趙正

2015年新年前后，中國動(dòng)向爆出首席運(yùn)營官秦大中辭職的消息，這位元老全身而退，意味著這家公司已經(jīng)到了一個(gè)必須扭轉(zhuǎn)局面的時(shí)候了。從2010年開始，中國動(dòng)向的高速發(fā)展戛然而止，從2010年最高峰的42.6億元一路狂瀉，2013年中國動(dòng)向銷售額僅為14.1億元，2014年更是萎縮不到10億元。短短不過5年時(shí)間，這家公司為何風(fēng)光不再？

輕資產(chǎn)公司的軟肋

和其他本土體育用品公司相比，中國動(dòng)向是一家典型的輕資產(chǎn)公司，員工最多時(shí)也不過幾百人，總部就設(shè)在北京亦莊開發(fā)區(qū)的一棟小樓里，多數(shù)員工從事設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營、渠道服務(wù)工作，中國動(dòng)向沒有自己的工廠，渠道以品牌加盟為主。

在中國動(dòng)向最風(fēng)光的2010年，區(qū)區(qū)幾百人的公司可以做到42.6億元的銷售收入，其利潤率肯定是其他體育用品公司極其艷羨的。中國動(dòng)向側(cè)重設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營，把生產(chǎn)外包，渠道采用合作和加盟方式，這樣的企業(yè)顯然有更高的供應(yīng)鏈管理效率。

然而，從2011年開始，中國體育用品行業(yè)進(jìn)入一個(gè)深度調(diào)整期。經(jīng)過了十年的粗放發(fā)展，安踏、李寧等一線運(yùn)動(dòng)品牌也都認(rèn)識(shí)到了大批發(fā)模式的弊端，紛紛轉(zhuǎn)變零售模式。而像安踏、匹克這樣的“重資產(chǎn)”公司，擁有制造工廠，企業(yè)資產(chǎn)雄厚，通過參股、收購方式可以掌控渠道的，零售模式更容易轉(zhuǎn)型。而中國動(dòng)向的輕資產(chǎn)模式對(duì)渠道的掌控力很弱，要想進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型難度很大，盡管它積極轉(zhuǎn)型，卻遭到渠道商抵制，很多渠道商放棄Kappa。中國動(dòng)向成為渠道變革的重災(zāi)區(qū)。

產(chǎn)品策略搖擺不定

Kappa作為一個(gè)意大利品牌，在進(jìn)入中國市場的最初幾年，做得不溫不火，隨著中國動(dòng)向獲得Kappa中國的品牌授權(quán)后，Kappa開始了在中國市場一飛沖天的發(fā)展。Kappa當(dāng)年成功地從運(yùn)動(dòng)品類和時(shí)尚休閑品類中切割市場，這個(gè)定位至今仍未過時(shí)，問題只是中國動(dòng)向沒有把握機(jī)會(huì)把份額做大。

反觀現(xiàn)在的Kappa，和風(fēng)光的時(shí)候相比，產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng)新，定價(jià)卻向耐克、阿迪達(dá)斯看齊，這讓消費(fèi)者無法買賬。Kappa的問題在于沒有在搶到市場份額后繼續(xù)擴(kuò)張，反而被競爭對(duì)手不斷蠶食自己的領(lǐng)地。對(duì)于Kappa而言，必須在確定好品牌定位后繼續(xù)做橫向擴(kuò)張，同時(shí)要考慮功能屬性，在運(yùn)動(dòng)專業(yè)性上要有所突破，從中找到跨界的突破點(diǎn)。

可以說，Kappa是最沒有運(yùn)動(dòng)味道的品牌，當(dāng)別的體育用品企業(yè)都在花費(fèi)巨資贊助國際球星、國際運(yùn)動(dòng)隊(duì)時(shí)，Kappa更多地選擇在娛樂圈營銷而非專業(yè)的體育賽事。在一般的消費(fèi)者眼中，由于Kappa長期忽略在體育營銷上的S投入，它更像一個(gè)潮牌，而不是運(yùn)動(dòng)品牌，其時(shí)尚有余，運(yùn)動(dòng)和功能性不足。

從Kappa的產(chǎn)品設(shè)計(jì)看，要保持時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位，僅僅依靠大膽的色彩組合和大色塊的圖案拼接，顯然已讓消費(fèi)者產(chǎn)生了審美疲勞。同時(shí)，對(duì)于體育用品而言，要不斷地增加對(duì)品牌的投入，尤其是對(duì)品牌內(nèi)涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。