徐哲俊，徐琳棟

（延邊大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，吉林 延吉 133002）

在激烈的環(huán)境變化中，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的成功決定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境①超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是指產(chǎn)品的生命周期變短、新技術(shù)或者預(yù)想不到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、行業(yè)整合等企業(yè)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。中探索機(jī)遇，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)迅速進(jìn)入新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的能力決定企業(yè)能否繼續(xù)生存。［1］尤其是，隨著企業(yè)生命周期的縮短，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的開拓與企業(yè)新創(chuàng)收模型成為企業(yè)生存的決定性因素。在市場(chǎng)聚變時(shí)期，46%的全球化公司認(rèn)為企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素是新產(chǎn)品開發(fā)。［2］與積極開發(fā)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目以及持續(xù)發(fā)展的企業(yè)相比，固守現(xiàn)有業(yè)務(wù)的企業(yè)急速衰落。有著131年歷史的柯達(dá)公司雖然發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，但是以沒有效益性為理由推遲新產(chǎn)品上市，而只看重膠片相機(jī)市場(chǎng)，2012年公司面臨了破產(chǎn)結(jié)局。

表1 韓國(guó)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的認(rèn)知差異

韓國(guó)企業(yè)通過現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓、改善產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率最大化。如上表1所示，韓國(guó)企業(yè)雖然在設(shè)定好標(biāo)桿對(duì)手和目標(biāo)之后，及時(shí)確保和投入必要的資源來(lái)發(fā)揮有效的執(zhí)行力，但是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先開拓新業(yè)務(wù)項(xiàng)目并及時(shí)推進(jìn)的能力相對(duì)不足。

組織敏捷性是開發(fā)和推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的核心要素。新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的成功取決于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加敏捷地發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和確保所需資源。90%的全球公司高層管理者指出，組織敏捷性是新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的成功和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最重要因素。［3］有效地利用組織敏捷性是公司維持差別化、持續(xù)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及抓住新業(yè)務(wù)項(xiàng)目機(jī)會(huì)的有效方法。［4］超一流企業(yè)只限于當(dāng)前業(yè)務(wù)的成功，而不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新變化，最后迅速衰退的案例也很多。例如，諾基亞雖然在2004年已有制作智能手機(jī)的技術(shù)，但是只看重現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，最終失去了智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力。［5］本文對(duì)韓國(guó)企業(yè)組織敏捷性的現(xiàn)狀及提高組織敏捷性的戰(zhàn)略方向進(jìn)行分析，從中歸納出對(duì)提高我國(guó)企業(yè)組織敏捷性的啟示，并提出提高我國(guó)組織敏捷性的措施。

一、組織敏捷性的定義和類型

組織敏捷性是指組織迅速察覺環(huán)境變化以及根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)靈活地做出應(yīng)對(duì)的能力。組織敏捷性包括速度、隨時(shí)警戒和靈活性，因此敏捷性是比速度更廣泛的概念。速度是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)決策、運(yùn)營(yíng)的迅速性和有效性的概念，而靈活性是除了速度以外，通過隨時(shí)警戒（alertness）、察覺環(huán)境變化、探索多種途徑（multi－direction）、靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。Sull（2010）研究結(jié)果揭示3種不同類型的敏捷性：戰(zhàn)略敏捷性、業(yè)務(wù)組合（portfolio）敏捷性和運(yùn)營(yíng)敏捷性。［6］

戰(zhàn)略敏捷性是指發(fā)現(xiàn)并把握改變游戲規(guī)則的機(jī)遇的能力。為迅速察覺不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)和把握新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的機(jī)遇，戰(zhàn)略敏感性是非常必要的。在開拓新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，適時(shí)迅速退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)的能力也是重要的因素。IBM的EBO（Emerging Business Organization）發(fā)現(xiàn)并把握新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)實(shí)行實(shí)期權(quán)（real option）戰(zhàn)略，在初期利用少量資源投入到多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目（item）之后，進(jìn)一步進(jìn)行項(xiàng)目篩選。

業(yè)務(wù)組合敏捷性是指迅速高效地確保分配資源（包括現(xiàn)金、人才和管理層注意力），并根據(jù)市場(chǎng)變化靈活地調(diào)整產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)單位的能力。由于新業(yè)務(wù)項(xiàng)目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)項(xiàng)目的沖突和牽制，所以很難確保人力、資金等必要資源。因此，必須將資源從前景不佳的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到更有吸引力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，組織通過持續(xù)地調(diào)整資源分配，對(duì)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行及時(shí)靈活的調(diào)整，是核心任務(wù)。2004年，西門子公司通過西門子一體化（Siemens One）戰(zhàn)略從部門利己主義觀點(diǎn)中掙脫出來(lái)，在執(zhí)行新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，西門子對(duì)很多事業(yè)部重新調(diào)整資源和力量進(jìn)行再分配。

運(yùn)營(yíng)敏捷性是指靈活有效地運(yùn)行管理系統(tǒng)（制度、組織、IT系統(tǒng)等），迅速執(zhí)行新業(yè)務(wù)項(xiàng)目計(jì)劃的能力。組織在確定目標(biāo)之后，需要具有盡快運(yùn)行的能力和根據(jù)環(huán)境變化迅速調(diào)整計(jì)劃和行動(dòng)的能力。組織為了應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，應(yīng)以靈活的管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，發(fā)揮強(qiáng)有力的推進(jìn)力。Zara公司以卓越的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，收集顧客需求和消費(fèi)偏好的數(shù)據(jù)，迅速推出了新產(chǎn)品。

二、韓國(guó)企業(yè)組織敏捷性的現(xiàn)狀和戰(zhàn)略方向

（一）韓國(guó)企業(yè)的組織敏捷性現(xiàn)狀

為了測(cè)量韓國(guó)企業(yè)的組織敏捷性程度以及分析組織敏捷性的3個(gè)類型對(duì)企業(yè)成果的影響關(guān)系，在2012年1月9日－13日期間，本研究以SERICEO、SERIPRO、SERI.org等441家會(huì)員企業(yè)為研究對(duì)象進(jìn)行了問卷調(diào)查，并訪談（Interviews）推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的企業(yè)和IT企業(yè)的管理者，調(diào)查了組織敏捷性類型、組織敏捷性的影響因素。在正式發(fā)放問卷之前進(jìn)行了問卷初稿測(cè)試以糾正模糊的題目，通過專家咨詢對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行了修改與完善。該問項(xiàng)采用5分尺度，把5分尺度換算為100分滿分（1＝0分，2＝25分，3＝50分，4＝75分，5＝100分）。

為了檢驗(yàn)敏捷性的3個(gè)維度對(duì)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目成果的影響，把組織文化、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模作為控制變量，采用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行了層級(jí)回歸分析（Hierarchical Regression Analysis）。通過影響因素的符號(hào)、大小和所達(dá)到的顯著性水平來(lái)判斷影響力。

表2 回歸分析結(jié)果

分析結(jié)果如表2所示，組織敏捷性的3個(gè)類型對(duì)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目成果產(chǎn)生的影響力順序是：戰(zhàn)略敏捷性＞運(yùn)營(yíng)敏捷性＞業(yè)務(wù)組合敏捷性。戰(zhàn)略敏捷性對(duì)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目成果的影響最大。

通過訪談法調(diào)查結(jié)果顯示，在韓國(guó)企業(yè)推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的管理者和負(fù)責(zé)人也認(rèn)為戰(zhàn)略敏捷性是最重要的能力。調(diào)查“開拓和推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目中，最重要的能力是什么？”的回答中，54.4%的應(yīng)答者認(rèn)為是戰(zhàn)略敏捷性，28.4%的應(yīng)答者認(rèn)為是業(yè)務(wù)組合敏捷性，17.2%的應(yīng)答者認(rèn)為是運(yùn)營(yíng)敏捷性。通過分析韓國(guó)企業(yè)組織敏捷性的現(xiàn)狀，導(dǎo)出3個(gè)主要問題：

1.適時(shí)抓住新業(yè)務(wù)項(xiàng)目機(jī)會(huì)，進(jìn)而推進(jìn)項(xiàng)目化的能力不足。從表3可以看出，韓國(guó)企業(yè)分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)變化（64.7分）、利用外部社會(huì)網(wǎng)絡(luò)（63.7分）的能力是良好的，但是欠缺對(duì)于探索新業(yè)務(wù)項(xiàng)目機(jī)會(huì)和具體項(xiàng)目化的能力。由于新業(yè)務(wù)技術(shù)不是一夜之間就能做出來(lái)的，所以企業(yè)從現(xiàn)有客戶中獲得新業(yè)務(wù)項(xiàng)目創(chuàng)意（idea）的網(wǎng)絡(luò)體系是非常重要的。韓國(guó)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到新業(yè)務(wù)項(xiàng)目和外部環(huán)境變化的重要性，但是仍存在不能把它連接到運(yùn)行的狀況。另外，員工對(duì)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目創(chuàng)意的廣泛收容程度（54.4分）較低。韓國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略敏捷性不足的主要原因是CEO的過度管理及精力集中在運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。高層管理者把握新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的具體事項(xiàng)有一定局限性，因此有必要傾聽推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的主管意見并充分地授權(quán)。

表3 戰(zhàn)略敏捷性調(diào)查問項(xiàng)分析

2.確保、分配、調(diào)整資源的能力不足。韓國(guó)企業(yè)組織敏捷性的3個(gè)類型中，業(yè)務(wù)組合敏捷性是最薄弱的。尤其是，應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、迅速調(diào)整產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合（53.5分）的能力不足（見表4）。在推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，為有效組合和調(diào)動(dòng)資源，組織整體在靈活運(yùn)作方面應(yīng)該達(dá)成共識(shí)。組織規(guī)模越小，企業(yè)確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目所需的資源越困難。主要原因是由于現(xiàn)有組織的牽制，組織不能合理地為新業(yè)務(wù)項(xiàng)目分配資源。［7］雖然確保骨干人才是組織推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的關(guān)鍵，但是由于組織利己主義的原因，其不能很好地利用內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才。此外，現(xiàn)有企業(yè)存在不愿意把優(yōu)秀人才調(diào)換到新業(yè)務(wù)項(xiàng)目組織的傾向。

表4 業(yè)務(wù)組合敏捷性調(diào)查問項(xiàng)分析

3.缺乏有效的管理系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)。有效地促進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的企業(yè)統(tǒng)合信息管理系統(tǒng)（enterprise resources planning system）的運(yùn)營(yíng)能力不足，尤其是難以構(gòu)建大規(guī)模管理系統(tǒng)的中小企業(yè)的分?jǐn)?shù)最低。例如，調(diào)查“利用有效的管理系統(tǒng)確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的推進(jìn)力”的應(yīng)答中，員工人數(shù)在1000名以上的企業(yè)的分?jǐn)?shù)是59.6分，與此相反，員工人數(shù)不到100名的企業(yè)的分?jǐn)?shù)是53.6分。①資料來(lái)源：SERICEO組織敏捷性問卷調(diào)查分析結(jié)果（SERICEO會(huì)員中的304名被調(diào)查者，2012年1月9日－2012年1月13日）。原因是，大企業(yè)通過實(shí)時(shí)監(jiān)控推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目狀況的統(tǒng)合信息管理系統(tǒng)，掌握全世界的生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存情況。如下表5所述，“制定目標(biāo)和計(jì)劃之后，及時(shí)運(yùn)行”的能力非常優(yōu)秀（64.9分），越是大企業(yè)實(shí)施能力越強(qiáng)。中小企業(yè)失敗的主要原因是不適應(yīng)推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的制度和運(yùn)營(yíng)程序（process），企業(yè)把現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)程序套用在新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，導(dǎo)致制度性支援的失敗。［8］組織利用收益性為主的現(xiàn)有事業(yè)部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目是不合理的。

表5 運(yùn)營(yíng)敏捷性調(diào)查問項(xiàng)分析

（二）韓國(guó)企業(yè)為提高組織敏捷性的戰(zhàn)略方向

首先，韓國(guó)企業(yè)把組織能力集中在對(duì)組織成果影響最大以及急需改善的敏捷性類型。企業(yè)在考慮不可預(yù)測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和有限的內(nèi)部資源時(shí)，同時(shí)強(qiáng)化3種組織靈活性是極其困難的。根據(jù)企業(yè)規(guī)模，考慮組織敏捷性的現(xiàn)有水平和重要程度來(lái)制定戰(zhàn)略性選擇。

其次，員工人數(shù)在1000名以上的大企業(yè)主要致力于戰(zhàn)略敏捷性和業(yè)務(wù)組合敏捷性的強(qiáng)化。大企業(yè)運(yùn)營(yíng)敏捷性（64.9分）是最高的，相反，在推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，戰(zhàn)略敏捷性（61.7分）和業(yè)務(wù)組合敏捷性（58.6分）則相對(duì)較低。①資料來(lái)源：SERICEO組織敏捷性問卷調(diào)查分析結(jié)果（SERICEO會(huì)員中的304名被調(diào)查者，2012年1月9日－2012年1月13日）。另外，大企業(yè)在推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，對(duì)于敏捷性重要程度的認(rèn)知順序?yàn)椋簯?zhàn)略敏捷性＞業(yè)務(wù)組合敏捷性＞運(yùn)營(yíng)敏捷性。②敏捷性重要程度是通過韓國(guó)企業(yè)組織敏捷性水平問卷調(diào)查中的“貴公司開拓／推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，最需要的敏捷性是什么？”來(lái)測(cè)量的。韓國(guó)大企業(yè)為了成功地推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目，最優(yōu)先強(qiáng)化戰(zhàn)略敏捷性，而且需要提高業(yè)務(wù)組合敏捷性。

最后，員工人數(shù)不到100名的中小企業(yè)應(yīng)關(guān)注所有的敏捷性類型，尤其致力于業(yè)務(wù)組合敏捷性的強(qiáng)化。中小企業(yè)戰(zhàn)略敏捷性（60.3分）分?jǐn)?shù)最高，運(yùn)營(yíng)敏捷性（59.4分）和業(yè)務(wù)組合敏捷性（55.1分）分?jǐn)?shù)相對(duì)較低。③資料來(lái)源：SERICEO組織敏捷性問卷調(diào)查分析結(jié)果（SERICEO會(huì)員中的304名被調(diào)查者，2012年1月9日－2012年1月13日）。由于中小企業(yè)的規(guī)模特性，察覺新業(yè)務(wù)項(xiàng)目機(jī)會(huì)的能力相對(duì)較高，同時(shí)資金和人才難以保障，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)建也有局限性。中小型企業(yè)組織敏捷性的3種類型偏低于大型企業(yè)。為更好地推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目，中小型企業(yè)優(yōu)先強(qiáng)化業(yè)務(wù)組合敏捷性，努力改善戰(zhàn)略靈活性，將相比大型企業(yè)相對(duì)較低的運(yùn)營(yíng)敏捷性提高到一定水平以上。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)提高組織敏捷性的啟示

第一，與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)相比，CEO（Chief Executive Officer，首席執(zhí)行官）對(duì)探索創(chuàng)新機(jī)遇投入更多時(shí)間。韓國(guó)企業(yè)的CEO通過授權(quán)方式將運(yùn)作和管理的時(shí)間最小化，既而發(fā)揮探索創(chuàng)新機(jī)遇的警惕性領(lǐng)導(dǎo)力（vigilant leadership）。雖然為提高戰(zhàn)略敏捷性CEO需要警惕性領(lǐng)導(dǎo)力，但是很多CEO像 COO（Chief Operating Officer，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)）專注于日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。［9］有好奇心和洞察力的CEO會(huì)及時(shí)抓住新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的機(jī)遇，越有可能向企業(yè)員工提出愿景。CEO把管理和運(yùn)營(yíng)問題大膽地授權(quán)給員工，把90%的工作時(shí)間用在構(gòu)思創(chuàng)意（idea），自然會(huì)出現(xiàn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

為提高高層管理人員的探索創(chuàng)新機(jī)遇能力和警惕性領(lǐng)導(dǎo)力，組織應(yīng)做好系統(tǒng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃。高層管理人員不能僅專注當(dāng)前業(yè)務(wù)，還應(yīng)該建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，使其在新業(yè)務(wù)項(xiàng)目和新技術(shù)領(lǐng)域中有創(chuàng)意性的思考。為提高高層管理人員的戰(zhàn)略性先見能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)該開始運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新與增長(zhǎng)（Leadership Innovation and Growth，LIG）計(jì)劃。［10］LIG學(xué)習(xí)項(xiàng)目，從擁有“卓越運(yùn)營(yíng)能力”向擁有“卓越的創(chuàng)新能力和有機(jī)增長(zhǎng)能力”轉(zhuǎn)型，在公司中發(fā)揮重大作用。

第二，有效地利用外部網(wǎng)絡(luò)，提高高層管理人員的危機(jī)分析能力。運(yùn)作外部專家和高層管理團(tuán)隊(duì)（Top Management Team，TMT）構(gòu)成委員會(huì)，提高TMT的信息收集和分析危機(jī)的能力。通過外部專家的頭腦風(fēng)暴（brain storming）集思廣益，分析環(huán)境變化所帶來(lái)的威脅和機(jī)遇因素，提高強(qiáng)化危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。企業(yè)形成一個(gè)可以把相關(guān)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的信息和威脅因素迅速傳達(dá)到全體員工的信息管理系統(tǒng)。為應(yīng)對(duì)迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，公司最高經(jīng)營(yíng)者委員會(huì)收集員工和外部專家的不同意見，預(yù)測(cè)市場(chǎng)、技術(shù)、環(huán)境制約因素以及利益相關(guān)者的變化并實(shí)施模擬決策法。［11］

組織運(yùn)作一個(gè)探索信息和解決問題的專門部門，實(shí)時(shí)掌握重要信息，并對(duì)機(jī)會(huì)和威脅因素進(jìn)行分析。公司應(yīng)該擁有一個(gè)觀察探索客戶、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化等信息并向高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）報(bào)告的特別部門“烏巢”（Crow’s nest）。為解決新業(yè)務(wù)項(xiàng)目過程中遇到的問題并擺脫慣性思維方式，公司應(yīng)該構(gòu)建專家小組（experts group）。

第三，新設(shè)一個(gè)為推進(jìn)和開拓新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的組織。在CEO直屬新設(shè)開拓新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的專門組織，確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的獨(dú)立性。公司對(duì)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的專門組織充分授權(quán)，構(gòu)建一個(gè)重要決策事宜直接向CEO報(bào)告的體系。20世紀(jì)80年代末，愛立信公司為了開發(fā)有前景的新技術(shù)，在荷蘭分公司建立獨(dú)立項(xiàng)目組織，90年代初開始全權(quán)委托生產(chǎn)和銷售。［12］

新業(yè)務(wù)項(xiàng)目組靈活地組織各類業(yè)務(wù)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組被限定在與公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向相一致，并持續(xù)創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)項(xiàng)目上。在新業(yè)務(wù)項(xiàng)目組織另設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門，以未來(lái)潛在顧客為對(duì)象做市場(chǎng)調(diào)查是非常重要的。如果新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的市場(chǎng)營(yíng)銷部門在現(xiàn)有組織管理之下，那么在市場(chǎng)調(diào)查中很有可能對(duì)現(xiàn)有顧客進(jìn)行調(diào)查，從而難以判斷新業(yè)務(wù)項(xiàng)目成功與否。

第四，擴(kuò)大社會(huì)招聘和人才并購(gòu)（Mergers ＆Acquisitions，M＆A），確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目所需人才。通過社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Social Network Service，SNS）檢驗(yàn)招聘對(duì)象的能力并迅速進(jìn)行招聘。新業(yè)務(wù)項(xiàng)目是過去沒有執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)的新領(lǐng)域，因此，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地確保適合新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的人才是至關(guān)重要的。社會(huì)招聘方式不是通過獵頭公司（head hunting）招聘，而是與應(yīng)聘者直接溝通，這有助于盡可能降低新業(yè)務(wù)項(xiàng)目信息對(duì)外暴露的危險(xiǎn)，并縮短招聘人才的時(shí)間。［13］

推進(jìn)人才并購(gòu)（M＆A），引進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目所需的骨干人才。新業(yè)務(wù)項(xiàng)目在短期內(nèi)確保人才和技術(shù)是很困難的，所以通過企業(yè)并購(gòu)確保核心競(jìng)爭(zhēng)力的方案也是有效的。臉譜（Facebook）為了引進(jìn)具有文件共享服務(wù)核心技術(shù)的杰西卡－萊恩，用數(shù)百萬(wàn)美元收購(gòu)了Drop.io（美國(guó)文件共享網(wǎng)站）公司。臉譜CEO持續(xù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)收購(gòu)的最終目的是引進(jìn)優(yōu)秀的骨干人才。

第五，調(diào)解組織之間矛盾，向新業(yè)務(wù)項(xiàng)目分配充足的資源。調(diào)節(jié)現(xiàn)有部門之間矛盾并下達(dá)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目所需資源，CEO應(yīng)做出合理的資源分配決策。在組織中新業(yè)務(wù)項(xiàng)目總被認(rèn)為是威脅現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的因素，因此如果CEO不能調(diào)節(jié)好矛盾，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目就不能獲得充分的資源分配。［14］為了規(guī)避大規(guī)模投資帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提出中長(zhǎng)期愿景規(guī)劃并果斷地做出資源分配決策。［7］

為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織和新業(yè)務(wù)項(xiàng)目組織之間資源靈活移動(dòng)，公司需培育追求公司整體利益和目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。事業(yè)部主管人員需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)項(xiàng)目推進(jìn)方向達(dá)成一致。因此，公司應(yīng)定期召開CEO和新業(yè)務(wù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、現(xiàn)有組織主管共同參加的會(huì)議。通過主管人員的組織循環(huán)提高相互業(yè)務(wù)的理解程度，從公司角度出發(fā)，提高合理分配資源的能力。公司應(yīng)該把從事現(xiàn)有業(yè)務(wù)的骨干人才調(diào)換到新業(yè)務(wù)項(xiàng)目或者兼任。

第六，樹立以過程為中心的新業(yè)務(wù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理體系。比起短期業(yè)績(jī)，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目應(yīng)該把焦點(diǎn)放在過程評(píng)價(jià)，在業(yè)績(jī)具體化之前延遲評(píng)價(jià)期間。新業(yè)務(wù)部門以3年以上的長(zhǎng)期觀點(diǎn)來(lái)確定目標(biāo)，并利用在取得業(yè)績(jī)時(shí)給予補(bǔ)償?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)（incentive）機(jī)制。在新業(yè)務(wù)項(xiàng)目帶來(lái)純收益時(shí)期，結(jié)束新業(yè)務(wù)項(xiàng)目型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，把過程評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)有業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理機(jī)制。公司新業(yè)務(wù)項(xiàng)目組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是根據(jù)戰(zhàn)略性推進(jìn)階段（strategic milestones）來(lái)做出評(píng)價(jià)，而不是根據(jù)新業(yè)務(wù)短期業(yè)績(jī)來(lái)做出評(píng)價(jià)。由集團(tuán)管理層、新業(yè)務(wù)項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人定期協(xié)商制定評(píng)價(jià)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的階段性目標(biāo)。［15］在新業(yè)務(wù)項(xiàng)目初期，主要評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、顧問任用、制定戰(zhàn)略等準(zhǔn)備推進(jìn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目所必要的基石的過程。

評(píng)價(jià)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)時(shí)，有必要造成包容失敗的氛圍。即使新業(yè)務(wù)項(xiàng)目失敗，也應(yīng)該對(duì)有卓越貢獻(xiàn)的人才提供更高的補(bǔ)償，并調(diào)換其他部門吸取其失敗經(jīng)驗(yàn)。只有經(jīng)歷過在新技術(shù)開發(fā)過程中面臨的所有失敗，才能在進(jìn)入新業(yè)務(wù)項(xiàng)目后，把失誤和損失降到最低。

第七，制定支援新業(yè)務(wù)項(xiàng)目迅速執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)程序。迅速執(zhí)行新業(yè)務(wù)項(xiàng)目相關(guān)事宜，構(gòu)建有效利用內(nèi)部資源的管理程序。公司構(gòu)建靈活地應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)推進(jìn)情況的業(yè)務(wù)支援程序，使定期實(shí)施的組織改編和人事等人力資源管理系統(tǒng)根據(jù)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目推進(jìn)狀況隨時(shí)實(shí)施。在新業(yè)務(wù)中推進(jìn)組織制定合適的運(yùn)營(yíng)原則。洛克希德·馬丁公司武器開發(fā)研究所“臭鼬工廠（Skunk Works）”創(chuàng)建人凱利·約翰遜為新產(chǎn)品開發(fā)組織的有效運(yùn)營(yíng)提出14個(gè)原則。［16］

為了實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的迅速運(yùn)行、穩(wěn)定化、運(yùn)營(yíng)效率最大化，公司需要構(gòu)建企業(yè)資源管理系統(tǒng)（enterprise resources planning system，ERP）。ERP系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)確立靈活的業(yè)務(wù)程序、縮短時(shí)間價(jià)值（Time－to－Value）等商業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是非常必要的?？鐕?guó)公司通過集成分散在全球各個(gè)國(guó)家的管理系統(tǒng)來(lái)強(qiáng)化應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)環(huán)境日益動(dòng)態(tài)復(fù)雜化，促使其提升組織敏捷性。目前，我國(guó)對(duì)于組織敏捷性的相關(guān)研究多關(guān)注于敏捷性理論描述和敏捷性分析框架，只有很少的研究者對(duì)組織敏捷性框架和量表進(jìn)行實(shí)證研究。在組織敏捷性的具體作用機(jī)制方面，現(xiàn)有研究還十分匱乏。因此，組織敏捷性研究領(lǐng)域還有待于進(jìn)一步深入，而針對(duì)組織敏捷性作用機(jī)制的實(shí)證研究將成為該領(lǐng)域未來(lái)發(fā)展的一個(gè)方向。

［1］D’aveni，R.A.，Hyper－competition：Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering，New York：The Free Press，1994，pp.1－36.

［2］Economist Intelligence Unit，Organizational Agility：How Business can Survive and Thrive in Turbulent Times，A report from the Economist Intelligence Unit，2009，pp.1－23.

［3］Mckinsey Global Survey，“Building a nimble organization”，Mckinsey Quarterly，2006，No.6，pp.1－7.

［4］Doz，Y.＆ Kosonen，M.，“The dynamics of Strategic agility：Nokia’s rollercoaster experience”，California Management Review，2005，Vol.50，No.3，pp.95－115.

［5］The new York Times，Nokia’s new chief faces culture of complacency，http：／／www.nytimes.com／2010／09／27／technology／27nokia.html？＿r＝2＆ref＝global.home.

［6］Sull，D.，“Competing Through Organizational Agility”，Mckinsey Quarterly，2010，No.12，pp.1－5.

［7］Tushman，M.，Smith，W.k.＆Binns，A.，“The Ambidextrous CEO”，Harvard Business Review，2011，Vol.89，No.6，pp.1700－1703，1705－1706.

［8］Christensen，C.＆ Raynor，M.，The innovator’s solution：creating and sustaining successful growth，Boston：Harvard Business School Press，2003，pp.276－301.

［9］Day，G.＆ Schoemaker，P.，“Are you a vigilant leader？”，MIT Sloan Management Review，2008，Vol.50，No.3，pp.1－3.

［10］Prokesch，S.，“How GE teaches teams to lead change”，Harvard Business Review，2009，Vol.87，No.1，pp.99－106.

［11］Ralph S.，Larson，“Frameworks：turning the challenges of change into opportunities for growth－Johnson＆Johnson’s management process”，The Chief Executive，1999，No.144，pp.10－13.

［12］Visscher，K.＆ De Weerd－Nederhof，P.C.，“Rise and falls of innovative organization：The innovation journey of Ericsson ensched”，Internatonal Journal of Innovation Management，2006，Vol.10，No.3，pp.220－229.

［13］［韓］三星經(jīng)濟(jì)研究所：《組織敏捷性，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目成功的核心能力》，《CEO Information報(bào)告》2012年第846期，第16－17頁(yè)。

［14］Sull，D.，“How to thrive in turbulent markets”，Harvard Business Review，2009，Vol.87，No.2，pp.78－88.

［15］Garvin，D.A.＆ Levesque，L.C.，Emerging Business Opportunity at IBM，Harvard Business School Case Study 9－304－075，Harvard Business School，2005.

［16］Kelly’s 14 Rules ＆ Practices，http：／／www.lockheedmartin. com／us／aeronautics／skunkworks／14rules.html.