文 林云志

從管理到領導

文 林云志

管理層相較于領導層更專注于內(nèi)部管理，用一條大船比喻的話，管理類似于其內(nèi)部的能量輸出機體，而領導則類似于船舵探測器。

從管理層到領導層的過渡，并非一個簡單的過程。因為本質(zhì)上，管理和領導團隊是完全不同的性質(zhì)和概念。

管理者的工作在于組織，安排工作，如何提高效率，使事件和職務的日常變得流程化、規(guī)律化。并且在各個方面監(jiān)控工作的進程，對細節(jié)捕捉到位，修正工作上的錯誤并加以完善。從某種角度來說管理者需要“面面俱到”并著重于“事件”。

而領導則走在另一個方面，領導所偏重的是如何凝聚團隊，如何制定方針，挖掘公司本身的核心價值，并設法使其輸出于外，在整體上引導公司文化和團隊意識走向一個良性的狀態(tài)，并從內(nèi)部到外部都需具有很大程度上的代表性和公信度。

管理層相對于領導層更專注于內(nèi)部管理，用一條大船比喻的話，管理類似于其內(nèi)部的能量輸出機體，而領導則類似于船舵探測器。兩者相輔相成才能保持平衡，抵抗逆流直至到達目的地。

管理是偏重于技術的，而領導則更重于人文。一個公司的存續(xù)，本質(zhì)上受到相互協(xié)助的影響。再細化到人與人之間的互動，很大程度上取決于一個公司的文化意識；如果一個公司的規(guī)章是嚴謹?shù)?，糾結于細節(jié)的，那在其大環(huán)境下的工作者相對也會處于一種緊繃的工作狀態(tài)，這種狀態(tài)慣性下去，便延伸到人與人的交流之間，變成了相對僵硬的人際關系、氛圍，以至文化。反之，如果一個公司的內(nèi)部文化是松弛的和相對自由的，在那樣的狀況下，公司的氛圍將簡單，寫意。

這樣的一個潛移默化的意識形態(tài)，亦將反向性的反推回公司的人文和價值觀，多線性的交替循環(huán)。而公司文化的形成和疏導，并非要求管理層去滲透到的。如何去合理協(xié)調(diào)、整理、強調(diào)公司的文化和價值觀，以及通過呈現(xiàn)整個未來的公司愿景，給團隊以信心和目標性，這些都需要領導層去經(jīng)營實施。

從管理走向領導并非易事，首先在心態(tài)和工作概念上就必須做一個全方位的轉化。不僅僅針對事件和工作，還需要關注整個人與人的溝通和協(xié)調(diào)，以及目標完成后的緊隨的一系列新的計劃，和透視項目過程中團隊人員在協(xié)作上的缺陷和優(yōu)勢，并加以扶正和引導。

領導在大方向上需要管理所不具備的敏銳特質(zhì)。視角需更為開闊和冷靜，從而有辦法制度一個長期的計劃，而并不如同管理方面，只需要滿足于短期內(nèi)所完成的實際成果，這便意味著領導層將針對更多的方面去做更多的思考，同時也必須承擔更多的壓力，這種壓力來自于，領導層必須面對各種不確定性。

在不確定的事物面前，都是要具備反脆弱性的。反脆弱性是一位美國作家納西姆?尼古拉斯?塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)提出的觀點，即“脆弱是在沖擊和困境中受到損失，反脆弱則是在沖擊和困境中得到利益。”他洞悉事物都是具有反脆弱性的，事物之所以變得強大，是不斷承受波動和急性壓力后得到的反彈效果。

反脆弱性是一個作為成熟領導層的人必須擁有的。管理層相對來說是喜歡安穩(wěn)的，明確的事物，這無可厚非，公司的運行和生存自然需要一個扎實可靠的基礎，而另一方面，也造成了管理者多數(shù)程度上擁有步步為營、小心謹慎的行事特質(zhì)。這樣的特質(zhì)對領導層來說絕非良物，墨守成規(guī)在某種程度上，只能引發(fā)脆弱性，以及對未知事物的抵觸，對波動事物的措手不及。管理層在多數(shù)層面上是不適應于變化的，因為變化往往是弊大于利。他們喜歡的是線性流程，系統(tǒng)的（不一定是完善的系統(tǒng)，但必須是可以依賴的，經(jīng)過時間沉淀，由繁瑣變簡約的），相對微小卻安全的利益收入。

這些集中在一起便是管理層無意識地喜歡回避錯誤，或者說，是對錯誤的承受力減弱。而錯誤就任何方面都是必須的，在錯誤中所吸取的，必然比平穩(wěn)的經(jīng)驗來的更具價值，并能借它從根本上矯正可能會在后期因其而形成的越滾越大的損失。很大程度上，那些探到最根本的事物，往往是由一個個錯誤引入和積累的，沒有免費的午餐，事物在波動中總是帶來焦慮、困擾和動搖，自然其中也會醞釀看不見的利益。如何保持冷靜和長遠的目光，在隨機性中尋找更深層的規(guī)律，想必是領導層最異于管理層的品質(zhì)。

就像大多數(shù)人都覺得阿里巴巴團隊是十分聰明的，要不然它也不會在如此短的時間，便一躍成為世界級的巨頭企業(yè)。但馬云卻如是說，阿里巴巴犯過很多錯誤，甚至于很多錯誤是愚蠢的。股神巴菲特的投資眼光獨到，嚴謹慎密，幾乎少有失手，而他在柏克夏海瑟威公司股東會上，他也承認自己總共犯下過六項錯誤的投資決策。比爾·蓋茨在微軟的操作系統(tǒng)額設計上亦有犯錯的歷史。

這些都僅僅是一部分，企業(yè)家在他們的創(chuàng)業(yè)生命里犯過的錯誤不勝枚舉，和政治一樣，總有不合理和走偏的地方。但有一個唯一的共性在那里，便是那些在最后生存下來的，必然是懂得如何去處理問題的，去迎接問題和挑戰(zhàn)的，不會因為經(jīng)歷到挫折便去更改初衷的。

另外，由管理層跨向領導層，意味著心境上和另一種“管理”方式的轉換，不是單方面的下達命令，而是更多的，多一些對員工的理解關懷和宏觀調(diào)整。某種方面來說，一個好的領導者，是以自己的“形象”來做管理的，其言行和處事以及品質(zhì)本身具有很大的影響力，這樣的影響力可以是正面的，也可能是負面的，《論語》里有句話十分透徹：“正其身，不令而行。不正其身，雖令不從?！痹撊绾螐膬?nèi)在“修身”開始，想必是管理者往上跳躍的第一課。