陳志文

摘 要：資金是企業(yè)的血液，關系到企業(yè)的正常運轉、生存和發(fā)展，資金管理是企業(yè)財務管理的核心內容之一。為保障企業(yè)資金充足、流通順暢，規(guī)范管理，降低財務成本，防范資金風險，提高有限資金的使用效率，加強對所屬分（子）公司資金實行動態(tài)跟蹤，在集團公司中對資金實行集中管理就顯得尤為重要。

關鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 模式 實踐

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）11-074-03

資金是企業(yè)的血液，一個集團企業(yè)的資金存量充足、結構合理、運用順暢，是該企業(yè)集團成長壯大和實現戰(zhàn)略目標的重要保障。資金關系到企業(yè)的正常運轉、生存、發(fā)展和壯大，因此資金管理是企業(yè)財務管理的核心內容之一。為保障企業(yè)資金充足、流通順暢，規(guī)范管理，降低財務成本，防范資金風險，提高有限資金的使用效率，如何加強對所屬分（子）公司資金實行動態(tài)跟蹤，在集團公司中如何實現資金統(tǒng)一整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險，確保集團范圍內資金資源達到最大優(yōu)化配置。筆者認為對企業(yè)集團對資金實行集中管理極其重要，尤其是跨行業(yè)經營的企業(yè)集團，對企業(yè)集團資金實行統(tǒng)一調度、管理、運用和監(jiān)控的集中管理，更能凸顯資金集中管理的效能。

一、企業(yè)集團對資金實行集中管理的必要性

對資金實行集中管理是企業(yè)集團加強內部管理的需要，也是企業(yè)集團強化對成員企業(yè)進行管控的需要，更是發(fā)揮企業(yè)集團資金聚合優(yōu)勢、降低資源成本、提高資金使用效益的需要。通過對資金實行集中管理，各成員企業(yè)服從集團對資金的整合、調控，有利于實現了企業(yè)集團內部沉淀資金的集中使用、減少不必要的對外融資；在企業(yè)集團內部，通過資金預算，集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰(zhàn)略目標的實現，有利于消除企業(yè)存貸雙高現象，最大限度地發(fā)揮企業(yè)資金的最大經濟效益。實現企業(yè)集團整體利益的最大化。

對企業(yè)集團資金實行集中管理，有利于降低所屬基層單位的融資門檻，提高這些基層單位的議價能力，減少融資中間環(huán)節(jié)，降低融資成本及財務風險。在資金集中管理模式下，有利于部分規(guī)模小、資金周轉周期短的成員企業(yè)還可以實行集團內部融資，手續(xù)辦理更快捷便利，避免了金融機構復雜繁瑣的融資手續(xù)，以及審批漫長時間的耽擱。有利于增加沉淀資金的收益，部分現金流較好的成員企業(yè)在日常業(yè)務中容易結余大量沉淀資金，企業(yè)集團對資金實行集中管理后，可以及時將這部分沉淀資金歸集到集團公司，并投放到急需要資金且資金周轉期相當較長的其他成員企業(yè)，從而產生資金收益，提高企業(yè)經濟效益。

對于業(yè)務關系關聯緊密的成員企業(yè)，資金往來頻繁，對企業(yè)集團資金實行集中管理，通過內部資金集中管理與結算，通過成熟的信息平臺，可以實現資金的即時收付，減少資金在途時間，避免出現資金往來的“時間差”，既提高了效率，又降低了財務費用。有利于相互之間業(yè)務及時結算，有利于財務及時賬務處理和核對，有利于及時清理集團公司以及各成員企業(yè)之間的債權債務，確保內部之間債權債務往來清晰明了。

二、對企業(yè)集團資金實行集中管理的流行模式

當前，根據企業(yè)集團公司的行業(yè)特點以及集團公司對所屬成員企業(yè)的控制能力，對企業(yè)集團資金實行集中管理主要流行以下幾種模式：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。企業(yè)集團所屬企業(yè)不單獨設立銀行賬號，一切資金收入和支出均由企業(yè)集團公司的財務部門統(tǒng)一管理，對資金實行高度集權管理，有利于提高企業(yè)資金的整體利用效率、加速資金周轉、減少資金沉淀、降低企業(yè)財務成本、防范企業(yè)整體財務風險。但不利于調動各成員企業(yè)的積極性，降低了各成員企業(yè)的應變能力和靈活性，不利于成員企業(yè)適應經營市場，更不利于開拓市場，降低了企業(yè)集團公司整體經營活力。

2.結算中心模式。企業(yè)集團在總部財務部門內設立資金結算中心，負責辦理企業(yè)集團及內部各成員企業(yè)資金收支和往來結算業(yè)務，是負責企業(yè)全集團資金管理和運營的職能部門，對外不具備法人資格。企業(yè)集團通過結算中心及時統(tǒng)籌安排，合理調度資金，有利于集中全企業(yè)集團財力，減少資金沉淀，及時增減企業(yè)貸款規(guī)模，減少融資財務成本，加速資金周轉能力，提高企業(yè)經營活力，增強企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行力。

3.集中監(jiān)控模式。企業(yè)集團公司對所屬成員企業(yè)的資金管理不實行干預，各成員企業(yè)在資金收支、使用和用途上給予較大的自主權，由各成員企業(yè)自主安排、分配經營資金。企業(yè)集團公司僅對各成員企業(yè)融資規(guī)模、負債比、對外擔保和投資予以跟蹤、控制，控制所屬負債風險、金融風險、融資風險、對外擔保風險。

4.財務公司模式。企業(yè)集團向中國人民銀行申請批準，單獨成立具有獨立法人資格的財務公司，對所屬企業(yè)資金管理和投融資統(tǒng)一提供服務。財務公司作為集團公司的子公司，有利于實現對企業(yè)集團資金實行整合控制，有利于承擔集團的理財職能，有利于發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢，加快資金周轉，為企業(yè)集團拓寬融資渠道，發(fā)揮有限資金的最大效能，降低資金成本，實現資金管理效益最大化。

5.內部銀行模式。企業(yè)集團將商業(yè)銀行的管理模式引入企業(yè)集團財務管理，將企業(yè)集團公司總部的財務部門類似于企業(yè)內部銀行。在企業(yè)集團內部實行內部轉賬票據等結算資料，各成員企業(yè)都在企業(yè)內部銀行開設賬戶，一切經營活動資金都通過內部銀行進行往來結算，成員企業(yè)需要資金超過存款結余資金時，采取有償占用，提高了資金使用效率，加強了企業(yè)集團對資金的監(jiān)督、調度和結算。

三、對企業(yè)集團資金實行集中管理的實踐探索

某集團公司是以城市出租車、公交、長途公路客運、危險品物流及集裝箱運輸、內河遠洋航運、汽車銷售和維修、駕校培訓、交通傳媒、市民卡服務、交通工程施工及養(yǎng)護等為核心業(yè)務的實體集團型企業(yè)，其下屬包括20多家一級子公司，經營業(yè)務遍及全國各省市。endprint

公路長途客運、交通駕校、市民卡、交通傳媒企業(yè)的資金比較充裕，利潤率較高，現金流充裕，閑置沉淀資金較多。尤其是公路長途客運企業(yè)，現金流量特別大，周轉速度快，但卻缺乏有效的管理利用，導致閑置的資金未能實現其應有的價值，未能充分有效地發(fā)揮出其最大價值。

物流運輸、汽車銷售貿易企業(yè)對資金流的要求較高，現金流的流動性要強、需求大、周轉速度要快，因此資金壓力也非常大。

交通工程施工周期長，當前墊資施工現象特別嚴重，墊資壓力大，資金回收期長，利潤回報率高，但這類企業(yè)資金往往大進大出，無資金沉淀，資金需求量大，往往緊缺資金，而融資難、融資成本還相當較高，資金往往成為制約這類企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。

該企業(yè)集團公司所屬和控股一級單位20余個，一級子公司的法人代表均由企業(yè)集團公司派出，一級子公司的高層管理人員均由企業(yè)集團公司統(tǒng)一任命、考察、考核及調配。科學有效、完善成熟的組織結構，為企業(yè)集團公司實行資金集中管理奠定了堅實基礎。

目前，該企業(yè)集團公司根據實際情況，在集團總部財務部門增設“資金結算中心”職能，對資金實行收支兩條線的集中管理模式。

采取的具體措施為：

1.該企業(yè)集團公司在總部財務部門設立資金結算中心，相對獨立的對集團資金實行集中管理、調控、運營和監(jiān)督，中心負責人由集團公司財務部負責人擔任，配備2-3名財務專職或兼職人員負責結算中心日常資金結算、資金管理和資金預算等工作。

2.企業(yè)集團公司總部在所在地商業(yè)銀行開設集團公司收入支出總賬戶（資金池），用于每周定期歸集直屬一級各單位收入賬戶資金，以及每月根據審批的資金預算向各直屬一級單位分批撥付資金。為了節(jié)省銀行轉賬手續(xù)費用，所屬各單位均需在集團總部開設銀行賬戶的同系統(tǒng)商業(yè)銀行中開設一個收入賬戶、一個支出賬戶。收入戶專項用于該單位日常經營收入的資金歸集，該賬戶只許收不許支，該賬戶所收到客戶的款項每周定期通過網銀系統(tǒng)自動上劃到企業(yè)集團公司在該系統(tǒng)商業(yè)銀行的收入支出總賬戶（資金池）；支出賬戶用于該單位日常開支，該賬戶只許支不許收（除資金結算中心下撥的資金外）。收入賬戶與支出賬戶開設銀行的確定，由各成員單位根據實際情況需要報集團資金管理中心備案后自行開設，可不限于需同企業(yè)集團放在同一家商業(yè)銀行。所有為資金集中管理需要而開設的銀行賬戶均須開通網上銀行轉賬功能，方便快捷，節(jié)省費用。

企業(yè)集團各成員單位不準出租、出借銀行賬戶，誰的錢進誰的賬。資金管理中心未經集團領導審批不得墊款，所墊款項均需按時計息；各所屬單位不準套取結算中心信用。各單位原則上不得另外新開賬戶，特殊情況需新開立賬戶的，必須向企業(yè)集團公司資金管理中心申請報批。各所屬單位要嚴格按“收支”兩條線的原則使用銀行賬戶，堅決杜絕客戶資金進入支出戶的坐支行為，集團資金管理中心應不定時地對各成員單位貫徹執(zhí)行情況進行跟蹤檢查督促。

3.資金集中管理實行企業(yè)一把手負責制，確保貫徹執(zhí)行力通暢。該集團實行一把手負總責，分管領導具體抓，財務負責人負責具體實施，一級抓一級，采取踏石留痕、抓鐵留印的強有力工作風，確保了資金集中管理的各項規(guī)章制度貫徹落實到位。

4.建立健全企業(yè)資金預算編制制度。實行編制年度資金預算和月度資金預算，對企業(yè)的資金計劃、申請、使用情況，及時動態(tài)掌握資金流向，合理減少資金沉淀、閑置，提高資金使用效率。

該企業(yè)集團通過近兩年的運行，每年貸款總量下降20%，每年減少財務成本近600萬元，交通施工企業(yè)另增加獲利達1200多萬元。實踐證明，該集團公司對資金實行了集中管理，最大限度地集中了全集團公司的資金存量，形成內部資金集中后的大“資金池”效應，有效地整合了整個企業(yè)集團的資金，既滿足了公路客運運輸、公交、出租等企業(yè)資金充足而無法增加其價值的需求，又滿足了交通施工企業(yè)、汽車銷售貿易、服務等企業(yè)苦于融資的實際需求，實現了內部的資金資源優(yōu)勢互補，在企業(yè)發(fā)展壯大和經濟效益最大化方面取得了良好的效果。

同時，通過實時對所屬單位資金動態(tài)和重大、異常資金調動及資金流向的予以跟蹤，為企業(yè)集團整體資金管理決策、控制，整體財務風險把控發(fā)揮了積極作用，為確保該企業(yè)集團公司規(guī)范健康持續(xù)發(fā)展提供了可靠的資金保證。通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協議，運用該企業(yè)集團公司的整體信用，統(tǒng)一辦理交通工程建設企業(yè)對外投標保函、信貸證明、資金信用和貸款融資業(yè)務，在信用等級、授信額度、貸款利率優(yōu)惠方面取得良好的效果，最大限度地降低了交通施工企業(yè)資金營運成本和融資成本，最大限度地提高了交通施工企業(yè)的市場競爭能力，真正實現了該企業(yè)集團資金資源的優(yōu)化配置。

參考文獻：

[1] 陳平安.集團公司資金集中管理初探.中國集體經濟，2009（11）

[2] 王經沈.ABC集團公司資金集中管控實踐及其啟示.現代經濟信息，2013（7）

（作者單位：連云港海通集團有限責任公司 江蘇連云港 222000）

（責編：賈偉）endprint