摘要：現(xiàn)代化的醫(yī)院發(fā)展對(duì)于醫(yī)院服務(wù)水平的要求逐步提高，而促進(jìn)服務(wù)水平提高的重要影響因素就是內(nèi)部管理，績效管理作為內(nèi)部管理手段之一，在提高員工積極性和提高服務(wù)水平起到重要作用。本次研究基于績效管理視角，分析財(cái)務(wù)管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中的應(yīng)用，提出構(gòu)建全面和科學(xué)的財(cái)務(wù)管理分析指標(biāo)體系，從成本管理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制和日常監(jiān)督來探討現(xiàn)代化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；績效管理；醫(yī)院；服務(wù)

0 引言

財(cái)務(wù)管理對(duì)于醫(yī)院實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展提供了重要的管理手段支持，而績效管理是推動(dòng)醫(yī)院提高服務(wù)和增強(qiáng)員工歸屬感和積極性的重要措施，是內(nèi)部管理的重要手段，績效管理中，通過構(gòu)建更好的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)和體系，有利于進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)院經(jīng)營管理水平的提高，促進(jìn)醫(yī)院服務(wù)水平。

1 績效管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要應(yīng)用價(jià)值

績效管理對(duì)于現(xiàn)代醫(yī)院管理水平的提高提供了思路，是重要方法和科學(xué)管理工具。在2006年的醫(yī)院管理年活動(dòng)中，衛(wèi)生部明確將績效管理作為對(duì)各級(jí)醫(yī)院的主要考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，目的是為了進(jìn)一步提升醫(yī)院的服務(wù)水平，增強(qiáng)醫(yī)院管理效率，促進(jìn)醫(yī)院的健康發(fā)展，更好為人民群眾提供高效安全便捷經(jīng)濟(jì)的服務(wù)。醫(yī)院的績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，院長、各科室主任和一線的醫(yī)護(hù)人員全部參與，通過良好的溝通和交流，負(fù)責(zé)人通過工作環(huán)境的良好構(gòu)建，克服工作中的其他困難，讓員工與醫(yī)院發(fā)展同步成長，共同完成績效目標(biāo)。

2 績效管理與財(cái)務(wù)管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中的錯(cuò)誤理解和應(yīng)用

目前國內(nèi)相當(dāng)多的公立醫(yī)院將績效管理等同于分配方式，可以看出，此分配方式的建立，在優(yōu)勢(shì)上看，是可以控制醫(yī)院的成本，投入很小。但是缺點(diǎn)很突出：存在不合理的提成比例情況，這種比例很多都是人為因素來決定的；針對(duì)提成制度，強(qiáng)調(diào)提成實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了醫(yī)院作為服務(wù)社會(huì)的非盈利機(jī)構(gòu)的社會(huì)責(zé)任；分配制度下，醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值觀念很容易受到影響，這種偏向物質(zhì)利益化的驅(qū)動(dòng)模式，不利于醫(yī)務(wù)人員的工作和奉獻(xiàn)精神，更不利于醫(yī)院的發(fā)展；由于醫(yī)院專業(yè)科室和管理科室的差別化，僅僅依靠分配制度，是無法兼顧公平等原則的，很容易造成科室的分配難點(diǎn)。造成上述問題的影響因素有：醫(yī)院提供的服務(wù)作為產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)指標(biāo)無法確定；醫(yī)療服務(wù)因人而異，且疾病種類繁多，患者個(gè)體差異不同，要采用不同治療手段，難以標(biāo)準(zhǔn)化，無法建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；醫(yī)學(xué)發(fā)展至今，還有許多疾病無法治愈，醫(yī)生無法減少死亡，而且醫(yī)療服務(wù)資源相當(dāng)有限，如何實(shí)現(xiàn)資源的有效利用、公平地使用資源，這些都很難界定。

3 基于績效管理視角的全面成本核算的應(yīng)用

對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全成本核算，是近年來被廣泛應(yīng)用的成本控制核算方法。院級(jí)成本核算作為醫(yī)院成本管理的主體，從績效管理角度對(duì)其進(jìn)行核算時(shí)，需要考慮一下三方面考核指標(biāo)的應(yīng)用：

1.收益能力分析：可以通過凈資產(chǎn)收益率、成本收益率、收入收益率及收支結(jié)余指標(biāo)等來考核回答。通過這些財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，能清楚了解在醫(yī)院核算期間收支情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院整體效果和收益能力的評(píng)價(jià)。如果藥品支出占醫(yī)療費(fèi)用成本的比例很大，則應(yīng)狠抓降低藥品收入比例的工作，并將各科室藥品收入占總收入比例作為科室績效考核的重要指標(biāo)。

2.發(fā)展能力分析：醫(yī)院的總資產(chǎn)、總負(fù)債指標(biāo)體系，凈資產(chǎn)的增加，說明國有資產(chǎn)增值；反之，則貶值。通過這些指標(biāo)的核算，可以全面反映醫(yī)院資產(chǎn)、負(fù)債和醫(yī)院凈資產(chǎn)的變化情況，主要通過“資產(chǎn)負(fù)債表”來反映。

3.費(fèi)用管理效果分析：通過全成本核算，可以指定內(nèi)部核算成本價(jià)格。如：按市場定價(jià)還是按折舊定價(jià)，這些問題可以通過管理成本率指標(biāo)進(jìn)行核算與衡量。對(duì)于醫(yī)院純粹消耗的衛(wèi)生材料、水電費(fèi)和燃料費(fèi)等費(fèi)用，對(duì)執(zhí)行定額業(yè)績較好的科室給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)非正常超支的科室進(jìn)行處罰，在不影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的情況下，努力降低各種耗材的用量。

4 預(yù)算管理以醫(yī)院總體績效為目標(biāo)

控制醫(yī)療成本是降低不合理醫(yī)療費(fèi)用，而預(yù)算控制是醫(yī)院成本控制的主要方法，成本控制則可通過成本核算的方法來強(qiáng)化預(yù)算管理，對(duì)不合理的支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的科學(xué)配置。所以成本控制和預(yù)算管理相輔相成。

預(yù)算管理必須以提高醫(yī)院的總體績效為目的，不能僅限于經(jīng)濟(jì)上的盈利為目標(biāo)，而應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的總體績效目標(biāo)，調(diào)整有限的資源配置，制訂有效的預(yù)算管理任務(wù)；將總體目標(biāo)通過預(yù)算分解成各科室的具體目標(biāo)，保證了各科室和各項(xiàng)目之間的資源配置格局與醫(yī)院總體績效戰(zhàn)略之間的一致性，部門預(yù)算也成為了科室計(jì)劃實(shí)施過程的財(cái)力保證。例如，某醫(yī)院在科室預(yù)算管理的收入預(yù)算中，將個(gè)人收入增長與業(yè)務(wù)收入增長相分離的績效考核方法加以應(yīng)用，較好地處理了個(gè)人收入與業(yè)務(wù)收入的關(guān)系。個(gè)人收入增長幅度是根據(jù)醫(yī)院總體預(yù)算目標(biāo)確定的，而各科室業(yè)務(wù)收入可以高過或低于個(gè)人增長幅度，個(gè)人的實(shí)際收入能否獲達(dá)到或超過預(yù)算指標(biāo)，不是單純由業(yè)務(wù)收入增長確定，而是由預(yù)算管理和綜合管理的考核確定。如：綜合考核6分，包括醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、制度執(zhí)行等；預(yù)算管理4分，包括服務(wù)量及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是考察是否按預(yù)算達(dá)標(biāo)，并不是收入越多考核分越高，業(yè)務(wù)收入高但與此同時(shí)人均費(fèi)用過高，考核時(shí)不但不加分還要扣分。只有綜合考核和預(yù)算管理達(dá)到10分，個(gè)人才能得到預(yù)算的薪酬。因此，我們說合理的預(yù)算本身并不能改善醫(yī)院的經(jīng)營管理，需要將績效管理制度與預(yù)算管理安排相互結(jié)合，有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)算和成本控制目的。

5 建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系和日常審查監(jiān)督機(jī)制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制包括貨幣資金控制、存貨控制、資產(chǎn)控制、采購與付款控制和對(duì)外投資控制。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度需要把握如下：（1）以預(yù)防控制為主，事后控制為輔；（2）注重程序制約，對(duì)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行招投標(biāo)的控制，經(jīng)過授權(quán)、執(zhí)行、記錄、檢查等控制程序；（3）注重責(zé)任牽制，實(shí)行職務(wù)層次分離。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度又包括稽核制度、原始記錄管理制度、定額管理制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)產(chǎn)清查制度等；（4）健全監(jiān)督約束機(jī)制，規(guī)范醫(yī)院資產(chǎn)的配置范圍和標(biāo)準(zhǔn)。①規(guī)范資產(chǎn)配置范圍。配置資產(chǎn)主要是針對(duì)日常醫(yī)務(wù)工作的需求，國有資產(chǎn)規(guī)范化管理的操作；②資產(chǎn)配置需要制定相對(duì)應(yīng)的實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值定額控制內(nèi)容；③通過預(yù)算管理，約束醫(yī)院管理中的資產(chǎn)使用，通過預(yù)算安排促使資產(chǎn)使用的效率提高，避免了資產(chǎn)購置閑置或不足，影響日常管理工作。

6 結(jié)語

財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中的主要特點(diǎn)，體現(xiàn)在核算管理和監(jiān)督管理，監(jiān)督管理是通過審查監(jiān)督制度，將日常管理事物均納入審查范疇，財(cái)務(wù)事中、事后監(jiān)督作用的積極體現(xiàn)。（1）經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合約化管理。對(duì)醫(yī)院基建、修購、服務(wù)等活動(dòng)實(shí)行合同化管理，并制訂合同管理辦法；（2）內(nèi)部審計(jì)工作制度化。內(nèi)部審計(jì)重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)收支狀況、科室經(jīng)濟(jì)分配、基建維修決算工程、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體等開展經(jīng)常性審計(jì)檢查；（3）會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)質(zhì)量及財(cái)務(wù)監(jiān)督實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（編輯：徐軍旗）