鄧純雅

樹(shù)欲靜，而風(fēng)不止。

剛剛過(guò)去的春天，在其他同行紛紛推出新品、搶占市場(chǎng)之際，卻傳出資生堂要退出中國(guó)市場(chǎng)的爆炸性消息，雖然后來(lái)被證實(shí)信息有誤。資生堂隨后通過(guò)媒體宣布將全球總部的“中國(guó)事業(yè)部”的經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能前移至資生堂（中國(guó)）投資有限公司。資生堂總部相關(guān)人士表示：“中國(guó)是資生堂最為重要的市場(chǎng)。此次進(jìn)行現(xiàn)地化管理的調(diào)整，就是為了加強(qiáng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)，以便快速準(zhǔn)確地響應(yīng)中國(guó)顧客的需求。但有好事者將其與各大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，發(fā)現(xiàn)資生堂之所以會(huì)有這樣的舉措和謠言，的確是業(yè)績(jī)已經(jīng)大幅度落后，市場(chǎng)不斷被瓜分的一個(gè)“副產(chǎn)品”。

那么，曾經(jīng)的巨無(wú)霸身上，到底發(fā)生了什么？

資生堂的中國(guó)滑鐵盧

1981年就進(jìn)入中國(guó)的資生堂，憑借其過(guò)硬的技術(shù)背景和相對(duì)高端的品牌形象，迅速獲得了中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可，很多80后還記得媽媽使用資生堂產(chǎn)品的往事。但時(shí)間荏苒，34年的歲月，中國(guó)市場(chǎng)早已升級(jí)換代，而資生堂也從人們昔日眼中的高檔產(chǎn)品變成了如今90后眼中的老舊品牌。

2014年6月，剛剛上任66天的資生堂集團(tuán)總裁魚(yú)谷雅彥開(kāi)始了海外訪問(wèn)，首站便選擇了中國(guó)，充分表達(dá)了資生堂對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視?！皬拈L(zhǎng)期來(lái)看，我認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)一定會(huì)有一個(gè)大的成長(zhǎng)?！濒~(yú)谷雅彥說(shuō)，“我期待未來(lái)資生堂在中國(guó)的銷(xiāo)售提升，能夠高于我們集團(tuán)整體的發(fā)展水平?！?/p>

中國(guó)市場(chǎng)，作為如今全球化妝品行業(yè)的必爭(zhēng)之地，魚(yú)谷的期待非常正常，畢竟中國(guó)市場(chǎng)占到了其銷(xiāo)售額的15%。但現(xiàn)實(shí)卻非常殘酷，無(wú)論是電商戰(zhàn)略的遲緩，還是傾力于發(fā)展一些二線品牌，或者針對(duì)成熟女性市場(chǎng)發(fā)力，資生堂一再出現(xiàn)的戰(zhàn)略失誤，導(dǎo)致其業(yè)績(jī)一路下滑。

從此次資生堂的市場(chǎng)權(quán)限調(diào)整中，可以發(fā)現(xiàn)，這家老牌企業(yè)已經(jīng)有點(diǎn)著急了。

決策不是刻舟求劍

對(duì)此，全球知名的管理大師詹姆斯·馬奇有著經(jīng)典的論斷，他認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的決策，特別是關(guān)于未來(lái)戰(zhàn)略的決策常常出錯(cuò)的原因在于：人們過(guò)度重視所謂的理性選擇和結(jié)果邏輯。即從最佳結(jié)果的角度出發(fā)來(lái)倒推戰(zhàn)略的方向。

這在原來(lái)市場(chǎng)變化很慢的的情況下也許是可以成立的，但如果市場(chǎng)變化非常迅速，這種過(guò)于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆忾]決策模式可能會(huì)出現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的嚴(yán)重問(wèn)題。資生堂的戰(zhàn)略失誤就是反應(yīng)太慢。

馬奇認(rèn)為，真正最佳的決策模式根本上不是理性選擇，而是要搜尋方案，尋找多種可能性。那么搜尋的方向由誰(shuí)來(lái)決定呢？馬奇強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)然是由企業(yè)和品牌的注意力決定的?！?/p>

注意力其實(shí)是不斷改變，同時(shí)也最稀缺的資源。因?yàn)樽⒁饬褪浅晒εc否的風(fēng)口，你是否有正確適當(dāng)?shù)淖⒁饬?，決定你的市場(chǎng)戰(zhàn)略是否能真正打中紅心。當(dāng)然，必須承認(rèn)的是，注意力是不斷變化的，這也促使馬奇提出了著名的“垃圾桶理論”，即我們應(yīng)該將企業(yè)的組織運(yùn)行過(guò)程和決策流程看作在垃圾桶中淘金，根據(jù)不同的注意力方向和決策需求，隨時(shí)隨地去尋找最適合的決策——而不是像以往一樣，早就準(zhǔn)備好一套既定的解決方案和模版應(yīng)對(duì)所有的問(wèn)題，在混亂中和失控中尋找真正的可能性，才能讓決策真正具有生命力量。

這種決策模式，如今看來(lái)似乎很符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的精神，但在40年前提出時(shí)，還是令人們感到過(guò)于前衛(wèi)。而馬奇之所以能夠成為當(dāng)代最知名的管理大師，與其獨(dú)特經(jīng)歷和研究模式息息相關(guān)。

馬奇1953年獲得耶魯大學(xué)博士學(xué)位，1964年擔(dān)任加州大學(xué)社會(huì)科學(xué)院的首任院長(zhǎng)，1970年成為斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授，同時(shí)也擔(dān)任政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、教育學(xué)教授，是名副其實(shí)的多領(lǐng)域大師。馬奇被公認(rèn)為是過(guò)去50年來(lái)，在組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一。

當(dāng)然，詹姆斯·馬奇最為人稱(chēng)道的，是他在組織和管理理論方面的開(kāi)創(chuàng)性成就。他在早期職業(yè)生涯所寫(xiě)的兩本書(shū)，一本是與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙于1958年合寫(xiě)的《組織》，另外一本是與理查德·賽爾特于1963年合寫(xiě)的《企業(yè)行為理論》，是組織研究的經(jīng)典之作。

不過(guò)最有趣的是，詹姆斯·馬奇是名副其實(shí)的純理論派大師，也是管理大師心目中的大師。曾有兩位咨詢顧問(wèn)制作了一個(gè)管理大師排行榜，然后問(wèn)上榜的大師們這樣一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是你們心目中的大師？根據(jù)收到的回答，他們又制作了一個(gè)“大師的大師”排行榜，發(fā)表在2003年12月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。馬奇排名第二，僅次于彼得·杜拉克。其后人們分析為什么馬奇會(huì)有如此高的排名，還在于他往往能一針見(jiàn)血看到問(wèn)題的本質(zhì)，而他涉獵如此廣泛，其理論往往會(huì)給其他管理專(zhuān)家?guī)?lái)意想不到的驚喜和靈感。

理性戰(zhàn)略的黃昏

回到我們之前的案例，資生堂為什么會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的結(jié)局，僅一個(gè)小例子就可以說(shuō)明問(wèn)題。眾所周知，雖然資生堂有很強(qiáng)大的技術(shù)背景，也有很多高端品牌，但資生堂之前在中國(guó)力推的產(chǎn)品以二三線為主——?dú)W珀萊和悠萊，基本利用的都是在日本淘汰的技術(shù)，生產(chǎn)的產(chǎn)品都比較便宜同時(shí)主要面對(duì)低端市場(chǎng)，最成功的一個(gè)低端產(chǎn)品非超市線的洗顏專(zhuān)科莫屬，不到50元的價(jià)格，雖然銷(xiāo)售很成功，卻無(wú)形中拉低了資生堂的品牌形象。

從40元的洗面奶到4000元的抗老化面霜，資生堂的產(chǎn)品線極其寬泛。但其一直把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)成現(xiàn)金牛，一直致力于推廣所謂的價(jià)廉物美產(chǎn)品，卻根本沒(méi)有發(fā)現(xiàn)近5年來(lái)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)快速升級(jí)的現(xiàn)實(shí)。更多消費(fèi)者憑借電商和出國(guó)機(jī)會(huì)進(jìn)行全球采購(gòu)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)資生堂的很多品牌是專(zhuān)供中國(guó)市場(chǎng)的，并沒(méi)有什么國(guó)際影響力，自然會(huì)用腳投票。早在2013年，廣州地區(qū)的歐珀萊銷(xiāo)量就持續(xù)下滑，有些專(zhuān)柜直接被關(guān)閉，但這并沒(méi)有真正引起資生堂的重視，依然采取了傳統(tǒng)的市場(chǎng)策略，持續(xù)忽視中國(guó)消費(fèi)者的需求。而同屬于亞洲地區(qū)的韓國(guó)化妝品集團(tuán)愛(ài)茉莉在中國(guó)的業(yè)績(jī)則一路上升，其產(chǎn)品也是高低端分類(lèi)不同，但其沒(méi)有直接區(qū)隔中國(guó)消費(fèi)者，而采取了新品全球同步的措施，并且積極配合韓流時(shí)尚在中國(guó)的興盛，與年輕消費(fèi)者深度互動(dòng)提升他們的體驗(yàn)。

資生堂的失敗也許正像馬奇所言是不夠“愚蠢”——失去了對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的持續(xù)好奇心與關(guān)注，他們的注意力放在了如何提升利潤(rùn)，而不是真正滿足客戶的需求上。他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“輕視”最終也獲得了人們的用腳投票，而其過(guò)度重視既往的產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，也讓其在經(jīng)驗(yàn)的疆界中難以自拔，是時(shí)候，重新面對(duì)戰(zhàn)略決策，對(duì)資生堂而言，不是沒(méi)有實(shí)力但真的缺乏眼光。