摘要：目標(biāo)管理和標(biāo)桿管理是源于美國(guó)企業(yè)和管理界的兩個(gè)科學(xué)概念，也是現(xiàn)代績(jī)效管理的兩種主要方法，更是與我國(guó)傳統(tǒng)文化和實(shí)際工作緊密關(guān)聯(lián)的兩大經(jīng)世理念和應(yīng)用技術(shù)。這兩種績(jī)效管理模式的技術(shù)要素主要包括起源與內(nèi)涵、特色與優(yōu)勢(shì)、導(dǎo)入與實(shí)施、問題與對(duì)策、借鑒與應(yīng)用等五個(gè)層面，探究和比較兩者的模式差異與精神共核，可以為企業(yè)和組織的績(jī)效管理工作提供相關(guān)的理論支持和實(shí)踐啟示。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 目標(biāo)管理 ?標(biāo)桿管理 模式比較

一、起源與內(nèi)涵

（一）目標(biāo)管理的起源與內(nèi)涵

目標(biāo)管理（MBO，Management by Objective）這一概念最早源于美國(guó)管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在1954年出版的《管理實(shí)踐》一書，此后20世紀(jì)60—70年代風(fēng)靡于美國(guó)經(jīng)濟(jì)和管理界，80年代進(jìn)入我國(guó)并得到較好應(yīng)用。目標(biāo)管理是泰勒科學(xué)管理思想的進(jìn)一步發(fā)展，在實(shí)際工作中也被稱作成果管理，俗稱責(zé)任制，它主張?jiān)谄髽I(yè)和組織員工積極參與、互動(dòng)交流的基礎(chǔ)上，“自上而下”地確定工作目標(biāo)，并在工作過程中借助自我控制、自我激勵(lì)的方法，“自下而上”地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理是通過確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實(shí)措施、安排進(jìn)度、組織實(shí)施、考核反饋等系統(tǒng)自我控制手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)和組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的科學(xué)管理方法，其本質(zhì)是以目標(biāo)為導(dǎo)向、以人為中心、以成果為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而促使企業(yè)、組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，也是現(xiàn)代績(jī)效管理的思想基石。

（二）標(biāo)桿管理的起源與內(nèi)涵

標(biāo)桿管理（Benchmarking Management）源于企業(yè)的管理實(shí)踐，也常被譯為標(biāo)桿法、標(biāo)桿超標(biāo)法、水平對(duì)比法、基準(zhǔn)考核法等。早在公元前4世紀(jì)時(shí)，古老的中國(guó)就誕生了標(biāo)桿管理思想，如《孫子兵法》中的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。事實(shí)上，西方學(xué)者也將《孫子兵法》視作標(biāo)桿管理的理論基礎(chǔ)。但系統(tǒng)化、理論化的標(biāo)桿管理則由美國(guó)施樂公司首創(chuàng)于1979年。標(biāo)桿，即Benchmark，最早是指測(cè)量中的參考點(diǎn)標(biāo)記，在此引申為某一領(lǐng)域的“行業(yè)之最”或“同業(yè)之冠”。標(biāo)桿管理是一項(xiàng)通過比較、模仿和創(chuàng)新來提升企業(yè)或組織競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的過程，是不斷尋找和研究行業(yè)內(nèi)外一流知名企業(yè)或組織的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)或組織的產(chǎn)品、服務(wù)和管理實(shí)況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析標(biāo)桿企業(yè)和組織達(dá)到優(yōu)秀水平的原因和過程，并結(jié)合自身實(shí)際予以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒和改進(jìn)，從而創(chuàng)造高績(jī)效或趕超一流企業(yè)和組織的動(dòng)態(tài)循環(huán)管理過程。

二、特色與優(yōu)勢(shì)

（一）目標(biāo)管理的特色與優(yōu)勢(shì)

目標(biāo)管理的良好應(yīng)用效果主要取決于它的三大科學(xué)理論依據(jù)，即系統(tǒng)論、控制論和動(dòng)機(jī)論：系統(tǒng)論使人們從戰(zhàn)略角度對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行全面研究，幫助人們認(rèn)清目標(biāo)管理各個(gè)問題之間的相互制約關(guān)系和影響，科學(xué)合理地制定和分解目標(biāo)，保證管理的動(dòng)態(tài)性和循環(huán)性;控制論促使管理者在宏觀基點(diǎn)上對(duì)輸入的目標(biāo)要求和輸出的目標(biāo)狀態(tài)進(jìn)行比較，積極實(shí)施目標(biāo)過程管理，查找偏差，采取措施，鞏固目標(biāo)，并以目標(biāo)達(dá)成程度來測(cè)評(píng)管理活動(dòng)的效果，保證管理的現(xiàn)實(shí)性和成效性;動(dòng)機(jī)論強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用，重視“人性”，以和諧和民主的管理方式充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)作性，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)和組織目標(biāo)，保證管理的民主性和自覺性。因此，目標(biāo)管理在實(shí)踐中往往具有任務(wù)明確、激勵(lì)持久、管理有效、控制有度的方法論優(yōu)勢(shì)，能夠保證績(jī)效管理系統(tǒng)的自我驅(qū)動(dòng)、自我監(jiān)控、自我提高和自我發(fā)展的良性循環(huán)。

（二）標(biāo)桿管理的特色與優(yōu)勢(shì)

標(biāo)桿管理與其它管理工具一樣，旨在改善和提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效，但卻具有以下獨(dú)特功能：一是追求卓越，挑戰(zhàn)極限。標(biāo)桿管理本身就是一個(gè)通過廣泛的觀摩研究來追求卓越的過程，是挖掘人生潛力、挑戰(zhàn)生命極限和創(chuàng)造人間奇跡的創(chuàng)舉;二是流程再造，模仿創(chuàng)新。標(biāo)桿管理不局限于傳統(tǒng)的只注重結(jié)果或產(chǎn)品優(yōu)劣評(píng)比的“競(jìng)爭(zhēng)者分析”方法，而是著重分析制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，并有針對(duì)性地強(qiáng)化和優(yōu)化，是追本溯源、深度思考和流程再造的模仿創(chuàng)新過程;三是持續(xù)改善，循環(huán)再生。標(biāo)桿管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善的觀念，它不是一蹴而就的短期行為，而是持續(xù)開展最佳作業(yè)典范的調(diào)查分析行動(dòng)和永無止境的追求完美的過程;四是創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，崇尚競(jìng)爭(zhēng)。標(biāo)桿管理前期的信息收集資訊和后期的流程剖析再造功能是企業(yè)和組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的捷徑;五是主動(dòng)學(xué)習(xí)，推陳出新。標(biāo)桿管理的標(biāo)桿比較和再造法有助于員工打破現(xiàn)狀、克服不足、主動(dòng)學(xué)習(xí)、適應(yīng)變化，建立一個(gè)能夠熟練獲取、傳遞和創(chuàng)造知識(shí)的學(xué)習(xí)型組織。

三、導(dǎo)入與實(shí)施

（一）目標(biāo)管理的導(dǎo)入與實(shí)施

導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：第一，明確的組織戰(zhàn)略。目標(biāo)管理首先要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定完整的組織發(fā)展戰(zhàn)略，再依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和規(guī)劃;第二，協(xié)作的組織文化。目標(biāo)管理的實(shí)施需要有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，促使員工相互團(tuán)結(jié)、共同努力完成既定目標(biāo);第三，開放的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)管理需要管理者建立一種與員工互動(dòng)的平臺(tái)，使員工能夠在合適的時(shí)間和地點(diǎn)以合適的方式發(fā)表自己的見解，與領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng);第四，有效的組織反饋。目標(biāo)管理需要管理人員以事業(yè)成就為人生方向，通過及時(shí)監(jiān)控、反饋、修正和決策來保證自己和員工的行動(dòng)始終朝向預(yù)定目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理的推進(jìn)步驟：第一步，設(shè)定系統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)，即上下級(jí)共同確定各個(gè)層級(jí)所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。這些目標(biāo)必須具有上下級(jí)員工的一致認(rèn)同性、必須少而精、必須符合SMART原則，即specific（具體性），measurable（可度量性），attainable（可獲得性）;realistic（現(xiàn)實(shí)可行性）和time-bound（時(shí)限性）;第二步，制定達(dá)標(biāo)時(shí)間框架，通過雙向溝通的方式確定績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成時(shí)間，并將績(jī)效目標(biāo)劃分為重要又緊迫、重要但不緊迫、緊迫但不重要、既不重要也不緊迫四個(gè)象限，有效約束員工行為，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第三步，比較實(shí)際績(jī)效結(jié)果與預(yù)定績(jī)效目標(biāo)的異同，查找未達(dá)標(biāo)或已超標(biāo)的原因，以確定下一步的培訓(xùn)重點(diǎn)和需求，以及調(diào)整下一階段的績(jī)效指標(biāo);第四步，制定新指標(biāo)及達(dá)標(biāo)的新戰(zhàn)略。上一階段的達(dá)標(biāo)者將直接晉級(jí)，未達(dá)標(biāo)者將在領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助下繼續(xù)完成已定工作。

（二）標(biāo)桿管理的導(dǎo)入與實(shí)施

導(dǎo)入標(biāo)桿管理的必要條件：高層管理者的興趣與支持;對(duì)國(guó)家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)或組織運(yùn)行規(guī)則和改進(jìn)要求的充分了解;有推陳出新的發(fā)展思維和合作共享的坦誠(chéng)態(tài)度;具備將企業(yè)或組織運(yùn)作目標(biāo)與國(guó)家宏觀戰(zhàn)略對(duì)接融通的能力;有及時(shí)集成和共享各類信息的能力;有致力于滿足顧客需求的核心職業(yè)能力;有追求高附加值的經(jīng)營(yíng)思想;能熟練掌控與標(biāo)桿管理及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的商業(yè)常識(shí)，如：不向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù)、不討論定價(jià)或成本等敏感話題、不向外貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng)等。實(shí)施標(biāo)桿管理的推進(jìn)步驟：第一步，界定標(biāo)桿管理主題，即界定顧客群體及其需求，診斷并制定一份顧客需求摘要，以決定標(biāo)桿管理的進(jìn)度、行動(dòng)范圍和資源分配等問題，最后針對(duì)標(biāo)桿主題生成相關(guān)衡量指標(biāo);第二步，組建標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)，依據(jù)標(biāo)桿主題確定標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)成員，其基本原則是成員應(yīng)具有相關(guān)專業(yè)知識(shí)和不可或缺的人格氣質(zhì)，在專長(zhǎng)和技能上具備多元化與互補(bǔ)性;第三步，選定標(biāo)桿管理伙伴，即選定最佳行業(yè)作業(yè)典范作為學(xué)習(xí)和合作的伙伴，并設(shè)定切合實(shí)際的管理目標(biāo);第四步，整合標(biāo)桿管理資訊，即采用訪談、問卷、媒介、檔案等方式實(shí)地收集、整理和分析相關(guān)標(biāo)桿信息資源，確定目前績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距及其彌補(bǔ)措施;第五步，采取實(shí)際改革行動(dòng)，以達(dá)到或超越標(biāo)桿，并依據(jù)既定績(jī)效指標(biāo)評(píng)估行動(dòng)的成效。

四、問題與對(duì)策

（一）目標(biāo)管理的問題與對(duì)策

目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與特色也決定了它的劣勢(shì)與問題：一是短期目標(biāo)傾向突出，長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定困難。由于短期目標(biāo)現(xiàn)實(shí)可感、易于分解、見效迅速，而長(zhǎng)期目標(biāo)抽象復(fù)雜、深遠(yuǎn)博大、難以企及，在績(jī)效考核實(shí)踐中，企業(yè)和組織往往注重制定和實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，如年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月份目標(biāo)等，對(duì)關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織價(jià)值使命的長(zhǎng)期目標(biāo)則避重就輕或虛放空置，最終使企業(yè)和組織擱淺迷航、從眾流俗;二是目標(biāo)理?yè)?jù)過于樂觀，實(shí)踐行為缺乏指導(dǎo)。目標(biāo)管理的三大理?yè)?jù)對(duì)員工的動(dòng)機(jī)和人性的弱點(diǎn)作了過于樂觀的假設(shè)，崇尚人的主觀性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，相信人的自律、自覺和自治，但在面臨實(shí)際困難時(shí)，常人往往會(huì)選擇“機(jī)會(huì)主義”，在監(jiān)督不力、缺乏指導(dǎo)的情況下則表現(xiàn)得更為突出;三是商定目標(biāo)耗費(fèi)成本，統(tǒng)一目標(biāo)困難重重。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)通過層層溝通的方式統(tǒng)一思想、確定目標(biāo)，但這是一件耗時(shí)費(fèi)力的、關(guān)乎人性人心的龐大工程，不僅大大增加了管理成本，而且在實(shí)際工作中會(huì)遇到重重障礙，比如在制定部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，很難擺脫人情觀念、本位主義和功利思想。面對(duì)上述問題，企業(yè)和組織在績(jī)效考核工作中，不能僅僅迷戀于單一的目標(biāo)管理考核模式，而應(yīng)兼納其它模式，博采眾長(zhǎng)、為己所用。

（二）標(biāo)桿管理的問題與對(duì)策

標(biāo)桿管理實(shí)踐中遭遇的普遍困惑和主要問題是：在企業(yè)和組織效率上升的同時(shí)，利潤(rùn)或效益卻在下降;學(xué)得越快，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越不明顯。其主要原因有兩個(gè)方面：一是忽視切合實(shí)際的創(chuàng)新。單純的標(biāo)桿管理往往只注重模仿、學(xué)習(xí)和超越，缺少符合自身實(shí)際和特色的創(chuàng)新，從而導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同，使得單個(gè)企業(yè)或組織的運(yùn)作效率大幅提升，但相互間的相對(duì)效率差距卻日益縮小，利潤(rùn)空間日趨單薄，最終陷入無休止的追趕游戲和惡性循環(huán)之中;二是踏入認(rèn)識(shí)及操作誤區(qū)。常見誤區(qū)主要有：混淆標(biāo)桿管理和調(diào)查，前者著重探尋的是調(diào)查數(shù)據(jù)背后的內(nèi)在機(jī)理;從眾選擇標(biāo)桿對(duì)象，即未能有效辨別自己的標(biāo)桿對(duì)象，盲目追隨其它企業(yè)或組織選定的標(biāo)桿;忽視客戶需求和感受，使顧客逐漸流失;組織系統(tǒng)過于龐雜而失控，標(biāo)桿管理是持續(xù)漸進(jìn)的過程，在實(shí)踐中最好選擇某一系統(tǒng)的部分流程和任務(wù)，步步為營(yíng)、逐步推進(jìn)，不可好高騖遠(yuǎn)、一蹴而就;戰(zhàn)略目標(biāo)定位不準(zhǔn)，主要表現(xiàn)為選擇的標(biāo)桿主題與整體戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，從而引發(fā)內(nèi)部矛盾和斗爭(zhēng);前期準(zhǔn)備工作不實(shí)，即未充分了解自己的績(jī)效水平，基準(zhǔn)對(duì)象選擇不當(dāng)，難以獲得有價(jià)值的信息。

五、借鑒與應(yīng)用

（一）目標(biāo)管理的借鑒與應(yīng)用

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)和組織已普遍借鑒和使用基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核技術(shù)改進(jìn)管理工作，并形成了一套獨(dú)具特色的中國(guó)應(yīng)用模式：一是目標(biāo)管理理念與中國(guó)傳統(tǒng)文化融合貫通。以儒家思想為代表的中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)“以人為本、以德為先”的治國(guó)經(jīng)世理念，崇尚“誠(chéng)信、友善、和諧”的核心價(jià)值觀，這與目標(biāo)管理推崇的“人人都可以成為有責(zé)任心的員工”的理論假設(shè)和“自覺、自律、自治”的管理理念是相通相容的，都表現(xiàn)為對(duì)人性優(yōu)點(diǎn)的深層召喚，在國(guó)人心中激蕩出強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感;二是目標(biāo)管理思想彌補(bǔ)了中國(guó)道家文化的缺陷。在中國(guó)社會(huì)占據(jù)重要席位的道家文化主張“無為而治”，反對(duì)定額定量，這種傳統(tǒng)的“柔性德性管理”思想與現(xiàn)代管理所必須的“剛性制度管理”反差明顯，而目標(biāo)管理的精確計(jì)量思想能夠有針對(duì)性地彌補(bǔ)這一缺陷，及時(shí)奉送“科學(xué)管理”的優(yōu)勢(shì)，打造“洋為中用”的融通管理模式;三是目標(biāo)管理與科學(xué)發(fā)展觀相容相生。目標(biāo)管理突出系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向，而科學(xué)發(fā)展觀強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的良性發(fā)展，兩者的結(jié)合凝煉出了中國(guó)式目標(biāo)管理的特色：不斷質(zhì)疑目標(biāo)，尋求平衡路徑，通過個(gè)體的進(jìn)步獲取組織的發(fā)展，通過良性循環(huán)保證生態(tài)平衡，建設(shè)以人為本的和諧社會(huì)，構(gòu)筑天人合一的綠色世界。

（二）標(biāo)桿管理的借鑒與應(yīng)用

標(biāo)桿管理是企業(yè)和組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與改善的有力工具，目前在我國(guó)尚處于推介和引進(jìn)階段，其成熟應(yīng)用還需下述努力：一是實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理的組織化和制度化。標(biāo)桿管理不是一項(xiàng)權(quán)宜之計(jì)，還需一套穩(wěn)定的組織保證系統(tǒng)、常設(shè)的標(biāo)桿管理機(jī)構(gòu)和專職負(fù)責(zé)人及工作人員等，保證標(biāo)桿管理工作的有條不紊、動(dòng)態(tài)跟蹤和持續(xù)改善特性;二是培育一種標(biāo)桿管理文化。首先從高層做起，管理者應(yīng)真正關(guān)心企業(yè)和組織的前途與命運(yùn)，樹立創(chuàng)新意識(shí)和革新思想。其次，通過教育激勵(lì)、互動(dòng)溝通等方式，促使全體員工樹立標(biāo)桿意識(shí)，在企業(yè)和組織中營(yíng)造學(xué)人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短的氛圍;此外，有計(jì)劃有系統(tǒng)地對(duì)員工開展崗前、崗中和崗后培訓(xùn)，灌輸標(biāo)桿管理文化精髓，植入標(biāo)桿管理典型行動(dòng);最后，加強(qiáng)企業(yè)和組織的倫理文化建設(shè)，培育一種公平競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)桿管理文化;三是加快標(biāo)桿管理網(wǎng)絡(luò)資源庫(kù)建設(shè)。標(biāo)桿管理理論的實(shí)踐推廣和應(yīng)用有賴于標(biāo)桿管理網(wǎng)絡(luò)資源庫(kù)的建設(shè)，這一實(shí)踐在國(guó)外已相當(dāng)普及，而國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和努力都明顯不足，加快標(biāo)桿管理資源庫(kù)建設(shè)已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)和組織規(guī)范化開展標(biāo)桿管理的必由之路。

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〔本文系2014年度衢州市市級(jí)社科規(guī)劃課題“衢州奔跑的動(dòng)力機(jī)制研究——基于績(jī)效管理視角”（課題編號(hào)： 14QSKG02LX）階段性成果〕

（楊修平，1979年生，湖北竹溪人，衢州職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授。研究方向：職業(yè)教育與外語(yǔ)教育）