現與企業(yè)戰(zhàn)略的互動。企業(yè)應根據自身情況進行運用，通過將企業(yè)的未來遠景與業(yè)績評價系統(tǒng)的整合，不斷加強對戰(zhàn)略實施的控制，促進企業(yè)業(yè)績的提升和核心競爭力的培養(yǎng)，為企業(yè)的長遠發(fā)展的奠定基礎。（作者單位：重慶交通大學）

參考文獻：

[1] 笪開源.支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系[J].現代企業(yè)教育，2005（02）：44-47

[2] 郭清霞、李麗霞.旅游企業(yè)人力資源績效管理的創(chuàng)新思考[J].中國人力資源開發(fā)，2006（04）：40-42

[3] 肖凱.高科技企業(yè)智力資本與BSC的融合研究[J].科技管理研究，2009（11）：293-295

[4] 趙瑞美、邱圣等.基于平衡計分卡的利益相關者模型在人力資源管理效能評價中的應用[J].青島科技大學學報（社會科學版），2012（03）：64-66