摘""要：。本文針對目前國內(nèi)比較典型的戰(zhàn)略型企業(yè)集團進行分析，找出存在的主要問題，并提出母公司應(yīng)該如何加強對控股子公司的經(jīng)營與管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團""母公司""子公司

1、引言

2014年《財富》中國500強與世界500強對比顯示，中國500強的營收合計4.7萬億美元，僅相當于世界500強的15.26%;利潤總額0.4萬億美元，僅相當于世界500強的20.85%;入圍門檻13.5億美元，比世界500強的入圍門檻低223.6億美元。處在這種情況下，中國企業(yè)更需要研究和發(fā)展企業(yè)集團管理理論，在變革中找出集團化管理的真諦，切實提高集團管控能力，因為這種管控能力是通往企業(yè)帝國道路上的咽喉要道，只有從根本上掌握了方法、找到了正確的路徑，建立一個強有力的企業(yè)集團管控系統(tǒng)，才能真正推動建立具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團。

2、企業(yè)集團管控中存在的主要問題

2.1"法人治理結(jié)構(gòu)不完善。由于很多國有企業(yè)集團脫胎于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，盲目、過早、過快和過分多元化進程，給企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善提出了極大的挑戰(zhàn)，母公司很難在擴張過程中實現(xiàn)集團管控能力的同步提升，實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的適時調(diào)整和完善。對那些從企業(yè)集團內(nèi)部改制成立的子公司來說，身份的快速轉(zhuǎn)變也很難迅速匹配有完善的法人治理結(jié)構(gòu)。

2.2"管控實施不到位。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展時刻處于動態(tài)過程之中，那就要求母公司對子公司也要進行動態(tài)管控，在管控過程中，縮短出現(xiàn)問題到解決問題間的時間，并根據(jù)新情況新要求適時調(diào)整管控策略。同時，母公司也要時刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的運營情況和發(fā)展需求，更好地匹配相應(yīng)資源，更好地擔(dān)當起母公司的職能。如果不能將管控策略貫徹好、實施好，不能將好的策略落到實處，在實施中出現(xiàn)偏差，即使有了好的策略也是枉然，不僅不能發(fā)揮1+1gt;2的作用，反而會加大管理成本，降低運營效率，甚至出現(xiàn)南轅北轍的情況。

3、提升對控股子公司管控的有效路徑及方法

3.1"完善母、子公司法人治理結(jié)構(gòu)

3.1.1"明確母、子公司之間的關(guān)系。具體來說，母子公司的關(guān)系應(yīng)包括以下三個方面：①"出資人與被投資企業(yè)的關(guān)系。母公司是子公司的出資人，按照《公司法》規(guī)定依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，包括行使重大決策權(quán)，以及選擇、監(jiān)督、考核經(jīng)營管理者的權(quán)利。而子公司作為被投資企業(yè)，應(yīng)當切實維護出資人的種種合法權(quán)益，以出資者收益最大化為經(jīng)營目標。②"法律主體之間的平等關(guān)系。從法律上看，母子公司都是公司法人實體，母公司雖然是子公司的出資人，但也應(yīng)該維護子公司的獨立性，不能直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母子公司在從事經(jīng)營活動中，要有效發(fā)揮集團企業(yè)的整體優(yōu)勢。③"目標統(tǒng)一的分工合作關(guān)系。企業(yè)集團以母公司為核心，但也離不開子公司的配合。母公司的主要功能是制定和實施集團的總體戰(zhàn)略，決定集團的重大決策，推進子公司的經(jīng)營管理優(yōu)化，建立集團的信息網(wǎng)絡(luò)等;而子公司則是在母公司的總體戰(zhàn)略下，制定并實施各自的經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，同時服從母公司的總體調(diào)配，獲取集團企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。

3.1.2"健全法人治理結(jié)構(gòu)。良好的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該實現(xiàn)：股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定;股東通過公司董事會、監(jiān)事會對公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力;董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督;能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理;能夠及時、充分地進行重要信息的報告。

根據(jù)仁達方略通過對數(shù)十家國際先進公司的研究后發(fā)現(xiàn)，國際領(lǐng)先公司董事會的構(gòu)成中，外部董事多于內(nèi)部董事，這也是董事會構(gòu)成的發(fā)展趨勢。同時，對股東會、董事會和管理層的職責(zé)進行清晰而準確的界定也是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證。

良好的法人治理結(jié)構(gòu)還應(yīng)實現(xiàn)動態(tài)平衡，包括股東與董事會之間的授權(quán)平衡，董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。

3.2"將管控體系落到實處

3.2.1"提升母公司的管理能力。首先，母公司應(yīng)加強自身建設(shè)，不斷優(yōu)化管理流程，規(guī)范管理制度，提高管理效率，降低管理成本，確保母公司的運營成本比子公司從母公司獲得的收益要低。其次，母公司應(yīng)創(chuàng)新工作方式，深入了解子公司業(yè)務(wù)發(fā)展，制定切合實際的管控措施，消除信息不對稱所引發(fā)的管控失調(diào)。

3.2.2"發(fā)掘母公司的優(yōu)勢資源。母公司之所以能存在并不僅僅簡單的是行政指令的結(jié)果，大部分母公司與生俱來的擁有子公司所不具備的某些優(yōu)勢資源，如政策、資金、品牌、市場資源、技術(shù)等，這些資源一方面體現(xiàn)了母公司存在的價值，另一方面也為母公司更好地發(fā)揮管控作用提供了保證。

3.2.3"對子公司實施動態(tài)監(jiān)控。經(jīng)營是個動態(tài)的過程，相應(yīng)地，對子公司的管控也應(yīng)該是動態(tài)的監(jiān)控，這樣往往能更快地發(fā)現(xiàn)問題，減少不必要的損失。往往企業(yè)集團對子公司實施目標管理，表面上在管，其實難副，子公司往往處于失控或半失控狀態(tài)，目標明確但能否實現(xiàn)毫無把握。為保證動態(tài)監(jiān)控的有效實施，母公司可以設(shè)計一套有效的流程和機制，在日常經(jīng)營管理中逐步推行和實施，并不斷總結(jié)和調(diào)整，使之完全適應(yīng)子公司經(jīng)營管理的實際，又不過多地干擾子公司的正常運營，發(fā)揮積極地作用。

3.2.4"建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化。對企業(yè)集團來說，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化至關(guān)重要。首先，企業(yè)集團內(nèi)部建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化，能夠很好地消除母子公司之間的隔膜，建立信任，達成共識，從而使母、子公司處于良好和諧的狀態(tài)。其次，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于建立統(tǒng)一的價值觀和全局觀，有助于發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)。再次，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化可以促進母、子公司跳出原有的局限，更主動地換位思考，更積極地溝通交流，吸收經(jīng)驗，開闊視野。

四、結(jié)論

新的時代面臨新的選擇和新的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團要在時代的競爭中永遠立于不敗之地，從容應(yīng)對日益激烈的國際市場環(huán)境，就要對控股子公司進行適當?shù)墓芾砗徒?jīng)營，因時利導(dǎo)，因勢利導(dǎo)，使控股子公司的發(fā)展和母公司能夠互相補充，相得益彰。希望以上的闡述和分析能夠幫助企業(yè)集團建立起合理有效、全面完善的管控體系，有效提高其內(nèi)部管理和控制水平，為其發(fā)展規(guī)劃提供有益指導(dǎo)和幫助。

參考文獻：

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[2]王鳳彬"趙民杰：《企業(yè)集團管控體系——理論"實務(wù)"案例》，經(jīng)濟管理出版社，2008.

[3]趙月華：《母子公司治理結(jié)構(gòu)》，東方出版社，2006.

（作者單位：北京大學(xué)馬克思主義學(xué)院""北京市""100080）