摘要：中小企業(yè)在推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中起著越來(lái)越重要的作用，而績(jī)效管理在促進(jìn)中小企業(yè)持續(xù)的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。為了提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)需要不斷加強(qiáng)績(jī)效管理。本文針對(duì)中小企業(yè)的特點(diǎn)，分析了當(dāng)前中小企業(yè)在推行績(jī)效管理過(guò)程中存在的一系列問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效管理；績(jī)效考核

中小企業(yè)在推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中起著越來(lái)越重要的作用，它是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。此類(lèi)企業(yè)通常可由單人數(shù)或少數(shù)人提供資金組成，其雇用人數(shù)與營(yíng)業(yè)額皆不大，因此在經(jīng)營(yíng)上多半是由業(yè)主直接管理，受外界干涉較少。

績(jī)效管理制度，同時(shí)也享用到了成功的績(jī)效管理所帶來(lái)的積極成果，并且朝著正規(guī)化的正確方向前進(jìn)，雖然都朝著正確的方向發(fā)展，但是不少企業(yè)還是存在著這樣那樣的問(wèn)題，有的企業(yè)在認(rèn)識(shí)上對(duì)績(jī)效管理存在錯(cuò)誤的觀(guān)念，有的企業(yè)對(duì)于績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，有的企業(yè)的績(jī)效考核周期不科學(xué)，有的企業(yè)考核主體過(guò)于單一，有的企業(yè)缺乏績(jī)效溝通與反饋等等。這些越來(lái)越多的問(wèn)題成為本次文章的關(guān)注點(diǎn)。

一、中小企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題

（一）在認(rèn)識(shí)上就對(duì)績(jī)效管理存在錯(cuò)誤的觀(guān)念

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，首先，很容易將績(jī)效管理看成是績(jī)效考核，但是在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效管理包括績(jī)效考核，而考核也只是績(jī)效管理的一部分。在現(xiàn)在的社會(huì)中，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)整體的功能，而非只是整體功能中的一小部分。人們?cè)絹?lái)越信奉“整體的功能大于各部分加起來(lái)的總和”這一理論。其次，企業(yè)中的很多人都會(huì)覺(jué)得績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的工作，而跟自己毫無(wú)關(guān)系，但是，為了應(yīng)付公司考核，每年都要配合人力資源部門(mén)做這些事，員工會(huì)從心理上比較抵觸績(jī)效管理這件事，從而無(wú)法讓績(jī)效管理自上而下的進(jìn)行，無(wú)法達(dá)到一開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效管理的目的。

（二）對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性

在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效考核是非常重要的一個(gè)步驟，而在績(jī)效考核中，績(jī)效考核的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)又是重中之重。中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中只有文字性的評(píng)論，而沒(méi)有具體的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣很容易將評(píng)估者的個(gè)人感情色彩帶入其中，從而導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估結(jié)果的不公正、不客觀(guān)、不可信。還有，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定如果沒(méi)有根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的分解，那么，就完全是管理者憑空臆想本部門(mén)的績(jī)效考核的內(nèi)容，而跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有絲毫關(guān)系。并且在現(xiàn)在的中小企業(yè)中，管理者將績(jī)效考核指標(biāo)制定出來(lái)后就會(huì)一直按照這個(gè)指標(biāo)執(zhí)行，而沒(méi)有動(dòng)態(tài)地根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而改變。

（三）考核周期不科學(xué)

所謂考核周期，顧名思義即多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。首先，中小企業(yè)績(jī)效考核周期不固定，具有隨意性，有的企業(yè)可能長(zhǎng)時(shí)間考核一次，不能及時(shí)反映問(wèn)題；有的企業(yè)考核的很頻繁，會(huì)增加成本；更有甚者，有的企業(yè)根本就沒(méi)有績(jī)效考核制度。其次，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)沒(méi)有針對(duì)基層員工，中層管理者，高層管理者設(shè)計(jì)不同的考核周期，而是只要是企業(yè)中的員工全都采用同一種考核周期。這樣很不合理。

（四）考核主體過(guò)于單一

在企業(yè)中，通常評(píng)估人員只有直線(xiàn)管理者這一個(gè)評(píng)估者，被評(píng)估者的成績(jī)完全受控于他的直線(xiàn)管理者，這樣被評(píng)估者的成績(jī)很容易受到影響，直線(xiàn)管理者的感情色彩太濃，這樣得出的結(jié)論太片面，并不是很全面，很客觀(guān)。并且員工只有一個(gè)考核主體，在平時(shí)的工作中，員工為了得到一個(gè)較好的分?jǐn)?shù)就會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁，不是按照對(duì)公司利益最大化的方法途徑來(lái)做事，而是按照領(lǐng)導(dǎo)利益最大化的方式來(lái)做工作，這樣對(duì)于整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)肯定是沒(méi)有好處的。在管理者看來(lái)，也會(huì)選擇中庸的選項(xiàng)，這樣不會(huì)拉開(kāi)自己和手底下的員工的關(guān)系，同時(shí)公司也得不到最真實(shí)的考核情況。

（五）缺乏績(jī)效溝通與反饋

在現(xiàn)在的中小企業(yè)中，有沒(méi)有績(jī)效溝通與反饋完全是憑管理者的風(fēng)格，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡完全讓員工按照自己的指令辦事，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡在員工完成任務(wù)時(shí)可以和領(lǐng)導(dǎo)商量，以達(dá)到最佳效果。這些都是完全看領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而沒(méi)有在企業(yè)中形成一個(gè)正式的績(jī)效溝通與反饋機(jī)制。同時(shí)，各部門(mén)之間溝通較少，導(dǎo)致各部門(mén)之間協(xié)同作用較差，缺乏有效配合。

二、針對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理提出的對(duì)策

（一）績(jī)效目標(biāo)制定方法的改進(jìn)

制定目標(biāo)時(shí)，包括部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從上到下，分解到每個(gè)部門(mén)，每個(gè)員工，并且在制定每個(gè)部門(mén)和員工的目標(biāo)時(shí)，在告訴員工公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，要參考部門(mén)和員工的意見(jiàn)，這樣由員工自己制定出來(lái)的目標(biāo)在執(zhí)行的時(shí)候肯定會(huì)比管理者強(qiáng)加給他的要“事半功倍”，而且，外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)該是隨著環(huán)境的變化而變化，不能是一成不變的，同時(shí)，部門(mén)和員工的目標(biāo)也應(yīng)該隨之改變。這樣制定出來(lái)的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略更加貼近。

（二）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)

科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)通常要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的驗(yàn)證。第一個(gè)階段是考核內(nèi)容以關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工及團(tuán)隊(duì)的積極性。第二個(gè)階段是以監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)為基礎(chǔ)，按公司目前戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷完善各種指標(biāo)并依據(jù)各單位和部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，從指標(biāo)庫(kù)中尋找并提取關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)，然后依據(jù)實(shí)際工作情況設(shè)置指標(biāo)權(quán)重和考核方式。第三個(gè)階段是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門(mén)的目標(biāo)制定個(gè)人的目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)分解開(kāi)來(lái)，提取關(guān)鍵考核標(biāo)準(zhǔn)，這是從公司到部門(mén)到個(gè)人。

（三）設(shè)置合理的考核周期

績(jī)效周期，不能對(duì)公司內(nèi)所有人員都適用一種績(jī)效周期。公司很大，公司的部門(mén)性質(zhì)和員工也很多。對(duì)于任務(wù)績(jī)效指標(biāo)，具有時(shí)效性，每次任務(wù)完成勢(shì)必要進(jìn)行一次績(jī)效考核，這樣才可以將績(jī)效考核的目的發(fā)揮得淋漓盡致，而在中小企業(yè)中，有時(shí)效性的考核周期相較于其他周期往往比較快，通常是一個(gè)月。這樣可以更好地激勵(lì)員工，及時(shí)做出獎(jiǎng)懲，以鼓勵(lì)員工下一個(gè)周期繼續(xù)努力，得到一個(gè)好的績(jī)效結(jié)果。同時(shí)，績(jī)效周期長(zhǎng)的話(huà)，可能會(huì)造成考核人員忘記員工在績(jī)效周期內(nèi)的表現(xiàn)，從而作出不符合實(shí)際情況的判斷。

（四）考核方法多元化

在評(píng)估中，如果只需要直線(xiàn)管理者評(píng)估的話(huà)，直線(xiàn)管理者很容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、定勢(shì)效應(yīng)等影響。所以為了更全面地了解到被評(píng)估者的績(jī)效，可以讓該員工的直線(xiàn)管理者、同事、自己，如果該員工有下級(jí)的話(huà)，也可以讓下級(jí)來(lái)對(duì)此評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估，即360度績(jī)效評(píng)估法。它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬，及客戶(hù)的評(píng)價(jià)， 同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以很全面地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，而不是員工的生殺大權(quán)只掌握在少數(shù)幾個(gè)人的手里，容易做出不公平的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、重要事件法、目標(biāo)績(jī)效考核法等方法，對(duì)于每個(gè)層次的員工都要采取不同的方法。

（五）建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

在績(jī)效管理中，除了制定績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效溝通也是一個(gè)重要部分。在中小企業(yè)中，有事前溝通、事中溝通和事后反饋機(jī)制會(huì)對(duì)公司有益。事前溝通即是在制定部門(mén)和員工的目標(biāo)時(shí)，一定要與部門(mén)，員工商討，看怎樣制定目標(biāo)對(duì)于公司更有益，對(duì)于員工也更能接受，更容易達(dá)到。事中溝通是指在管理者要及時(shí)了解員工的達(dá)成目標(biāo)情況，及時(shí)糾偏，及時(shí)更正，這樣可以少走彎路，更快更好地達(dá)到目標(biāo)。事后反饋機(jī)制是指在績(jī)效評(píng)價(jià)之后，管理者可以和員工坐下來(lái)面談，談?wù)勥@次績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果怎樣，為什么沒(méi)有完成預(yù)定目標(biāo)，哪些完成的比較好，以后可以在哪些方面加強(qiáng)。一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)中小企業(yè)績(jī)效制度的現(xiàn)狀分析找出問(wèn)題并提出解決方案，希望通過(guò)解決方案一展雄風(fēng)，做得更好。在企業(yè)管理和員工激勵(lì)上，績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)非常重要。希望可以通過(guò)幾點(diǎn)建議，可以使員工對(duì)于績(jī)效管理更加滿(mǎn)意，公司的效率更高。

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作者簡(jiǎn)介：

張薇，內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)，企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)人力資源方向，在讀研究生；

王瑞永，內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)，教授，研究生導(dǎo)師，研究方向：人力資源管理。