劉泓君

如果要給途牛的成功總結(jié)一條經(jīng)驗(yàn)，最重要的是找準(zhǔn)定位，精確到極其細(xì)分的市場(chǎng)。

上市后不到兩個(gè)月，途牛如同從天而降的一匹黑馬，其股價(jià)從發(fā)行價(jià)的9美元漲到了18美元，市值翻番。如今的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)格局越來(lái)越成為巨頭壟斷的天下，如何在巨頭的陰影下創(chuàng)業(yè)，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局中勝出？

法則一：找準(zhǔn)定位做減法

途牛旅行網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO于敦德并沒(méi)有華麗的大公司背景，而是一直待在先聲網(wǎng)、博客中國(guó)、育兒網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)公司。早在他打算創(chuàng)建途牛時(shí)，攜程、藝龍等在機(jī)票和酒店業(yè)務(wù)已經(jīng)可以很方便地在網(wǎng)上預(yù)訂，但休閑旅游的線上預(yù)訂幾乎一片空白。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，越來(lái)越多人會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查詢旅游攻略和旅游線路，查詢線路進(jìn)入網(wǎng)站是最早期的流量來(lái)源。于敦德開(kāi)始做起了休閑旅游的旅游攻略社區(qū)和景點(diǎn)介紹，類似于今天的螞蜂窩。

但此模式并不能產(chǎn)生收益，于是途牛轉(zhuǎn)型做旅行社的預(yù)訂平臺(tái)。這相當(dāng)于線上給旅行社一個(gè)展示平臺(tái)，從幫旅行社銷售出的產(chǎn)品中抽取傭金。隨著更多的旅行社把旅游業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上，途牛訂單量快速增長(zhǎng)。

在大公司的陰影下，于敦德選擇了攜程并沒(méi)有切入的業(yè)務(wù)——休閑度假旅游。如果說(shuō)攜程是把供應(yīng)商提供的機(jī)票、酒店放到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)銷售，途牛則幫助線下旅行社和供貨商產(chǎn)品進(jìn)行打包、整合后再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分銷，賺取差價(jià)。此外，攜程會(huì)利用預(yù)訂機(jī)票、酒店業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)發(fā)展自由行，而途牛則把主要精力放在跟團(tuán)游上，這樣就形成了雙方的差異化競(jìng)爭(zhēng)。直到今天，跟團(tuán)游依然是途牛的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

幸運(yùn)的是，與酒店、機(jī)票相比，跟團(tuán)游要復(fù)雜很多，這需要提供給消費(fèi)者海量的選擇：在不同線路、往返時(shí)間和酒店的自由組合中都會(huì)有很多細(xì)分機(jī)會(huì)。

法則二：尋找規(guī)模效應(yīng)

與巨頭競(jìng)爭(zhēng)的另一大法則是把細(xì)分市場(chǎng)做深做大。在線旅游電商與零售業(yè)的本質(zhì)高度相似，這最終是一個(gè)需要規(guī)模效應(yīng)勝出的行業(yè)：途牛能幫供應(yīng)商賣(mài)出的量越多，議價(jià)能力就越強(qiáng)。如果途牛規(guī)模擴(kuò)大，可以承諾賣(mài)出1/3的座位，供應(yīng)商也就有實(shí)力去包機(jī)，因此規(guī)模越大，資源和庫(kù)存的控制能力就越強(qiáng)。

無(wú)論是規(guī)模擴(kuò)張的要求還是消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的需求，于敦德的另一個(gè)重大決策是線下服務(wù)中心的成立。

要建立線下服務(wù)中心并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的決定。對(duì)于旅游需求旺盛的北上廣深來(lái)說(shuō)，在地面租個(gè)房子建立服務(wù)中心需要花費(fèi)100萬(wàn)元的成本。但是，線下服務(wù)中心也可以形成快速擴(kuò)張，增加銷售、市場(chǎng)等人員以增加本地的供貨商的供給。在休閑旅游的產(chǎn)品組合中，用戶往往需要選擇出發(fā)地，如果能多添加一些當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，可以大大擴(kuò)展消費(fèi)人群。

另一方面，這也是途牛建立線下服務(wù)體系的好機(jī)會(huì)。出境游的客單價(jià)較高，兩人的馬爾代夫游可能會(huì)耗費(fèi)5萬(wàn)元人民幣，很多人傾向于去實(shí)體店做咨詢來(lái)確認(rèn)途牛并不是皮包公司。而歐洲行、日本、美國(guó)等國(guó)家還面臨辦理簽證的復(fù)雜問(wèn)題，線下服務(wù)中心使得簽證和咨詢都更加便捷 。

快速擴(kuò)張的另一個(gè)方法就是品牌廣告。途牛是第一個(gè)在地鐵站打廣告的互聯(lián)網(wǎng)公司，而占領(lǐng)二三線城市的方式是央視和地方衛(wèi)視的廣告。

途牛上市之后的重心是向二三線城市擴(kuò)張。除了最基礎(chǔ)的人口和GDP的考量，于敦德還會(huì)根據(jù)后臺(tái)數(shù)據(jù)決定將要擴(kuò)張的城市。2011～2012年，于敦德的主要工作是梳理內(nèi)部流程和提升內(nèi)部效率。

法則三：好服務(wù)是根基

伴隨著快速擴(kuò)張，更多的問(wèn)題也漸漸暴露出來(lái)。尤其是消費(fèi)者的投訴開(kāi)始變多，比如途牛并不直接提供產(chǎn)品和導(dǎo)游，難以控制供應(yīng)商的服務(wù)，酒店不滿意，航班晚點(diǎn)等帶來(lái)行程改變。

旅游類產(chǎn)品分為淡季和旺季，當(dāng)供應(yīng)商們淡季難以賣(mài)出產(chǎn)品時(shí)，就希望途?？梢詭兔Ψ謸?dān)銷售壓力。一個(gè)供應(yīng)商與航空公司簽訂一年期協(xié)議，一年包下300架飛機(jī)和一萬(wàn)個(gè)航空公司的座位，如果賣(mài)不掉會(huì)壓力很大，因此希望可以讓途牛幫忙做分銷。但如果遇到旺季，旅行社對(duì)途牛來(lái)的客戶并沒(méi)有自己的客戶上心，因此也頻頻出現(xiàn)消費(fèi)者投訴。

從2011年開(kāi)始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指標(biāo)體系建立中，通過(guò)流程梳理提高內(nèi)部效率，比如把1000元以下低客單價(jià)的產(chǎn)品全部自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)手機(jī)和PC的無(wú)線預(yù)訂，以提高人均產(chǎn)能效率；指標(biāo)體系的建立則是為了給用戶提供更好的服務(wù)。

為了解決游客與供貨商之間的分歧，途牛還建立了一套實(shí)物電商搭建點(diǎn)評(píng)體系，如果好評(píng)率低于75%的產(chǎn)品，將被迫下架。出于產(chǎn)品銷量考慮，旅行社都非?？粗赜脩舻狞c(diǎn)評(píng)，逼迫旅行社不得不提高質(zhì)量。再者，途牛網(wǎng)也設(shè)立了質(zhì)量控制師進(jìn)入到供應(yīng)商的公司中，根據(jù)用戶的投訴來(lái)改變他們的產(chǎn)品和服務(wù)。

法則四：資本綁定利益

上市前夕，楊嘉宏發(fā)現(xiàn)幾乎所有投資人都會(huì)問(wèn)到關(guān)于與攜程的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。投資人始終擔(dān)心已經(jīng)擁有流量入口的攜程如果發(fā)力在線旅游，途牛該如何應(yīng)對(duì)。也就是說(shuō)，途牛的上市需要攜程的入股增加投資者信心。

對(duì)于攜程來(lái)說(shuō)，如果途牛上市融資迅速壯大，也成為攜程在細(xì)分市場(chǎng)的隱患；投資一家上市公司對(duì)攜程來(lái)說(shuō)也有利無(wú)害。再者，在線旅游公司為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)不得不通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)拉低毛利率，各家已經(jīng)對(duì)這種惡性競(jìng)爭(zhēng)漸漸疲憊。

途牛與攜程雙方也正在相互拋橄欖枝。入股之后，攜程會(huì)把獨(dú)家的酒店接入途牛，同時(shí)途牛也會(huì)幫攜程賣(mài)產(chǎn)品以緩解它們的庫(kù)存壓力。這意味著，攜程變成了途牛的供應(yīng)商之一。

背靠大樹(shù)站定陣營(yíng)以后，雙方都可以結(jié)束不必要的價(jià)格戰(zhàn)，專心發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。上市是途牛擴(kuò)張和發(fā)展新業(yè)務(wù)的一個(gè)重要起點(diǎn)，但是它依然需要面對(duì)巨額虧損和低毛利率。于敦德稱，接下來(lái)的主要工作是進(jìn)入二三線城市以及如何圍繞休閑旅游產(chǎn)品創(chuàng)新，比如途牛推出類似于唯品會(huì)的“尾品打折”；于敦德發(fā)現(xiàn)在國(guó)外上網(wǎng)自費(fèi)很高，推出了20天不限流量的上網(wǎng)硬件產(chǎn)品。（編輯/張本科）