作者簡(jiǎn)介：唐文焱（1986.07-），男，揚(yáng)州人，畢業(yè)于南京農(nóng)業(yè)大學(xué)，本科，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，研究方向：MBA。

摘要：在現(xiàn)代銀行業(yè)管理之中，人力資源管理戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是進(jìn)行績(jī)效考核。合理的績(jī)效考核體系，能夠把員工工作的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性提高上來(lái)，推動(dòng)銀行業(yè)向前發(fā)展，為銀行業(yè)增添活力。本文對(duì)銀行業(yè)績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并針對(duì)問(wèn)題，提出了構(gòu)建績(jī)效考核體系的策略。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；績(jī)效考核；體系；構(gòu)建

隨著迅猛發(fā)展的國(guó)民經(jīng)濟(jì)，以及國(guó)際化進(jìn)程的加速，各個(gè)企業(yè)面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，已經(jīng)開(kāi)始紛紛變革人力資源管理制度。而作為一種特殊的企業(yè)形式，銀行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)生活中，占據(jù)的重要的地位，是國(guó)家所重點(diǎn)管理和扶持的企業(yè)。正是因?yàn)殂y行業(yè)自身的特點(diǎn)，使其相比于一般的經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在人力資源績(jī)效管理方面，具有更大的難度。人力資源管理中的績(jī)效考核，是人力資源管理的關(guān)鍵組成，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成和員工工作效率的提升，發(fā)揮著巨大的作用。對(duì)銀行業(yè)合理的績(jī)效考核體系的建立，有助于促進(jìn)其可持續(xù)和健康的發(fā)展。

一、銀行業(yè)績(jī)效考核的概述

在銀行業(yè)管理戰(zhàn)略中，績(jī)效考核體系占有重要的地位，它是對(duì)銀行業(yè)和員工各方面利益產(chǎn)生保障作用。借助于績(jī)效考核，組織能對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)和考核，利用績(jī)效考核，更好的體現(xiàn)員工的績(jī)效結(jié)果，并針對(duì)問(wèn)題，采取有針對(duì)性的改進(jìn)措施，使員工明確自身工作的不足和缺陷，通過(guò)組織進(jìn)行整改。其宗旨是提升員工的績(jī)效，并促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

公平性的原則，是員工的績(jī)效考核的各項(xiàng)規(guī)定的前提條件?？?jī)效考核的公平性，能夠增強(qiáng)員工對(duì)考核的滿(mǎn)意度，杜絕由于考核者的尺度掌握不同而造成的不公平結(jié)果。

二、銀行業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

作為我國(guó)銀行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，國(guó)有銀行的績(jī)效考核一直以來(lái)都是備受關(guān)注。本文通過(guò)調(diào)查建設(shè)銀行和商業(yè)銀行，對(duì)這兩家商業(yè)銀行績(jī)效考核的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，探討了商業(yè)銀行績(jī)效考核的現(xiàn)狀。

1、工商銀行

結(jié)合政策資源配置和內(nèi)部等級(jí)管理，強(qiáng)化績(jī)效考核，整介資源，突出分類(lèi)指導(dǎo)，是工商銀行績(jī)效考核的辦法。其特點(diǎn)包括：

（1）實(shí)行統(tǒng)一考核。包括對(duì)指標(biāo)權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)值、指標(biāo)的統(tǒng)一，為使分類(lèi)指導(dǎo)力度加大，可采用分類(lèi)差別考核相結(jié)介的考核方式。

（2）建立指標(biāo)體系。建立14項(xiàng)、4大類(lèi)包括案件控制、業(yè)務(wù)發(fā)展、資產(chǎn)管理和效益管理的指標(biāo)體系，將風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值量考核和利潤(rùn)價(jià)值量考核突出?！?006年經(jīng)濟(jì)資本配置計(jì)劃實(shí)施方案》在2006年由工商銀行推出。但其利潤(rùn)價(jià)值指標(biāo)還不能與現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求完全相符合，對(duì)于資產(chǎn)成本的計(jì)算，并不是按照全部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)進(jìn)行的。

2、建設(shè)銀行

建設(shè)在國(guó)有四大商業(yè)銀行中，是最早將經(jīng)濟(jì)資本理念引入的?！督?jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理辦法》在2004年制定并推行。通過(guò)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本，以及對(duì)經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算的編制，來(lái)進(jìn)一步約束風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量。以經(jīng)濟(jì)資本作為核心指標(biāo)和先行指標(biāo)，編制資產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃。并有效配置信貸資源，進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)。目前，這種做法已經(jīng)取得了一定的成效。其績(jī)效考核的特點(diǎn)主要包括以下兩個(gè)方面：

（1）對(duì)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效，采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核，并從多個(gè)方面，涵蓋資本成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、中間業(yè)務(wù)、存款和貸款等進(jìn)行分析，對(duì)于各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（2）依據(jù)“考核增量、鎖定存量”的原則，對(duì)于各分行經(jīng)濟(jì)增加值增長(zhǎng)情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，同時(shí)將增量績(jī)效工資分配與增量考核結(jié)果掛鉤。

目前，從銀行業(yè)績(jī)效考核的總體狀況進(jìn)行分析，其績(jī)效管理的發(fā)展模式一般都經(jīng)歷三個(gè)階段：即從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束。其績(jī)效考核的特點(diǎn)包括：從分散和單一的規(guī)?？己讼蛳到y(tǒng)和綜合的經(jīng)營(yíng)考核轉(zhuǎn)化?？己藘?nèi)容也從傳統(tǒng)的單一的時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，如利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、存貨規(guī)模向以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)、以利潤(rùn)考核為核心的指標(biāo)轉(zhuǎn)變，同時(shí)對(duì)于以業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜和經(jīng)營(yíng)考核進(jìn)行兼顧，由定性考核轉(zhuǎn)變?yōu)槎靠己?。使銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)遵循目標(biāo)管理法導(dǎo)向，最終細(xì)化和量化到員工個(gè)人的績(jī)效考核中，將風(fēng)險(xiǎn)防范的績(jī)效考核和資產(chǎn)質(zhì)量的考核工作提到日程中來(lái)。由此，我國(guó)商業(yè)銀行將資本約束考核辦法和EVA績(jī)效考核相繼引入，即對(duì)效益指標(biāo)提供了保障，同時(shí)也對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了防范。

三、銀行業(yè)績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題

自從我國(guó)加入世貿(mào)組織后，在改進(jìn)人力資源制度方面，銀行業(yè)取得了一定的成績(jī)。但其相對(duì)滯后的績(jī)效考核卻對(duì)其人力資源優(yōu)勢(shì)的增長(zhǎng)形成了嚴(yán)重的制約。

1.績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏可操作性

目前銀行業(yè)缺乏可行性的、科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)。在對(duì)考核方案進(jìn)行制定時(shí)，容易出現(xiàn)不完整的內(nèi)容和不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)。這樣在具體的操作過(guò)程中，不能客觀的執(zhí)行其操作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對(duì)于考核結(jié)果和產(chǎn)生了一定程度的影響，無(wú)法做到公正和公平的績(jī)效考核。鑒于銀行業(yè)擁有復(fù)雜的人事關(guān)系，而主持考核的人，又不具備較高的素質(zhì)，同時(shí)缺乏一定的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，這樣會(huì)使績(jī)效考核出現(xiàn)偏差，僅僅是以主觀好惡進(jìn)行判斷。因此，評(píng)估之前，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是建立具有可行性的績(jī)效考核系統(tǒng)。做好這項(xiàng)工作，需要考核者和被考核者能對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，規(guī)避沖突的發(fā)生。

2.績(jī)效考核目標(biāo)不合理、考核方式呆板

目前銀行業(yè)績(jī)效考核具有較強(qiáng)的主觀性，僅僅是考核員工的績(jī)效表現(xiàn)，沒(méi)有制定合理的績(jī)效目標(biāo)，以及科學(xué)的進(jìn)度安排和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。銀行人力資源績(jī)效考核的系統(tǒng)模式可分為三個(gè)層次，即員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及整體的績(jī)效考核。然而對(duì)于這三個(gè)層次的績(jī)效考核目標(biāo)，大多數(shù)考核者和被考核者無(wú)法了解，僅僅將其視作一種管理手段。為了進(jìn)一步促進(jìn)銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須在每一個(gè)員工身上，層層分解整體考核目標(biāo)。但整體戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)際操作過(guò)程中，又總是脫離了個(gè)體績(jī)效指標(biāo)。表現(xiàn)為每個(gè)員工即便能非常出色的完成自己的績(jī)效考核指標(biāo)，但卻不能真正的實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，長(zhǎng)此以往下去，必然會(huì)對(duì)銀行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生影響。

商業(yè)銀行績(jī)效考核中具有繁多的產(chǎn)品種類(lèi)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，但對(duì)下級(jí)銀行的考核方式卻過(guò)于呆板，缺乏變通，指標(biāo)相對(duì)統(tǒng)一。為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，銀行業(yè)主要是通過(guò)統(tǒng)一的銀行產(chǎn)品的績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)總行考核支行的績(jī)效時(shí)，因?yàn)楦鱾€(gè)支行處在不同的地理位置上，會(huì)出現(xiàn)級(jí)差地租現(xiàn)象，使員工自身的凝聚力不強(qiáng)。

3.員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)模糊，缺乏主動(dòng)參與

因?yàn)橐恢币詠?lái)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，一些國(guó)有商業(yè)銀行具有相對(duì)緩慢的管理制度，對(duì)于人力資源績(jī)效管理的重要性不能真正認(rèn)識(shí)。不能在企業(yè)的日常管理中，真正的融入績(jī)效考核，而僅僅將其視為是人力資源部門(mén)的事情。同時(shí)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不重視，各級(jí)部門(mén)也只是應(yīng)付差事，使績(jī)效考核更多的是流于形式。一些員工甚至認(rèn)為績(jī)效考核就是填表打分，導(dǎo)致員工不能主動(dòng)參與。很多基層員工對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核的作用和目的不了解，為了單純的獲取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，而不重視風(fēng)險(xiǎn)的防范和產(chǎn)品的質(zhì)量。另外，在績(jī)效考核中，輕過(guò)程重結(jié)果的現(xiàn)象比較普遍。上下級(jí)之間溝通不順暢，不能及時(shí)的解決員工所遇到的問(wèn)題。管理層也不能及時(shí)的反饋員工績(jī)效考核的結(jié)果，最終導(dǎo)致員工不重視銀行的長(zhǎng)期發(fā)展，而僅僅是看重眼前的經(jīng)濟(jì)利益。長(zhǎng)此以往，會(huì)挫傷員工的歸屬感和積極性，無(wú)法使員工的技能和工作水平得到真正的提升，導(dǎo)致銀行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工經(jīng)營(yíng)行為的不統(tǒng)一。

4.銀行業(yè)缺乏良好的績(jī)效考核環(huán)境

銀行業(yè)在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下，政企不分，具有相對(duì)呆板的分配機(jī)制，同時(shí)員工具有過(guò)重的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。導(dǎo)致現(xiàn)代績(jī)效考核制度在實(shí)施的過(guò)程中，存在著諸多的困難。長(zhǎng)期的行政干預(yù)，使銀行業(yè)具有冗雜的人員結(jié)構(gòu)，同時(shí)滿(mǎn)足銀行業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量的人才又嚴(yán)重匱乏，這樣無(wú)形中減弱了銀行業(yè)績(jī)效考核的激勵(lì)作用。新的歷史時(shí)期，隨著逐漸擴(kuò)張的銀行業(yè)規(guī)模。人才缺乏合理的流動(dòng)機(jī)制，因?yàn)闅v史原因和原有制度的遺留，使銀行業(yè)具有非常惡劣的考核環(huán)境。

四、銀行業(yè)績(jī)效的考核方法

目前，銀行績(jī)效考核具有多種考核方法，主要包括以下幾種：

1、目標(biāo)管理法

是指管理層在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度的開(kāi)始，立足于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)于如何制定和實(shí)現(xiàn)，和下級(jí)員工共同探討，由此對(duì)各自的分目標(biāo)和責(zé)任進(jìn)行明確。目標(biāo)管理法對(duì)員工的共同參與非常重視，通過(guò)對(duì)任務(wù)的量化，將員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，提高了團(tuán)隊(duì)間的溝通能力。

2、KPI考核法

主要是指通過(guò)層層分解商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出影響銀行業(yè)績(jī)的那部分指標(biāo)，它能引導(dǎo)員工有效工作，具有更加明確的目標(biāo)，保證不與戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向相偏離。

3、BSC績(jī)效考核

通過(guò)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)、客戶(hù)四個(gè)方面的指標(biāo)，體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展和短期目標(biāo)的平衡、驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果指標(biāo)的平衡、非財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，并兼顧外部利益和內(nèi)部相關(guān)人員之間的平衡，是平衡計(jì)分卡的主要優(yōu)點(diǎn)。

4、EVA績(jī)效考核

銀行業(yè)稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與投入的資本成本之間的差額，即為經(jīng)濟(jì)增加值，它對(duì)資本的使用價(jià)值非常強(qiáng)調(diào)。EVA>0，表示價(jià)值由資本創(chuàng)造。EVA對(duì)資本的風(fēng)險(xiǎn)性和盈利性充分考慮，促進(jìn)了商業(yè)銀行自身的比較。

5、經(jīng)濟(jì)資本考核

RAROC指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)，它主要是基于銀行全部風(fēng)險(xiǎn)之上的資本。它相當(dāng)于EVA/風(fēng)險(xiǎn)資本，資本回收率是其概念的來(lái)源。它有利于商業(yè)銀行進(jìn)行橫向比較，對(duì)商業(yè)銀行哪個(gè)部分發(fā)生損失、哪個(gè)部分產(chǎn)生效益進(jìn)行了分解。

五、銀行業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建

實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性、安全性和盈利性，以及可持續(xù)發(fā)展，是銀行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了使銀行業(yè)績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題得到有效的解決，建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系，運(yùn)用科學(xué)的績(jī)效考核方法，非常關(guān)鍵，它能夠有效引導(dǎo)銀行業(yè)統(tǒng)一其經(jīng)營(yíng)行為和戰(zhàn)略目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)揮績(jī)效考核的作用，其關(guān)鍵在于績(jī)效溝通這個(gè)重要環(huán)節(jié)，而績(jī)效考核體系實(shí)質(zhì)就是一個(gè)封閉循環(huán)的過(guò)程。以下是銀行業(yè)構(gòu)架績(jī)效考核體系所需要采取的措施：

1、對(duì)績(jī)效考核的流程進(jìn)行規(guī)范

為了進(jìn)行規(guī)范化的銀行業(yè)人力資源管理，就需要制定嚴(yán)格的績(jī)效考核流程，以更好的實(shí)施績(jī)效管理制度。通常情況下，績(jī)效考核流程包括：對(duì)考核計(jì)劃的制定，對(duì)考核人員的選拔和培訓(xùn)。對(duì)信息資料的收集，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋與評(píng)估?？稍谝韵氯齻€(gè)方面應(yīng)用考核結(jié)果：

第一，向員工反饋，幫助員工對(duì)績(jī)效的改進(jìn)，直接領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工的績(jī)效考績(jī)結(jié)果，尤其是各分項(xiàng)的情況很熟悉，對(duì)影響結(jié)果的可能因素進(jìn)行分析，把客觀因素排除，找出主觀因素，把績(jī)效目標(biāo)書(shū)和崗位責(zé)任書(shū)制定好；第二，提供激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)；并根據(jù)調(diào)查結(jié)果對(duì)其適當(dāng)?shù)男薷?，使員工的業(yè)績(jī)得到改進(jìn)。以其工作水平和能力得到不斷提高是考核的目的所在，根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，并進(jìn)行人力資源應(yīng)用的深度開(kāi)發(fā)；三是提供科學(xué)依據(jù)，促進(jìn)銀行業(yè)自查活動(dòng)的開(kāi)展。

2、建立銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)者的約束機(jī)制

相比于一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往擁有更大的責(zé)任和權(quán)力，因此，必須加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束，通過(guò)約束和監(jiān)督機(jī)制的完善，增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制、考核和監(jiān)督。不僅要通過(guò)股份期權(quán)對(duì)其短期行為進(jìn)行約束，同時(shí)要通過(guò)年終考核和平時(shí)考核掛鉤，對(duì)其進(jìn)行全面的考核。及時(shí)運(yùn)行績(jī)效和結(jié)果，將考核盲點(diǎn)減少，為了實(shí)現(xiàn)真正意義上的約束，與經(jīng)營(yíng)者的利益相掛鉤。

3、采用定性與定量相結(jié)合的方式，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)

對(duì)員工的定量績(jī)效考核應(yīng)做到，對(duì)評(píng)價(jià)信息進(jìn)行搜集，采用數(shù)學(xué)手段來(lái)得到評(píng)價(jià)結(jié)果。定性評(píng)價(jià)是直接在做出判斷，采用直接打分的方式，進(jìn)行主觀分析。盡管定量考核是一種客觀的方式，不能真正的量化各項(xiàng)考核指標(biāo)。例如對(duì)員工服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)，往往具有比較明顯的模糊性和主觀性。因此必須采用定性與定量相結(jié)合的方式，進(jìn)行員工績(jī)效的考核。如對(duì)客戶(hù)經(jīng)理每個(gè)月需要完成的最低存貸款進(jìn)行固定，然后在月底考察其完成情況，在年終對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行匯總。在每一年的年末，在對(duì)其素質(zhì)和總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。最后，匯總定性與定量結(jié)果，依據(jù)一定比例進(jìn)行計(jì)算。作為全年成績(jī)考核。

六、實(shí)施績(jī)效考核需要主要的關(guān)鍵點(diǎn)

1、實(shí)施自上而下的績(jī)效管理

為了促進(jìn)績(jī)效管理的順利實(shí)施，應(yīng)實(shí)施自上而下的績(jī)效管理，但它也不可避免的有一定的風(fēng)險(xiǎn)存在。首先，應(yīng)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)。幫助他們掌握一定的技巧，通過(guò)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立，能有效的評(píng)估員工的績(jī)效。其次，績(jī)效考核管理人員應(yīng)具提問(wèn)、傾聽(tīng)、解釋和激勵(lì)等各種技巧，善于進(jìn)行人際溝通，以保證順利的運(yùn)行績(jī)效考核系統(tǒng)。

2、績(jī)效考核應(yīng)遵循公開(kāi)化和透明化的原則

為了能順利實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)堅(jiān)持公開(kāi)化和透明化的原則。在對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行實(shí)施時(shí)，需要進(jìn)行必要的溝通，讓員工清楚考核的流程以及對(duì)自己的影響?？勺寙T工親身參與對(duì)績(jī)效相關(guān)的數(shù)據(jù)的收集，這樣既能將精力和時(shí)間節(jié)省下來(lái)，同時(shí)也不會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性產(chǎn)生懷疑。

3、對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施運(yùn)行提供有效指導(dǎo)

為了順利實(shí)施績(jī)效管理計(jì)劃，需要用現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)來(lái)指導(dǎo)新的績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)。管理人員需要深入各個(gè)部門(mén)，對(duì)員工正確的使用績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。為了推進(jìn)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，對(duì)于在實(shí)施過(guò)程中難以衡量的、需要界定的工作進(jìn)行有效指導(dǎo)。

4、進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通

要想真正的改變銀行業(yè)的現(xiàn)狀，通過(guò)一次績(jī)效考核是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須進(jìn)行必要的階段性的績(jī)效回顧和溝通工作。銀行業(yè)只有經(jīng)過(guò)多次績(jī)效考核結(jié)果反饋，使員工真正體會(huì)到績(jī)效考核帶來(lái)的好處，切實(shí)提升了自身的利益，并為企業(yè)帶來(lái)最大化的價(jià)值，員工才會(huì)積極參與。而對(duì)績(jī)考核體系進(jìn)行完善的重要方法，就是管理者對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)，以及和員工之間及時(shí)和有效的溝通。

結(jié)論

現(xiàn)代銀行業(yè)正在實(shí)施的管理措施，就是運(yùn)用適合自己銀行業(yè)的績(jī)效考核，但它具有兩面性，利用得科學(xué)合理將對(duì)銀行業(yè)的發(fā)展和員工的進(jìn)步產(chǎn)生有力的推動(dòng)作用；而運(yùn)用不符合銀行業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核，會(huì)對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)生不利的影響，隨著日臻成熟的銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，就更加凸顯了其績(jī)效考核體系的重要性。因此建立良好的績(jī)效考核體系，可促進(jìn)銀行業(yè)健康和持久的發(fā)展。（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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