2014年華為智能手機發(fā)貨量超7500萬臺，同比增長超過40%;而銷售收入超過了118億美元，同比增長約30%;華為智能手機出貨量繼續(xù)保持全球第三的位置。當看到這張成績單時，在遙想到兩年前的華為，相信很多人都會發(fā)出這樣的感嘆：華為不簡單，余承東更不簡單！

余承東現(xiàn)任華為消費者BG CEO、華為終端公司董事長，1993年加入華為，歷任3G產品總監(jiān)、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與Marketing體系總裁等，不論是產品、營銷、運營、管理，還是對企業(yè)戰(zhàn)略層面的把握，他都有著豐富的實戰(zhàn)經驗。

隨著全球智能終端市場的迅猛發(fā)展，尤其是蘋果改變了移動終端的產業(yè)變革，智能手機業(yè)務成為IT廠商、電信企業(yè)、甚至互聯(lián)網企業(yè)爭相進入的產業(yè)。在這種大環(huán)境下，華為開始調整集團戰(zhàn)略，終端產品成為了其重點發(fā)展的主要業(yè)務之一。從提供企業(yè)級產品和應用解決方案，到直接面對個人消費者，這一大跨度的轉變給華為終端初期發(fā)展所帶來的困難可想而知。

而2011年可謂是華為終端轉型最為重要的一個時期，在這個時候余承東被任命為華為終端董事長，華為希望他可以成為那個可以整合現(xiàn)有華為終端龐大團隊的強勢領導者。

在一次采訪中余承東曾這樣說到：“很多次，很多人說我快犧牲了。每個階段的目標沒完成，我都會下課。但轉變的過程中我沒死掉，算活下來了”。

在2011年上任之初，有些偏執(zhí)、出手凌厲、大膽改革的余承東飽受爭議，到了2012年，雖然華為終端的變革不斷，但這家公司仍處于自由落體式下滑的險惡形勢當中，它在歐洲一度擁有15家定制機客戶，然而時隔不久，其客戶僅剩余1家。種種結果使大家對余承東的質疑聲更甚，關于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次。但業(yè)績的下滑并不是在說余承東沒有獲得認可，也不代表著華為終端沒有起色。隨著華為Ascend P1手機的發(fā)布，華為內部對余承東的態(tài)度開始發(fā)生了改變，并且華為終端也開始在國內外被人們認可。

據(jù)華為內部人士透露，一位備受關注的華為管理人員此前一直使用可手寫的摩托羅拉“明”系列手機，2007年換成了蘋果iPhone，期間也曾嘗試過三星Galaxy SIII手機。但自從華為Ascend P1發(fā)布后，這位人士除自己隨身攜帶外，還要求定購數(shù)百部Ascend P1送給其同學和朋友。正是以優(yōu)秀的產品所獲取的認可和理解，讓余承東走過了最為艱難的“開篇”時期。

時間回歸到2014年，GFK報告顯示，9月華為全球智能機市場份額為6.3%，全球排名第三，三星20.9%，蘋果10.8%。另外，IDC數(shù)據(jù)顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，華為增速高達95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。如今的華為已經成為三星的頭號勁敵。余承東僅用了兩年時間就神奇的逆轉了2012年的一切。

同時，憑借著華為Mate 7的出色表現(xiàn)，余承東的聲望可謂也達到了頂峰。據(jù)了解，9月13日，華為Mate 7開售，高配版售價高達3699元人民幣。然而不到半天，全國超過一千家銷售門店均脫銷一空;僅廣東一地，在一場聯(lián)通4G訂貨會上，Mate7的預定量就接近30萬部;而且在該機上手的三個月時間里銷量就已經突破150萬臺，華為Mate 7成為了2014年最受歡迎的旗艦智能手機之一。

余承東曾多次在內部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”華為能夠取得今天的成績完全是在余承東的主導之下，要歸功于他的那份驕傲和偏執(zhí)。

余承東是一位兼具理想的實用主義者，在行事風格上他就像是硬漢，有熱血、更有著一股勇往直前的氣勢;他也是一個執(zhí)著甚至有些偏執(zhí)的人，他做出的決定、說出的話很難被更改，而且想法之大膽往往讓人有些不能接受。當然，余承東也是一個十分有親和力的人，在華為內部，他被稱為“老余”，因為口無遮攔，人們喜歡調侃他為“余大嘴”。對于“大嘴”這個稱號，余承東并不反感，而是笑談稱：“我不是一個吹牛者，頂多就是不謙虛”。

余承東的“不謙虛”是有底氣的，作為一個“偏執(zhí)的實踐派”，他時常會出現(xiàn)在實驗室，尤其是在研發(fā)進程遇到最大困難的時候，他會與研發(fā)人員一起探討，他是少數(shù)了解產品如此細致的一位領導。此外，余承東還是一個對產品極為“吹毛求疵”的人，如果產品沒有按照他的預期去做，一定會返工重來。同時，他還是一個“天馬行空”的人，P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承東。當時所有人的第一反應是絕對不可能，但他依舊堅持，反復詢問行不行？最終在工程師的不斷努力下終于給出了令人滿意的方案。

華為手機之前主要為了滿足運營商定制需要，屬于“應答”式的產品思路，較為被動，想要與一線品牌進行角逐，這一方式顯然是行不通的。余承東提出了“精品策略”，即縮減產品線，將主要精力用于少數(shù)的幾款機型，如華為的P、G、Mate等系列。

產品是塑造品牌形象的基石，但這對一個企業(yè)來說還遠遠不夠，在品牌推廣的過程中還需要理念和文化，這才是一個企業(yè)最為核心的價值體現(xiàn)。

2013年2月24日，在巴塞羅那移動世界大會正式開幕前夕，華為終端發(fā)布了全新品牌理念：Make it Possible，中文名稱“以行踐言”。新品牌更為國際化，同時也表現(xiàn)出了華為更親近消費者的文化理念。

2014年是華為強化品牌形象的一年，從6月7日開始，華為開啟了以“以行踐言——華為手機品牌之旅”為主題的全國巡展活動，該活動歷時5個月，途徑北京、沈陽、青島、西寧、廣州、深圳、上海、福州等地，橫跨中國16個城市，共走過了1萬5千余公里，這是一場蘊含著科技、激情、夢想、無畏等多種元素的巡演活動。2014可謂是互聯(lián)網營銷模式爆發(fā)的一年，但這種虛擬的、充滿噱頭的方式充滿了浮躁的氣氛，而華為卻反其道而行，用“大篷車”這種更接地氣的方式去向大眾展示自己的品牌，形成了活動與用戶的有效溝通和品牌認知;同時，這也更容易加深大眾對于華為手機是電子消費品的印象。

在強化品牌的同時，余承東也在重塑華為終端的渠道，提出了全面2C的轉型策略，即從“運營商轉售”到“公開市場和電商”的渠道轉變，欲加強構筑渠道與零售能力。2014年，華為中端已基本建立了適合“小單快跑”的ATO、STO供應模式，全球三大區(qū)域Hub的投入使用，有效支撐了公開市場的轉型交付。

另外，余承東也懂得順勢而為，對于智能手機而言，互聯(lián)網模式已經成為一個不可逆的現(xiàn)象，這種大環(huán)境下，華為推出了電商品牌——榮耀。該品牌脫離華為獨立運營，品牌理念“勇敢做自己”，主要針對的是年輕時尚人群，榮耀提供給用戶的不僅是極致的產品，同時也是一種生活態(tài)度。憑借著華為在產品方面的技術優(yōu)勢，以及互聯(lián)網渠道的優(yōu)勢，榮耀品牌的成長異常迅速，2014年榮耀超額完成全年利潤目標，全球銷售額增長近30倍，如今已經成為國內最大的電商手機品牌之一。

在過去的一年里，手機行業(yè)風云變化，諾基亞被微軟收購，摩托羅拉被谷歌轉賣給聯(lián)想，HTC則繼續(xù)在困境中摸索找不到準確方向，日系手機再度崩潰，三星雖然業(yè)績不斷下滑，但基于完善的供應鏈優(yōu)以及品牌優(yōu)勢依舊堅挺，而蘋果則略顯創(chuàng)新匱乏。相比之下，國內的多個品牌如華為、酷派、vivo、OPPO等在市場中卻確立了自己的一片天地。在談及到競爭對手時，余承東則認為，國內手機廠商目前已經不是華為的對手，華為的目標是蘋果、三星。這種說法出自余承東已經并非第一次，在2013年的一次受訪中他就說過類似的話，但那時候的華為和余承東還所處境遇還遠未像今天這樣，他所憑借的是一份出自內心的驕傲，還有那種勇往直前的氣勢。

余承東曾說過這樣一句話：“世界上沒有不可能的事情，只是決心夠不夠大。只要是人干得事情，我就一定能干，而且要比別人干得更好”。他出身寒門，曾在縣城里最差的初中就讀，那個中學從未有人考上過大學，當時很多人勸他放棄學業(yè)，但余承東依然堅持上學，并以全縣理工科第一名的成績考入大學。再看眼前的余承東，與那時候的他是那么的一樣。

每一個企業(yè)家的成功都不是偶然，這背后往往是性格使然。