張菁

【摘要】本文為了對團隊文化管理進行進一步分析研究，并通過所學到的理論知識來加以深化，針對A企業(yè)的團隊文化管理展開了研究。本文首先描述團隊管理的概念以及相關(guān)理論，為下文的闡述埋下鋪墊，主要是對團隊管理的概念和類型進行闡述；其次對A企業(yè)進行了團隊文化管理現(xiàn)狀分析，根據(jù)所調(diào)查的內(nèi)容對A企業(yè)的發(fā)展進行總結(jié)；再次針對研究A企業(yè)所發(fā)現(xiàn)的問題一一列出，等等，并提出相應的對策；最后得出結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】團隊管理 問題 研究

一、團隊管理類型

團隊管理的類型可以按照多種標準進行劃分，有根據(jù)人員規(guī)模、人員素質(zhì)、團隊功能等等進行分類，主要目標都是為了使得團隊能夠更好地完成團隊任務。

（一）工作團隊

工作團隊是指對某一特殊過程負責，成員通過相互配合、共同努力而產(chǎn)生積極地協(xié)同作用，并實現(xiàn)組織既定的目標，達到團隊績效大于個人績效。

（二）自我管理團隊

自我管理團隊是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體，通常由10～15人組成。

（三）虛擬團隊

虛擬團隊就是在虛擬的工作環(huán)境下，由進行實際工作的真實團隊人員組成，并在虛擬企業(yè)的各成員相互協(xié)作下，給顧客提供更好的產(chǎn)品和服務。

二、A企業(yè)現(xiàn)狀

A公司成立于1946年8月，由日本B公司和德國C公司共同出資，一家專業(yè)生產(chǎn)密封件及減震減壓件的全球集團公司，注冊資本1450萬美金，投資總額2800萬美金，日德雙方各占50%。截至2012年1月集團在中國的直接雇員人數(shù)達到4000多人，其中4%日本籍、4%德國籍、91%中國籍和1%外籍（非中、日、德籍）。這家有著50多年合資歷史的集團公司，兩個投資母公司都是家族企業(yè)。

與很多在華的跨國公司不同，A公司是一家沒有本土合資成分的合資公司，公司的多元化的人員結(jié)構(gòu)注定了多元化的文化風格。多文化風格帶來了復雜的管理問題，而公司

就是由無數(shù)個團隊組成，所以管好了無數(shù)小團隊，就如同管好了一個公司大團隊。我們能從A公司的管理案例中找出問題的本質(zhì)原因，并提出改善建議，那我們就可以幫助到A公司的團隊文化管理，使其在華的發(fā)展之路走的更順利和精彩。

三、A企業(yè)團隊管理問題

（一）團隊文化存在差異

根據(jù)共同經(jīng)營協(xié)議，為加強企業(yè)管理，執(zhí)行官由日德雙方聯(lián)合擔任，各家公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理均由日方、德方交替擔任。以正、副總經(jīng)理為首的經(jīng)理班子負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理。日本管理者的溝通語言較為簡潔，意思不明確。但不同的是德國管理層的溝通一般都是比較直接的，明確表達出自己意愿的方式。兩種不同的溝通方式會造成溝通中的問題激增，或者導致可以簡單解決的問題卻解決不了。這就是團隊文化存在差異造成的，所以說不能小看團隊文化給一個團隊所帶來的影響。

（二）團隊管理制度差異

在團隊合作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是：具有不同文化背景的人們，在一個共同的環(huán)境中工作，規(guī)范團隊成員的共同標準應當是什么？西方企業(yè)一般是在法律環(huán)境比較嚴格和完善的條件下開展經(jīng)營與管理，而中國企業(yè)長期以來依靠國家計劃和上級指令來行事，過于拘泥于條文。

在A公司，日本的管理方式主要以按照規(guī)則進行，但是這個前提是已經(jīng)制定好了各個方面的規(guī)則，并能予以實施。譬如：日本團隊由于習慣加班，認為加班也是自身的職責之一，但是德國團隊認為如果加班就應該得到加班費，這就會造成兩方面工作時間上的沖突。因為如果日本團隊總是組織自行加班那么整體團隊隊員權(quán)益就得不到保障，會造成德國團隊隊員的不滿員，覺得自己合法的權(quán)利沒有得到保障。因此很可能對工作的積極性減少，造成公司的經(jīng)濟損失。

（三）團隊管理考核差異

A公司一直以日式的人事管理理念進行著，體現(xiàn)在人事考評制度上，關(guān)注“人”為感受?？己说膬?nèi)容主要是員工自身的感受和幸福著指數(shù)。但是，在60、70時年代的中國人中，“大家庭”式的經(jīng)營理念，往往會被理解成大鍋飯，功過不分，濫竽充數(shù)的消極怠工者屢見不鮮。用“態(tài)度決定一切”的理念來考核員工，對于他們那代人或許還行得通，但對于80后90后的新中國人，再用這套已經(jīng)無法駕馭了?，F(xiàn)在的年輕人已經(jīng)不適應老舊的管理方式，他們更加需要個性化的管理方式，只有這樣才能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢。差異化的管理，彰顯個性。態(tài)度固然重要，但結(jié)果是決定成敗的唯一標準。

四、A企業(yè)團隊問題解決辦法

（一）正視團隊文化差異

對于一個多文化的團隊，要想統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為，首先要了解彼此，認識差異。本文中闡述了多種文化維度，并因這些種類的文化產(chǎn)生的價值觀、人生觀、行為準則等等的差異。這些差異主要是反映在企業(yè)的工作之中，因為員工之間工作的原因才會造成了團隊文化差異的突出，A企業(yè)員工的交流不暢正是由于其管理層與下屬員工的文化差異。所以在打造跨文化團隊的第一步，要正視團隊個體成員間的文化差異，同時用積極的眼光來看待文化差異，實現(xiàn)文化融合。

（二）規(guī)范團隊行為，建立企業(yè)團隊文化

一個企業(yè)要塑造新人，使其熱衷于服務于企業(yè)，并形成一個規(guī)模群體，需要倚靠團隊文化。對于A公司，一直沒有系統(tǒng)、明確的企業(yè)行為文化，對于各個分屬公司而言，每個公司都保留著自己的特色，每個企業(yè)都有其自身的風格，不管是德式的、中式的還是其他的。這就說明跨國的文化規(guī)范化尤為重要，只有進行了合理的規(guī)范化才能使得企業(yè)能夠在整個國際的競爭中處于優(yōu)勢。

（三）克服“文化休克”，培養(yǎng)文化意識

加強一個企業(yè)的團隊文化意識對于一個企業(yè)的未來發(fā)展尤為重要，所以說一個企業(yè)的領(lǐng)導者應該重視并實施企業(yè)的團隊文化培訓?？缥幕嘤?，是建立跨文化團隊的重要工作?？梢哉f文化意識的建立對于一個企業(yè)的發(fā)展史尤為重要的。就拿A企業(yè)來說，日本團隊和德國團隊的隊員他們的團隊文化是截然不同的，那么以后如果還有新的國家的隊員加入進來這就更加需要企業(yè)整合成一個全新的企業(yè)團隊文化。

五、結(jié)語

本文以A公司作為研究對象，根據(jù)相關(guān)的文化理論知識為基礎(chǔ)，從文化溝通方式中的個人等方式來分析。本文介紹了跨文化團隊的類型，文化差異理論，文化差異對跨文化團隊的影響，以及應對文化差異對跨文化團隊影響的理論方法，從而得出文化融合的必要性。

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