吳國耀

摘 要：隨著政府監(jiān)管力度、公眾維權(quán)意愿不斷加強(qiáng)，同時國家電網(wǎng)公司（以下簡稱國網(wǎng)公司）95598熱線服務(wù)電話的全業(yè)務(wù)集中，投訴成為衡量供電服務(wù)水平的重要因素。國網(wǎng)福建電力公司（簡稱福建電力）經(jīng)過多年的探索與實踐，建立了以問題為導(dǎo)向的投訴管控機(jī)制，通過應(yīng)用全流程客戶滿意度評價工具（簡稱CCSA）開展典型案例全流程穿透分析，挖掘服務(wù)存在短板并迅速解決，取得管控的較好成效。

關(guān)鍵詞：問題導(dǎo)向；CCSA；投訴管控

中圖分類號：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）15-0140-02

1 實施背景

近年來，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化給供電服務(wù)帶來了新的挑戰(zhàn)。

1.1 外部環(huán)境

①來自市場的壓力。伴隨新能源的發(fā)展、低壓分布式電源大量接入，增供促銷壓力越來越大；②政府監(jiān)督的壓力。隨著公眾維權(quán)意識的增強(qiáng)、社會監(jiān)督力量逐漸強(qiáng)大。現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)依靠買電、賣電獲取購銷差價收入的盈利模式即將改變；③來自客戶需求變化的壓力。消費(fèi)者的個性化需求越來越多，新需求的涌現(xiàn)越來越快且期望越來越高，對客戶服務(wù)提出了更高的要求。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)越來越成為電網(wǎng)企業(yè)的“生命線”，提升對客戶問題的及時感知、傳遞和響應(yīng)能力，在當(dāng)前形勢下愈發(fā)重要。

1.2 內(nèi)部環(huán)境

①電網(wǎng)企業(yè)自然壟斷的特性決定了服務(wù)上的自然缺陷，內(nèi)部提升服務(wù)意識和服務(wù)水平的原動力不足；②國網(wǎng)公司實施的“三集五大”改革解決了垂直專業(yè)管理和扁平化管理，但各專業(yè)部門之間壁壘高，橫向協(xié)同難，客戶服務(wù)很難進(jìn)行全流程穿透和推動；③內(nèi)部對標(biāo)的壓力。隨著95598全業(yè)務(wù)的集中，使得各省服務(wù)水平更直觀地展現(xiàn)在同一平臺上。

2 內(nèi)涵與做法

福建電力依據(jù)服務(wù)現(xiàn)實，進(jìn)行問題深度分析和閉環(huán)跟蹤，持續(xù)觸發(fā)和發(fā)動服務(wù)管理改進(jìn)，以期改變各自專業(yè)為政、解決流程穿透力不足的問題，實現(xiàn)服務(wù)管理的針對性、有效性，減少服務(wù)差錯。

2.1 理論依據(jù)：CCSA工具原理與典型案例工作法

2.1.1 服務(wù)質(zhì)量差距模型

引入服務(wù)質(zhì)量差距模型，對客戶期望和感知之間的五個差距以及它們造成的結(jié)果和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析。

2.1.2 全流程客戶滿意度評價（Closed-loop Customer Satisfa-

ction Assessment，簡稱“CCSA”）

CCSA評價體系是以客戶需求為中心，通過將各業(yè)務(wù)范疇由外部客戶向內(nèi)部服務(wù)層、內(nèi)部支撐層逐層分解、逐級追溯，找到各流程節(jié)點間的交互點，依據(jù)客戶感知五維度（即：質(zhì)量高、辦理快、態(tài)度好、信息準(zhǔn)、夠安全），梳理出外、內(nèi)部評價點及其評價內(nèi)容，查找引起客戶不滿意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不合理、服務(wù)水平不合格等內(nèi)部管理問題，并指導(dǎo)后臺業(yè)務(wù)改進(jìn)，實現(xiàn)閉環(huán)管理，如圖1所示。

2.1.3 典型案例工作法

典型案例是對實際工作中特別有效或無效的工作行為進(jìn)行描述。當(dāng)大量的這類小事例收集起來以后，按照它們所描述的情形進(jìn)行歸納分類，推動對實際工作要求的了解。

2.2 組織保障：組建調(diào)查大隊，寫實服務(wù)現(xiàn)狀

組建調(diào)查大隊，通過預(yù)定調(diào)查方式，開展周期性、專題性、常態(tài)性及其他臨時性調(diào)查，寫實供電服務(wù)現(xiàn)狀，傳遞客戶聲音，將問題解決在客戶感知之前。

2.3 系統(tǒng)支撐：建立服務(wù)快速響應(yīng)信息平臺

整合配電地理信息GPMS系統(tǒng)、營銷業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)、配網(wǎng)生產(chǎn)搶修指揮平臺等資源，建立服務(wù)快速響應(yīng)信息平臺，增強(qiáng)了輔助研判、停電管理等功能，實現(xiàn)“多種研判輔助信息一個界面調(diào)閱，多個監(jiān)控界面同一窗口呈現(xiàn)”功能，提前發(fā)現(xiàn)問題和預(yù)警，并運(yùn)用CCSA工具進(jìn)行歸因整改。

2.4 機(jī)制管控：準(zhǔn)確定位關(guān)鍵問題，推動改進(jìn)效果的提升

2.4.1 快速協(xié)同處理機(jī)制

投訴工單由省客戶服務(wù)中心進(jìn)行初步研判，提出處理要求，市縣公司快響中心實時管控，協(xié)同會商。

2.4.2 典型案例全流程穿透分析機(jī)制

①研究應(yīng)用CCSA工具開展典型案例全流程穿透分析的方法；②分層級對投訴工單進(jìn)行逐單穿透分析。省公司對重復(fù)投訴、國網(wǎng)督辦工單等典型事件逐單現(xiàn)場穿透，發(fā)布投訴警示錄。市縣公司通過專業(yè)協(xié)同網(wǎng)對所有投訴工單、不滿意工單組織單單穿透，組織整改。

2.4.3 服務(wù)專題分析

匯總?cè)⊥对V問題，對突出問題和難點問題開展專題分析，通過綜合監(jiān)督例會的方式，觸發(fā)至公司決策層，形成由總經(jīng)辦督辦的改進(jìn)事項，促使?fàn)I銷與生產(chǎn)專業(yè)協(xié)同改進(jìn)，建立了跨專業(yè)管理協(xié)同機(jī)制。

2.4.4 幫扶指導(dǎo)

建立月度投訴督辦機(jī)制，不定期對重復(fù)投訴等下發(fā)督辦件。對投訴整改不到位的單位，由營銷部和客戶服務(wù)中心進(jìn)行輔導(dǎo)，并召開投訴分析會。

2.4.5 約談督辦

對情節(jié)嚴(yán)重、問題突出的單位，由公司人董部約談或通過高層會議重點督辦。

3 實施效果

3.1 有力地推動服務(wù)突出問題的解決

2014年全年向公司月度綜合監(jiān)督例會提供了13個專題報告，被采納并督辦17個事項，在12月開展的“回頭看”調(diào)查中，有顯著改善的12項，正在改善的5項。

3.2 投訴量有效降低

2014年福建電力每百萬客戶投訴量位居國網(wǎng)公司正向第一名，比2013年減少了81.70%，如圖2所示。

3.3 第三方客戶滿意度顯著提升

2014年第三方客戶滿意度達(dá)到73.66，比2013年提升0.39，比2012年提升0.85，如圖3所示。

3.4 得到政府部門的認(rèn)可

2014年能監(jiān)辦轉(zhuǎn)辦的客戶訴求件減少了41.18%，省消費(fèi)者委員會主動組織實施消費(fèi)者體驗等活動，讓消費(fèi)者更多了解供電企業(yè)所做的努力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 梁彥明.服務(wù)營銷管理[M].廣州：暨南大學(xué)出版社，2004.