閆冰華

摘要：在我國商業(yè)銀行經(jīng)營行為趨于同質(zhì)化的背景下，銀行通過產(chǎn)品或服務的差異化途徑來獲取競爭優(yōu)勢難度加大；而將經(jīng)營目標集中在某一特定的客戶群或區(qū)域市場會導致銀行的市場競爭力過低、風險較大。實際上，商業(yè)銀行無論是采取通過金融創(chuàng)新實施差異化策略還是將市場定位于集中化策略都面臨自身成本的約束和銀行盈利的壓力。我國商業(yè)銀行的收入很大程度上依賴于利息收入，在利率市場化趨勢下，其成本收入比將大幅度上升。因此，從成本領先的角度來提高競爭力對現(xiàn)階段對于商業(yè)銀行而言是最優(yōu)的選擇。文章力圖從成本管理角度提出一個增強商業(yè)銀行競爭力的基本分析框架。

關鍵詞：商業(yè)銀行；成本領先戰(zhàn)略；成本管理

一、我國商業(yè)銀行成本管理能力評價

（一）我國商業(yè)銀行成本管理的歷史回顧

成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行關于企業(yè)活動的各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。目的是積極動員和組織企業(yè)全體成員，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的成本管理，力求以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

我國商業(yè)銀行的成本管理開始于改革開放之后，這一時間與發(fā)達國家相比起步較晚。成本管理機制在銀行業(yè)逐步向企業(yè)化和商業(yè)化發(fā)展以后才得以逐步發(fā)展。1993年，國務院出臺《關于金融體制改革的決定》，對銀行業(yè)包括成本管理在內(nèi)的內(nèi)部經(jīng)營機制提出新的要求，自此我國銀行業(yè)進行了一系列的財務制度改革，這其中就包括在加強銀行成本管理方面的大量探索。迄今為止，成本管理理念在銀行業(yè)已得到基本確立，我國的商業(yè)銀行在成本管理方面仍然進行著不斷的探索。

國內(nèi)外的許多實證研究表明成本效率對商業(yè)銀行的經(jīng)營效率和競爭力有著重要影響1。遲國泰等基于隨機前沿原理，利用超越對數(shù)成本函數(shù)模型對中國14家商業(yè)銀行在1998-2003年間的成本效率情況進行的實證研究表明：貸款產(chǎn)出質(zhì)量對中國商業(yè)銀行的成本效率具有負面影響，在考慮貸款產(chǎn)出質(zhì)量時，國有商業(yè)銀行成本效率要落后于股份制商業(yè)銀行2。而城市商業(yè)銀行因為本身的定位是服務小微，因此面臨的貸款風險較大，因此更應注重成本效率，因此城市商業(yè)銀行在成本控制方面也有很大的提高空間。

（二）我國商業(yè)銀行成本管理能力不足的原因分析

1.傳統(tǒng)的成本管理模式無法跟進現(xiàn)代商業(yè)銀行的成本管理要求

我國大多數(shù)的商業(yè)銀行還沒有明確的意識需要將成本管理上升到競爭戰(zhàn)略的高度。傳統(tǒng)成本管理觀念將利息支出、人員費用等顯性費用作為成本管理的主要對象，但隨著時代的發(fā)展，在現(xiàn)代金融領域，對商業(yè)銀行獲取競爭優(yōu)勢至關重要的市場開拓、差別化服務、風險控制管理等環(huán)節(jié)的隱形費用在營業(yè)支出中的占比逐漸加大?？梢?，傳統(tǒng)意義上的成本管理理念與管理方式直接造成了現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理水平的落后。

2.成本管理與業(yè)務運營過程割裂

銀行的經(jīng)營過程由各種業(yè)務流程組成，是一個由內(nèi)到外的完整的作業(yè)鏈和價值鏈。因此，有必要改變財會部門單一負責成本核算、成本控制的局面，對銀行的業(yè)務運營進行細化考核，將成本和收益統(tǒng)一歸集到各產(chǎn)品和各部門核算中去，計算單項產(chǎn)品的營業(yè)貢獻度和利潤。但是現(xiàn)有的商業(yè)銀行傳統(tǒng)成本管理機制，無法精細化地建立起分業(yè)務、分客戶、分部門、分產(chǎn)品等一系列完整的成本核算體系，因而難以滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行對自身獲利能力和成本使用效率的分析。

3.成本分攤和成本效率分解困難

商業(yè)銀行是以提供金融服務產(chǎn)品為主的特殊行業(yè)，因而與其他工業(yè)企業(yè)相比，商業(yè)銀行中可直接歸屬于產(chǎn)品成本的直接成本占比較小，反而具有更高比例的隱形成本和間接成本。盡管商業(yè)銀行對成本管理的重要性普遍認同，但在具體管理中如何科學合理的根據(jù)產(chǎn)品、客戶等成本對象來分攤諸多間接成本和隱形成本成了銀行成本管理中的難題。這樣導致的直接結果是銀行無法獲得比較準確的明細化成本信息和成本效率分解，也無法進行下一步的成本管理的改進。

二、商業(yè)銀行成本領先戰(zhàn)略分析

（一）商業(yè)銀行的成本領先戰(zhàn)略

商業(yè)銀行的成本領先戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行通過提高自身的生產(chǎn)效率，通過消除浪費和嚴格的成本控制來實現(xiàn)比對手更低的成本，從而在競爭中贏得競爭優(yōu)勢3。在某種意義上，成本領先即微觀經(jīng)濟學理論中的生產(chǎn)者剩余，即客戶愿意支付的購買銀行所提供的價值的金額與銀行提供此價值所需花費的成本的差額。這就意味著，商業(yè)銀行若想取得競爭優(yōu)勢就只能通過兩種途徑：在同等價格水平下提供給客戶優(yōu)于其他銀行的高價值產(chǎn)品或控制成本以更低的價格提供給客戶同樣的價值產(chǎn)品。

從某種層面來看，銀行能否取得成本優(yōu)勢的關鍵因素在于相對成本的高低，這也可以用成本效能來表示，即成本效能=產(chǎn)品價值/產(chǎn)品成本。因此，成本領先戰(zhàn)略的應用必須在進行價值鏈分析的前提下，即把商業(yè)銀行的價值活動分為基本活動和輔助活動，然后分析導致各價值活動的成本和動因從而研究出獲得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的可能因素。在成本領先戰(zhàn)略下，“降低成本、提升價值”是一切企業(yè)都必須遵循的不二法則。

（二）商業(yè)銀行的價值鏈分析

價值鏈的概念由邁克爾·波特提出，他認為，每個企業(yè)都是一個集設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品等種種活動于一體的組織，所有這些活動就構成了企業(yè)的價值鏈。波特的價值鏈理論還認為，企業(yè)與企業(yè)的競爭不單單只是在某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。企業(yè)的整條價值鏈決定了企業(yè)競爭實力大強弱和競爭能力的大小。但不能忽略的是，在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都同樣的創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

三、商業(yè)銀行成本管理的實施策略

（一）全面成本管理

全面成本管理由作業(yè)成本制度發(fā)展而來，是一種現(xiàn)代化的成本管理理念。其核心思想是企業(yè)的全體成員以成本形成的全過程為管理對象，進行事前、事中和事后全面質(zhì)量管理。作業(yè)成本法是指以作業(yè)或活動為基礎，將企業(yè)消耗的資源按資源動因分配到作業(yè)或活動中和把作業(yè)收集的作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到成本對象中的核算方法，是目前西方最先進、采用最多的成本管理制度。

商業(yè)銀行全面成本管理旨在核算各項金融產(chǎn)品的真實成本，以此為依據(jù)進行產(chǎn)品創(chuàng)新與定價、市場定位的決策，以商業(yè)銀行作業(yè)為對象。銀行管理者首先進行作業(yè)流程的梳理，追蹤分析價值鏈上的作業(yè)動態(tài)流程，識別增值和高耗能作業(yè)，對其進行調(diào)整改進，達到降低成本提高效率的目的。

（二）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)先考慮企業(yè)的競爭地位，并引進成本管理。它的特點在于同時追求企業(yè)在市場競爭中的地位與傳統(tǒng)的成本管理，即在不損害企業(yè)競爭地位的同時關注企業(yè)在市場競爭中的地位。戰(zhàn)略成本管理關注的是不損害企業(yè)競爭地位的前提下尋找企業(yè)降低成本的途徑。

戰(zhàn)略成本管理的思想最早由西蒙提出，他指出，只有在了解競爭對手有關成本、價格、市場份額、投資報酬、盈利能力、變現(xiàn)能力等方面信息的前提下，才有可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。此外他還強調(diào)學習曲線與長期成本性態(tài)在衡量競爭優(yōu)勢中的重要性和了解競爭者成本結構的重要性4，從而尋求企業(yè)競爭力的提高與與成本持續(xù)降低的最佳路徑。

（三）成本管理著力點的選擇

在剖析了商業(yè)銀行的價值鏈和作業(yè)環(huán)節(jié)之后，可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行可控的成本管理的著力點有一下幾方面：

1.資金成本

利差收入占比高是國內(nèi)商業(yè)銀行收入結構的一個普遍特征。因此銀行的很大一部分成本來自于利息的支出，即資金成本是商業(yè)銀行的第一大成本支出。資金成本的支出取決于兩方面，一是來源與存貸款利差，在利率市場化尚未完全放開的情況下，這在很大程度上取決與國家政策；二是存款吸收量，這取決于商業(yè)銀行對各項存款的分配，商業(yè)銀行可根據(jù)自身的情況優(yōu)化改進。

2.風險成本

風險成本是商業(yè)銀行一項重要的成本支出，在我國主要表現(xiàn)為因信用風險而帶來的貸款風險損失。由于風險成本是商業(yè)銀行最大的潛在成本，美國和加拿大等先進西方國家都建立了非常有效的風險防范和控制體系。我國商業(yè)銀行的不良貸款率水平中，國有商業(yè)銀行的不良貸款率要比股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行高，因此在貸款的風險管理方面應更加重視。

3.營運成本

營運成本包括商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動中發(fā)生的各種管理性費用，如業(yè)務成本處理、人力資源成本、技術開發(fā)成本等方面。在營運成本管理中，主要是通過強化費用管理標準化，建立健全科學合理的費用預算、配置和評價機制，提高費用對收入的激勵約束效應。因此，銀行對存貸款的吸收、理財產(chǎn)品的銷售和中間業(yè)務提供的方式都應進行規(guī)劃布局，實現(xiàn)多種渠道有機結合下的成本最低效率最高。

四、提升商業(yè)銀行競爭力的成本策略選擇

首先，在銀行內(nèi)部樹立成本領先戰(zhàn)略和全面成本管理的理念。我國商業(yè)銀行建立和完善成本管理制度是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理機制的客觀要求，但在現(xiàn)實領域商業(yè)銀行的成本管理理念和成本領先戰(zhàn)略在銀行實際經(jīng)營管理中的運用相較于發(fā)達國家遠遠不夠。商業(yè)銀行應通過宣傳和培訓，并建立行之有效的工作機制為成本管理戰(zhàn)略提供硬件設施和軟條件。

然后，引入作業(yè)成本法和內(nèi)部資金轉移定價機制，分析各部門、產(chǎn)品的資本利用績效。作業(yè)成本法的理論基礎是產(chǎn)品、服務、客戶等成本對象消耗資源，以作業(yè)為中介，將各項支出按部門、產(chǎn)品按類別分攤，實現(xiàn)成本費用的細分管理，從而達到成本管理的針對性、規(guī)范化的目的。內(nèi)部資金轉移定價是指向資金使用部門收取利息并向資金提供部門支付利息。通過以上模式收集到銀行內(nèi)部各作業(yè)的資本成本后，進行對比分析，分別找出可以提高價值的作業(yè)項、價值產(chǎn)能低的作業(yè)項，以供下一步的資本分配優(yōu)化。

最后，優(yōu)化資本配置，實現(xiàn)資本成本的高效率利用和精細化管理。進行資本成本的計量、核算和評估之后，應對銀行的經(jīng)濟資本進行重新配置。應加大對優(yōu)勢產(chǎn)品和經(jīng)濟回報值高的產(chǎn)品的投入，同時適度回收對資本占用大但收益少的產(chǎn)品的投入。通過資本的重新有效配置和有效降低銀行的資本成本，達到一定投入值的效益最大化或效益一定的成本最小化。同時，重視產(chǎn)品服務價值的提升和風險控制。

五、結論

本文的主要觀點概括如下：

1.通過對我國國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行的績效的考察，同時結合風險因素，我國商業(yè)銀行的成本管理現(xiàn)狀并未達到最優(yōu)，成本管理效率仍有待提高。

2.商業(yè)銀行的成本管理無法適應現(xiàn)代化的成本管理要求的傳統(tǒng)成本管理機制和全面成本管理觀念缺乏是我國商業(yè)銀行成本管理能力不足的主要誘因。

3.“降低成本、提高價值”是商業(yè)銀行發(fā)揮成本優(yōu)勢的基本路徑，這就要求商業(yè)銀行控制成本提供給客戶同等的價值或價格相同時提供給客戶更有價值的產(chǎn)品和服務。銀行產(chǎn)品和服務的相對成本是關鍵點。

4.我國商業(yè)銀行實行成本領先戰(zhàn)略具體可通過三個方面：樹立全面成本管理的理念、評估作業(yè)成本、重新配置資本并注重風險控制和價值提升。（作者單位：廣西師范大學經(jīng)濟管理學院）

參考文獻：

[1]Mester，L.J，”A Study of Bank Efficiency Taking into Account Risk-preferences”，Journal of Banking&Finance.1996.20（6）.

[2]遲國泰、孫秀峰、蘆丹，《中國商業(yè)銀行成本效率實證研究》，《經(jīng)濟研究》，2005（6）

[3]劉錫良、劉軼，《提升我國商業(yè)銀行競爭力：成本領先戰(zhàn)略視角》，《金融研究》，2006（4）

[4]樂艷芬，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢[M].上海：復旦大學出版社，2006.