摘要：隨著學(xué)術(shù)界不斷加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究，國內(nèi)外企業(yè)都開始重視制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)用來發(fā)展核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的約定和行動(dòng)。它隨著企業(yè)的規(guī)模、所處的發(fā)展階段和面臨的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。從初創(chuàng)時(shí)的虧損到現(xiàn)在的成就輝煌，海爾走出了一條艱辛而又成功的道路，而其成功的關(guān)鍵在于它能綜合考慮各方面的因素不斷地調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。認(rèn)真剖析海爾的戰(zhàn)略變革之路，可以為當(dāng)前中國企業(yè)的變革提供一個(gè)新視角和新思路。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；企業(yè)變革；企業(yè)戰(zhàn)略管理

一、海爾公司簡介

海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過近30年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為如今的全球白色家電第一品牌，從開始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案提供商。2014年，海爾全球營業(yè)額2007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍于收入增長，線上交易額548億元，同比增長2391%。據(jù)消費(fèi)市場權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，2014年海爾品牌全球零售量份額為10.2%，連續(xù)六年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。

二、海爾國際化戰(zhàn)略發(fā)展歷程

戰(zhàn)略就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。一個(gè)有效而明確的戰(zhàn)略能夠匯集、整合并且重新分配企業(yè)的資源、能力和核心競爭力，從而使這些資源可以適應(yīng)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外環(huán)境。所以，隨著時(shí)間的不同、外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的成長變化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也是在不斷地調(diào)整和完善的。海爾之所以能有今天如此驕人的成就，很大一部分原因就是海爾總裁張瑞敏能夠順應(yīng)形勢地變化不斷調(diào)整海爾的發(fā)展戰(zhàn)略。從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾先后實(shí)施過名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略。2012年12月海爾集團(tuán)宣布實(shí)施第五個(gè)戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，至此海爾進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段。

三、海爾國國際化戰(zhàn)略實(shí)施

2001年中國加入WTO，很多企業(yè)為響應(yīng)號(hào)召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機(jī)遇成為全球性的大企業(yè)。我認(rèn)為原因在于海爾順應(yīng)形勢，在此時(shí)期實(shí)施了它的國際化化戰(zhàn)略。接下來，我將用企業(yè)戰(zhàn)略管理中國際化戰(zhàn)略的相關(guān)知識(shí)解讀海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略。具體說來，海爾集團(tuán)起初實(shí)施的是公司層國際化戰(zhàn)略中的多國化戰(zhàn)略，在多個(gè)國家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地和工業(yè)園，并通過這些單元向所在國市場提供產(chǎn)品；后來海爾開始實(shí)施跨國化戰(zhàn)略，針對(duì)本土市場將產(chǎn)品本土化，比如說針對(duì)美國市場上留學(xué)生等單人居住較多的情況研發(fā)小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進(jìn)入國際市場的。

1.出口：與大多數(shù)企業(yè)一樣，海爾最初進(jìn)入國際市場也是通過將產(chǎn)品和服務(wù)出口到其他國家。然而不同的是，其他企業(yè)出口創(chuàng)匯，而海爾是出口創(chuàng)牌，海爾堅(jiān)持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的發(fā)展目標(biāo)。在1986年青島電冰箱總廠第一次出口產(chǎn)品并達(dá)到出口銷售收入300萬美元的業(yè)績，此后海爾集團(tuán)的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認(rèn)證，標(biāo)志著開始實(shí)施國家化戰(zhàn)略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進(jìn)入了德國市場，出口的產(chǎn)品達(dá)到歐洲最高產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)改變了外國人對(duì)中國產(chǎn)品質(zhì)量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發(fā)達(dá)國家市場，1995年開始向美國出口產(chǎn)品；此后，海爾冰箱和空調(diào)相繼出口到東南亞和非洲地區(qū)的一些國家，產(chǎn)品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟：在海外市場條件發(fā)展日益成熟之后，海爾集團(tuán)從1995年起開始準(zhǔn)備實(shí)施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達(dá)建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經(jīng)營，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略的實(shí)施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業(yè)聯(lián)盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調(diào)生產(chǎn)廠，以生產(chǎn)變頻系列空調(diào)產(chǎn)品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯(lián)合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會(huì)社成立，海爾與三洋建立新型競合關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代互換市場以創(chuàng)造更大的市場；2002年2 月海爾與臺(tái)灣最大的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，雙方協(xié)商共同利用各自的銷售渠道，互相代理并銷售對(duì)方的產(chǎn)品。此外，雙方還將在家電產(chǎn)品、IT 資訊電子產(chǎn)品與通訊產(chǎn)品、電子零件與技術(shù)等領(lǐng)域開展優(yōu)勢互補(bǔ)合作，并結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作開展投資，以實(shí)現(xiàn)共贏。

3.收購：2001年6月19日海爾集團(tuán)并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業(yè)的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協(xié)議，收購三洋在泰國開設(shè)的工廠，通過此舉海爾開始大規(guī)模進(jìn)軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術(shù)研發(fā)能力、人力資源以及對(duì)本土市場的熟悉度，推動(dòng)海爾實(shí)現(xiàn)更深層次的本土化研發(fā)，并在2012年9月將其全資收購。

4.新建全資子公司：隨著產(chǎn)品出口的增加、海外需求的增長和海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，海爾確定了三個(gè)1/3的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，即最終實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售占1/3，國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售占1/3，海外生產(chǎn)、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產(chǎn)品銷售子公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模出口。為更好地滿足歐洲消費(fèi)者的需求，1994年海爾在巴黎設(shè)立了海爾貿(mào)易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿(mào)易公司，開始了海爾全球營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業(yè)有限公司，以生產(chǎn)海爾洗衣機(jī)等綜合性高科技家電產(chǎn)品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17%的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯(lián)酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進(jìn)一步擴(kuò)大了海爾在在伊朗及中東地區(qū)的市場份額； 1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產(chǎn)廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個(gè)海外工業(yè)園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產(chǎn)技術(shù)工藝，實(shí)現(xiàn)了全系列家電在當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。

四、海爾國際化戰(zhàn)略實(shí)施的特點(diǎn)

1.靈活進(jìn)入海外市場

一般來說企業(yè)進(jìn)入海外市場有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式即“先易后難”，一種是全球啟動(dòng)模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運(yùn)用。

（1）在爭奪國際市場方面海爾運(yùn)用“先難后易”的模式。海爾出口的目標(biāo)不是“創(chuàng)匯”，而是“創(chuàng)牌”，比如海爾選擇從打開最難進(jìn)入的市場——德國著手，進(jìn)而培育自己的品牌影響力和知名度

（2）在建海外工廠和選擇產(chǎn)品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區(qū)位選擇是從地緣近的、文化習(xí)俗差異較小的香港和東南亞地區(qū)到地理位置相距較遠(yuǎn)的、文化習(xí)俗和生活方式差別較大的中東、北美地區(qū)。在出口產(chǎn)品的選擇上海爾也是根據(jù)具體市場上消費(fèi)者的需求選擇消費(fèi)者最容易接受的產(chǎn)品，逐漸輻射到其他產(chǎn)品。比如在歐洲市場最先出口的是空調(diào)，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機(jī)。

2.海外投資方式多樣化

海爾的對(duì)外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的不同以及所在國市場情況不斷地調(diào)整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進(jìn)行海外投資；隨著海外投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及經(jīng)驗(yàn)的積累，海爾海外投資方式呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn)，新建全資公司、跨國并購與建立戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合靈活運(yùn)用。

3.靈活組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

海爾在海外投資的過程中，針對(duì)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)與不同的國外，企業(yè)建立不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)而增強(qiáng)自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)等方面建立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系，增強(qiáng)了海爾在高新技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面的優(yōu)勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入對(duì)方所在國市場；海爾與NBA結(jié)成聯(lián)盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品銷售的增長。

4.大力推行本土化戰(zhàn)略

海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略、進(jìn)行跨國經(jīng)營的過程中注重融合當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、風(fēng)俗習(xí)慣和生活方式等文化傳統(tǒng)，進(jìn)而使產(chǎn)品能更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。比如不同地區(qū)建立的研發(fā)中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因?yàn)樗麄儗?duì)本國消費(fèi)者的需求更了解。

五、海爾國際化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.政治風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施國家化戰(zhàn)略面臨著國外政府的不穩(wěn)定、政治的動(dòng)蕩以及法律法規(guī)帶來的不確定等風(fēng)險(xiǎn)。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區(qū)政局的動(dòng)蕩都給海爾的海外經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。此外在國外的發(fā)展使海爾喪失了在國內(nèi)有來自政府的庇護(hù)等優(yōu)勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風(fēng)險(xiǎn)。

2.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施國家化戰(zhàn)略往往也承擔(dān)者很大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內(nèi)廉價(jià)勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢。政治風(fēng)險(xiǎn)的存在也容易加劇經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。一旦投資所在國政治形勢發(fā)生變化，將嚴(yán)重影響海爾的投資收益。

3.管理問題

跨國家、跨地區(qū)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據(jù)海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術(shù)認(rèn)證需要耗費(fèi)大量時(shí)間人力、物力和財(cái)力，尤其是海爾實(shí)施國際化戰(zhàn)略堅(jiān)持的“先難后易”原則更是加劇了技術(shù)壁壘等風(fēng)險(xiǎn)。這些問題的存在增在了海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略過程中的管理難度。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施國際化戰(zhàn)略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區(qū)都建立了獨(dú)資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費(fèi)大量資金，而且這種地區(qū)上的分散增加了部門之間的協(xié)調(diào)成本。

六、建議

1.實(shí)施差異化管理

不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業(yè)，海爾都要注重企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)的差異性。結(jié)合海爾的企業(yè)文化和東道國獨(dú)特的文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等相結(jié)合制定獨(dú)特的企業(yè)文化和制度，充分發(fā)揮各個(gè)地方員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而使海爾在各個(gè)地區(qū)的投資都能發(fā)揮出最佳的效果。

2.要謹(jǐn)慎選擇海外投資方式

2005年在收購美國家電企業(yè)美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會(huì)對(duì)海爾企業(yè)和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標(biāo)選擇有風(fēng)險(xiǎn)外，并購后的整合也是對(duì)企業(yè)管理能力的一個(gè)重大考驗(yàn)，比如TCL在收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過程中由于前期調(diào)研和分析不足導(dǎo)致后來連續(xù)幾個(gè)月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)造成很大的壓力 。所以海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略過程中一定要謹(jǐn)慎選擇海外投資方式、規(guī)模等。

3.要加強(qiáng)對(duì)多元化的控制和管理

海爾實(shí)施國家化戰(zhàn)略的過程中海外收購、合資經(jīng)營的方式都容易帶來產(chǎn)品的多元化和品牌的多元化，然而過度的多元化會(huì)造成“主業(yè)大而不強(qiáng)，副業(yè)散而不精”的后果，這些都不利于企業(yè)品牌知名度的提高和競爭力的提升。所以海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略過程中，要加強(qiáng)對(duì)多元化的管理，比如在品牌多元化方面，可以退出符合所在國文化、習(xí)俗以及消費(fèi)者需求的品牌，但是要注意與主品牌海爾的對(duì)接，以避免出現(xiàn)品牌混亂、分散的現(xiàn)象，進(jìn)而爭取利用多元化搶占更多的國際市場份額。

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作者簡介：

王婷婷（1991- ），女，河南信陽人，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理專業(yè)本科生，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。