王榮　吳慧

在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的21世紀，高科技高文化高教育的背景之下，人才涌現(xiàn)人力勞動市場。然而，企業(yè)招工難，員工離職跳槽新企業(yè)等現(xiàn)象卻日趨嚴重。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營的核心是經(jīng)營人才，更有很多企業(yè)會加大人力投資，進行人員培訓(xùn)，如果沒有一套成熟的留人機制，企業(yè)在不與其他企業(yè)競爭的情況下，能否生存下來都是未知數(shù)。本論文以現(xiàn)代中小型企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀為例，結(jié)合對培訓(xùn)管理理論的創(chuàng)新，探討了在員工培訓(xùn)后從精神、制度、待遇等方面減少員工離職，解決培訓(xùn)有效性問題，將企業(yè)利益損害降到最低。

近幾年，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營之間的相互競爭，已經(jīng)逐漸演變成人才的競爭。由于人才流動現(xiàn)象愈演愈烈，甚至有些中小型企業(yè)的跳槽率達到了25%～30%，這引起了企業(yè)的加倍關(guān)注。專家認為，企業(yè)人員流動率應(yīng)當(dāng)保持在10%以上20%以下，超過這一比例會給企業(yè)造成不小程度的人力資本損耗，并且優(yōu)秀員工的流失一定程度上會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，嚴重的會帶來毀滅性的后果。例如，中小型企業(yè)核心員工跳槽，團隊效應(yīng)有可能會造成企業(yè)失去更多的員工；經(jīng)理人離職，會導(dǎo)致客戶資源流失，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，僅中國IT企業(yè)人才年平均流動比例就達到三分之二以上，甚至有些企業(yè)會因此失去核心技術(shù)，從而走向破產(chǎn)邊緣。

事實上，改革開放以來，中國人更多地選擇自主創(chuàng)業(yè)，眾多企業(yè)已經(jīng)面臨招工難的問題，當(dāng)然，這里的“工”指的是有文化，有素質(zhì)，有干勁，有道德的“四有員工”。很多中小型企業(yè)為了招攬員工和降低員工流動率會制定高質(zhì)量的培訓(xùn)計劃，投入大量的財力成本，吸引人才。然而培訓(xùn)后，得到的是員工無情的離去。花錢搞培訓(xùn)，人才流失反而更嚴重，這種情況對企業(yè)的經(jīng)營帶來不小的沖擊，企業(yè)老板更是叫苦不迭，甚至不愿意再投資進行員工培訓(xùn)。

中小型企業(yè)培訓(xùn)后人才流動幅度更大，其原因是不該培訓(xùn)還是培訓(xùn)后沒有進行有效的管理，為了企業(yè)的長期發(fā)展，這類問題必須得到解決。

從一項大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)去向調(diào)查報告來看，相當(dāng)一部分優(yōu)秀大學(xué)生選擇海外就業(yè)；一部分選擇國內(nèi)外企，外企優(yōu)厚的待遇、提供良好的工作條件以及科學(xué)高效的人員管理模式都深深吸引著中國的優(yōu)秀學(xué)子；一部分選擇經(jīng)營效益好的，有保障的國有企業(yè)；只有很少一部分會選擇走進中小型企業(yè)，其中大多數(shù)還是為了獲取大企業(yè)所要求的就業(yè)經(jīng)驗?zāi)晗?。由此中小型企業(yè)的人才是極其匱乏的，他們退而求其次地選擇一般的大學(xué)畢業(yè)生，大專畢業(yè)生以及高職畢業(yè)生，然而，他們的知識和技能以及沒有工作經(jīng)驗等現(xiàn)有條件達不到企業(yè)要求，因此對其進行培訓(xùn)是企業(yè)的長久發(fā)展的必然選擇。然而，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施促使員工培訓(xùn)后能夠為企業(yè)付出更多，創(chuàng)造最大價值呢？

建設(shè)企業(yè)文化，實現(xiàn)精神留人

中小型企業(yè)大多是民營企業(yè)，有些老板不是職業(yè)經(jīng)理人出身，難免會忽略企業(yè)文化的建設(shè)。員工剛開始進入企業(yè)時，或許是因為優(yōu)厚的報酬留下來，但是時間久了之后，當(dāng)員工在培訓(xùn)之后本身素質(zhì)得到提高，他會覺得企業(yè)給予的工作目標和條件與他自身期望的價值已經(jīng)偏離，很大可能會選擇離開企業(yè)。

所謂文化留人，就是通過塑造企業(yè)文化，用組織精神留人。不可否認，良好的企業(yè)文化可以產(chǎn)生積極的員工導(dǎo)向作用，增強團隊凝聚力，員工在這樣的背景下容易被激勵與約束，產(chǎn)生強烈的企業(yè)歸屬感，這將會提高員工的工作效率，對企業(yè)目標的實現(xiàn)也會事半功倍。除了上述功能，企業(yè)文化更是吸引人才的重要因素。其實這一方面，日本遠比其他國家做得都要好。舉個例子來說，日本企業(yè)崇尚家庭式企業(yè)文化，這種文化強調(diào)企業(yè)是一個大家庭，員工和雇主之間更像親屬，在一些情況下福利有可能是張旅行機票又或是三張家庭游樂園門票。另外企業(yè)在決策時實行稟議制，吸納各方建議，以保持群體參與度。這種人性化的企業(yè)管理理念讓員工感覺得到了尊重，更加心甘情愿為企業(yè)付出每一分的努力，珍惜企業(yè)對自己的信任，離開企業(yè)更是不可能。

健全培訓(xùn)制度，防范人員流失

企業(yè)不可以將人員流失全面歸因于培訓(xùn)的錯誤性，從而選擇不再培訓(xùn)員工。然而，倘若企業(yè)不進行沒有員工培訓(xùn)，結(jié)果就是招不到一個員工，原因在于沒有培訓(xùn)就沒有技能提升，而提升的背后是加薪升職和自我價值實現(xiàn)。因此，當(dāng)員工培訓(xùn)后卻選擇離職原企業(yè)，作為人力資源管理者，首先應(yīng)該審視培訓(xùn)制度是否存在問題，培訓(xùn)內(nèi)容又能否讓員工學(xué)以致用于工作任務(wù)，給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，又或者是現(xiàn)有制度是否有約束員工在培訓(xùn)后要繼續(xù)為公司服務(wù)的條例等。

企業(yè)為了防范員工培訓(xùn)后轉(zhuǎn)落他家，就多數(shù)企業(yè)的處理情況來看，從培訓(xùn)前，培訓(xùn)內(nèi)容兩個階段著手進行，人員流動率會降低不少。

在培訓(xùn)前，企業(yè)應(yīng)該對公司本身和員工受益雙方的受益情況進行評估，若該項目培訓(xùn)是企業(yè)迫切需求的，并且培訓(xùn)的內(nèi)容是本行業(yè)的稀缺資源，那么該項目培訓(xùn)勢必要進行，企業(yè)選人就要更加謹慎，應(yīng)當(dāng)盡量選擇入職時間長的，工作表現(xiàn)好的，忠誠度高的三條件都滿足的員工。在此之后，企業(yè)需擬定培訓(xùn)協(xié)議書，要求參與培訓(xùn)的員工簽署，明確表示員工在培訓(xùn)中應(yīng)該享有的權(quán)利和在培訓(xùn)后有為公司服務(wù)兩年以上（期限可以由培訓(xùn)成本和預(yù)期收益年限決定，但一定要在協(xié)議中明確表示，員工自愿簽署）的義務(wù)，并且在協(xié)議中應(yīng)該提高員工之后的發(fā)展方向和機會，提高其參加培訓(xùn)的意愿度。培訓(xùn)協(xié)議書在企業(yè)中的運用既維護了自身利益，又給員工留下了制度嚴明的印象，保障員工利益。

培訓(xùn)期間，根據(jù)企業(yè)目標和員工自身條件優(yōu)勢，制定完整的培訓(xùn)規(guī)劃，不再讓培訓(xùn)顯得倉促化，盲目化和無用化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多去培訓(xùn)基地巡查，鼓勵受訓(xùn)員工積極參與培訓(xùn)，提升自己。在培訓(xùn)中甚至可以推行競爭式學(xué)習(xí)法，達到縮短培訓(xùn)時間，提高培訓(xùn)效率的目的。

薪酬適度調(diào)整，發(fā)展機會留人

薪酬在一定程度上是傳達的信息是地位，成就，才能和領(lǐng)導(dǎo)的肯定。對于一些人來說，薪酬比企業(yè)能給他們的任何東西都重要。培訓(xùn)之后，員工的知識和技能會得到提升，接受的任務(wù)自然就會比培訓(xùn)之前繁重。倘若薪酬還保持和以前一樣，員工會認為自己的勞動沒有得到等值的回報，就會產(chǎn)生離職的想法，特別是別的企業(yè)在此時愿意以更高的薪酬招聘他們，這種想法就會更強烈。雖然這種行為是不道德的，但是這是人以自我利益為優(yōu)先的本能體現(xiàn)，是可以理解的。當(dāng)然，并不是說薪酬提高，員工就不會有離職想法。當(dāng)其看到雖然薪酬提高，自己表現(xiàn)的再好，員工的工作始終沒有太大變化，領(lǐng)導(dǎo)絲毫不提升職問題，這樣發(fā)展前景可以望到頭的企業(yè)，會大大降低員工干勁，想要迅速逃離。

薪酬調(diào)整大體可以從以下兩個方面進行：在員工培訓(xùn)后，根據(jù)其原有工資的基礎(chǔ)上，增長5%～10%，此處比例由培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)后工作的繁重程度定。此舉在全企業(yè)所有員工面前公示，這樣對于提高其他員工的培訓(xùn)積極性有一定作用，員工的工作干勁會比以前更高。不可以只對其實施增長薪酬，對于表現(xiàn)極其優(yōu)秀的員工，結(jié)合他的工齡和工種，可以實施新型的“員工持股計劃（ESOP）”。ESOP是一項雙重機制的養(yǎng)老金計劃，涵蓋激勵和福利兩個方面，將員工退休時的財富與公司業(yè)績聯(lián)系在一起，具有長期性。在這里可以將ESOP和薪酬調(diào)整相結(jié)合，即將員工增長的那部分薪酬入股企業(yè)，作為其以后的養(yǎng)老金福利，這樣員工為企業(yè)打工歸根是為自己的以后打工。

在薪酬問題解決之后，馬歇爾需求層次理論談到當(dāng)?shù)蛯哟涡枨鬂M足后，高層次需求就會明顯。員工渴望被肯定，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)提升他們的職位，不能說全部提升，畢竟組織結(jié)構(gòu)層級有限，但是可以根據(jù)企業(yè)情況，提升一個員工的職位，讓其他所有員工看到發(fā)展機會的存在。這一方面，組織結(jié)構(gòu)為扁平式的企業(yè)更應(yīng)該慎重處理。慎重不代表不實施，發(fā)展機會不僅僅是吸引員工繼續(xù)留在企業(yè)的重要因素，更是企業(yè)是否能夠持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的一個重要體現(xiàn)，是活力與動力的象征。

薪酬調(diào)整，發(fā)展機會留人，從生理和心理兩個層次滿足員工的需求，才能更大程度地抓住員工。

總而言之，國內(nèi)現(xiàn)階段培訓(xùn)的有效性不強，短期內(nèi)企業(yè)有可能花費的成本要大于員工創(chuàng)造的受益。然而，企業(yè)要想招到更優(yōu)秀的員工，更長久地發(fā)展下去，員工培訓(xùn)是必須要進行的開發(fā)項目。然而對于培訓(xùn)后如何留住人才，讓其為企業(yè)更好地服務(wù)這一問題，我的建議只是從理論上片面提出的，我相信，企業(yè)在將來不斷地探索和總結(jié)過往經(jīng)驗的過程中會找到更好的解決方法。