王力進(jìn)

摘 要：在中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，如何做好單純以O(shè)EM＼ODM為主的外銷模式向以市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的內(nèi)銷市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，是以外向型經(jīng)濟(jì)為主的寧波面臨的最為迫切的需求。文章分析了商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀，提出了從企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新的路徑。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型升級(jí) 營(yíng)銷創(chuàng)新 創(chuàng)新路徑 案例

中圖分類號(hào)：F274

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）04-278-03

近年來，寧波市及江浙滬地區(qū)，部分制造型企業(yè)倒閉，涉及制鞋、制衣、玩具加工、電子加工等勞動(dòng)密集型行業(yè)，也有些企業(yè)外遷。倒閉企業(yè)中，又以外銷企業(yè)、OEM企業(yè)居多，這些企業(yè)由于注重銷售而不注重營(yíng)銷，隨著一些國(guó)家貿(mào)易保護(hù)的實(shí)施和國(guó)際制造業(yè)向印度、東南亞等國(guó)家的梯次轉(zhuǎn)移，這些外銷型企業(yè)不得不把眼睛從外轉(zhuǎn)到內(nèi)外兼顧，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

一、商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來臨

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)更高形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)”。

今天，中國(guó)企業(yè)正處在國(guó)際和國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣以及國(guó)家政策導(dǎo)向等多重變化中，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜和多變，前幾年通過接訂單大規(guī)模生產(chǎn)的快速擴(kuò)張模式已經(jīng)難以持續(xù)，企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型和升級(jí)?，F(xiàn)在要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的變革。

全面的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)來臨，在具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，包括阿里巴巴、騰訊等企業(yè)已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了在全球競(jìng)爭(zhēng)中，以商業(yè)模式致勝。傳統(tǒng)的企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)背景下，迎來了千載難逢的歷史機(jī)遇，現(xiàn)在企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)入了變革期。

以全國(guó)有名的空調(diào)品牌為例，美的空調(diào)建立以批發(fā)商帶動(dòng)零售商的模式，海爾建立以零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)模式，奧克斯建立以區(qū)域總代理制+零售商相結(jié)合的混合營(yíng)銷模式。各種模式各有利弊，關(guān)鍵是作為品牌商，如何在營(yíng)銷模式上不斷創(chuàng)新達(dá)到適合自身發(fā)展的市場(chǎng)渠道。

美的模式規(guī)定批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷：一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守；規(guī)定制造商負(fù)責(zé)促銷。美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單，這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動(dòng)。規(guī)定共同承擔(dān)售后服務(wù)。在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。

這種模式雖然具有降低營(yíng)銷成本、可以利用批發(fā)商的資金、充分發(fā)揮渠道滲透能力的優(yōu)點(diǎn)，但也可能造成價(jià)格混亂和渠道的不穩(wěn)定等弊端。

在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務(wù)和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8%～10%之間——這在家電行業(yè)已經(jīng)非常好了。海爾模式的優(yōu)點(diǎn)是提高企業(yè)的利潤(rùn)水平、占據(jù)賣場(chǎng)位置，有利于品牌建設(shè)。一方面可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力；另一方面由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。但是，海爾模式的弊端是渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源，收效慢，管理難度大，一般的中小企業(yè)難以學(xué)習(xí)和效仿。

作為寧波家電業(yè)的代表品牌，奧克斯空調(diào)一直致力于品質(zhì)為基因的奧克斯品牌價(jià)值，先后發(fā)布第一個(gè)“品質(zhì)戰(zhàn)略”，確立了空調(diào)制造行業(yè)新的發(fā)展規(guī)范，借助“需求主導(dǎo)創(chuàng)新”的發(fā)展態(tài)勢(shì)，發(fā)布了全球首份《空調(diào)品質(zhì)白皮書》，探索依托“品質(zhì)戰(zhàn)略”的全新商業(yè)理念，突破一直依賴“市場(chǎng)和政策”驅(qū)動(dòng)體系的瓶頸，開創(chuàng)由“產(chǎn)品和用戶”驅(qū)動(dòng)的新商業(yè)模式。

目前，以寧波為代表的中國(guó)制造產(chǎn)業(yè)，很多企業(yè)的商業(yè)模式還處于低效率、高成本、非核心的層面，當(dāng)歐美人實(shí)現(xiàn)全球銷售并掌握“微笑曲線”兩端的設(shè)計(jì)和品牌兩塊市場(chǎng)，而把中間的制造環(huán)節(jié)留在中國(guó)、印度等發(fā)展中國(guó)家時(shí)，中國(guó)的企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)彎道超車，快速加快自己的發(fā)展，創(chuàng)新更具核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，才能面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)。

因此，筆者認(rèn)為商業(yè)模式變革成為寧波企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的關(guān)鍵。

二、外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的創(chuàng)新路徑

產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、成本不斷攀升、市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，作為習(xí)慣了“接單、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款”慣性思維的外貿(mào)企業(yè)，不得不開始重新學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新。

創(chuàng)新路徑一：制造產(chǎn)品創(chuàng)新。作為以產(chǎn)品為核心的外貿(mào)企業(yè)，實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新路徑是進(jìn)行內(nèi)銷市場(chǎng)營(yíng)銷的最佳選擇。在這里，有必要提到兩種產(chǎn)品創(chuàng)新的方式——改進(jìn)式創(chuàng)新和研制式創(chuàng)新，這兩種方式對(duì)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)比較有效。

改進(jìn)式創(chuàng)新，也稱跟進(jìn)模仿創(chuàng)新，對(duì)成熟甚至于暢銷的產(chǎn)品進(jìn)行某些功能、操作、外形等方面的改進(jìn)，使之更能滿足于消費(fèi)者的需求。海爾洗地瓜的洗衣機(jī)就屬于改進(jìn)式創(chuàng)新。改進(jìn)式創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新成本低，風(fēng)險(xiǎn)小，比較適合外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)，因?yàn)橥怃N企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、消費(fèi)者、渠道等一切是陌生的，如果一切重新開始，則成功的難度會(huì)很大，成功的概率會(huì)更加低。從學(xué)習(xí)借鑒同行的成功經(jīng)驗(yàn)入手，可以達(dá)到事半功倍的效果。

研制式創(chuàng)新。全新產(chǎn)品研制式創(chuàng)新指的是采用科學(xué)新知識(shí)、新原理和新技術(shù)，研究開發(fā)和生產(chǎn)不曾有過的全新產(chǎn)品。研制式產(chǎn)品創(chuàng)新有兩條途徑：一是瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)新潮流，將高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為實(shí)用性強(qiáng)、結(jié)構(gòu)新穎、與眾不同的創(chuàng)新產(chǎn)品，如太陽能熱水器、納米系列產(chǎn)品等實(shí)用性產(chǎn)品；二是從現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)和日常生活中發(fā)現(xiàn)普遍存在的卻又被人忽視的需求去研究開發(fā)新產(chǎn)品，例如，背背佳書包就是根據(jù)力學(xué)與人體學(xué)原理，針對(duì)背書包的中小學(xué)生而研發(fā)的創(chuàng)新成果。

創(chuàng)新路徑二：商業(yè)模式創(chuàng)新。某企業(yè)從事綠色新型墻材研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、施工，致力于通過世界上最先進(jìn)技術(shù)提供卓越的產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新，為中國(guó)高品質(zhì)建筑提供環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品和建筑個(gè)性化墻面裝飾解決方案，其獨(dú)立研發(fā)的綠色新型墻材液態(tài)石及貼片石系列產(chǎn)品，獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。然而，在好產(chǎn)品不等于好市場(chǎng)的時(shí)代，創(chuàng)新營(yíng)銷模式給好產(chǎn)品帶來了市場(chǎng)，才能成為企業(yè)領(lǐng)跑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

不同于建材行業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)、賣場(chǎng)、工程項(xiàng)目、自營(yíng)店、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、加盟代理和體驗(yàn)館等銷售模式，該企業(yè)提出的以集多種功能于一體的4S店為主體來開展產(chǎn)品銷售與服務(wù)的建材經(jīng)營(yíng)新模式。該模式在銷售（sale）上提出真實(shí)體驗(yàn)、共創(chuàng)價(jià)值的理念；在施工（structure）上提出標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)、高效的施工理念；在服務(wù)（service）上提出貼身定制、超值服務(wù)的理念；在信息（survey）上提出共建、共享、共同成長(zhǎng)的理念。這種模式綜合了傳統(tǒng)建材營(yíng)銷模式的優(yōu)點(diǎn)，又利用連鎖加盟方式為企業(yè)提供持續(xù)盈利的可能，有效解決了人才、資金方面的問題，并且能實(shí)現(xiàn)倍速增長(zhǎng)效益，成為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、競(jìng)爭(zhēng)突圍的創(chuàng)新之舉。商業(yè)模式的建立，短短三個(gè)月4S營(yíng)銷門店從之前的4個(gè)增加到55個(gè)。

創(chuàng)新路徑三：“混合制”下的市場(chǎng)一體化。一些企業(yè)開始尋求“混合制”特色的市場(chǎng)一體化路徑，通過對(duì)外直接投資建立銷售渠道，創(chuàng)建品牌，并購收購銷售渠道和悠久品牌，銷售合作，利益共享等多種方式，大大拓展了國(guó)際市場(chǎng)的占有程度，特別是與發(fā)達(dá)國(guó)家那些具有最新技術(shù)的企業(yè)合作或合資，打破國(guó)際技術(shù)和設(shè)備等封鎖，直接學(xué)習(xí)和利用到國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，先進(jìn)管理，從而壯大自己在國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、銷售等水平。

創(chuàng)新路徑四：“產(chǎn)消合一”下的市場(chǎng)一體化。在《財(cái)富的革命》一書中，托夫勒認(rèn)為知識(shí)將成為未來財(cái)富創(chuàng)造體系的主體。與“知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富”相匹配的則是“消費(fèi)生產(chǎn)者”趨勢(shì)的到來?！跋M(fèi)生產(chǎn)者”是指那些為了自己使用或者自我滿足而不是為了銷售或者交換而創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)或者經(jīng)驗(yàn)的人?！安徽撌亲鳛閭€(gè)人還是作為集體，只要我們既生產(chǎn)又消費(fèi)我們自己的產(chǎn)品時(shí)，我們就是在進(jìn)行‘產(chǎn)消合一。”

現(xiàn)在，越來越多廠家把部分生產(chǎn)過程或服務(wù)環(huán)節(jié)交由消費(fèi)者完成，而且還對(duì)這種“代勞”的行為收費(fèi)。這樣一方面使得消費(fèi)者有機(jī)會(huì)或更樂意參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造過程中，具有不一樣的體驗(yàn)，一方面大大節(jié)約了產(chǎn)品在市場(chǎng)調(diào)研階段和設(shè)計(jì)階段的人力成本和時(shí)間成本。近年來，某文具公司一改單純以O(shè)DM出口的方式，通過設(shè)立體驗(yàn)店的方式，建立以集團(tuán)采購和特色定制的方式，讓消費(fèi)者參與到產(chǎn)品DIY的方式中來，形成獨(dú)特的商業(yè)架構(gòu)。

創(chuàng)新路徑五：并購融合。2011年，寧波某公司收購德國(guó)公司，合并后，雙方將共同締造一家年銷售額超過70億元人民幣的汽車電子產(chǎn)品企業(yè)。德國(guó)公司連續(xù)20年位于世界汽車電子產(chǎn)業(yè)A級(jí)供應(yīng)商之列，近年躋身于前幾位，這不僅是中國(guó)企業(yè)最大的一起汽車電子國(guó)際收購案例，也是近年較大的一起民營(yíng)企業(yè)在歐債危機(jī)中進(jìn)行海外收購的案例。

該公司并購后實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)、管理和銷售的全方位融合，穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)，管理上進(jìn)行分工，融合文化建設(shè)。德國(guó)公司維持原來在歐美成熟市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)將一部分重心移向業(yè)務(wù)發(fā)展比較薄弱的新興市場(chǎng)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)這些具有較大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)加大投入，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。通過并購融合策略，協(xié)同效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。公司順利切入汽車電子產(chǎn)業(yè)鏈前端市場(chǎng)，開始為寶馬、奔馳、奧迪等高端汽車品牌配套，公司進(jìn)入新一輪快速增長(zhǎng)軌道，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值幾何級(jí)的增長(zhǎng)。

總之，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外銷企業(yè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷基礎(chǔ)薄弱，要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，一定要有營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、渠道、商業(yè)模式、管理機(jī)制、人才培育等全方位的創(chuàng)新和突破。

參考文獻(xiàn)：

[1] 彼得德魯克.卓有成效管理者的實(shí)踐.中信出版社，2006

[2] 托夫勒.財(cái)富的革命.中信出版社，2006.6

（作者單位：寧波新華聯(lián)商廈有限責(zé)任公司 浙江寧波 31500）

（責(zé)編：李雪）