摘要：隨著全球化的發(fā)展，企業(yè)并購行為愈演愈烈，然而其成功與否并不在于并購本身，而在于并購后的整合，企業(yè)文化整合成為并購后整合的最關(guān)鍵因素。從全球范圍看，大約61%的并購以失敗告終，而在導(dǎo)致并購失敗的決定因素中，文化沖突居首位。我國企業(yè)并購也存在同樣的問題，上汽、聯(lián)想等，都因并購后的文化沖突而遭受巨大損失。事實表明，文化整合是當(dāng)代企業(yè)并購中的一道難題。本文所聚焦的關(guān)鍵問題即在商業(yè)倫理視角下，如何正確完整地理解企業(yè)并購活動中的文化沖突問題，進(jìn)而提出實現(xiàn)企業(yè)并購文化整合的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：倫理；企業(yè)并購；文化整合

一、商業(yè)倫理與企業(yè)并購

商業(yè)倫理是一個專門針對不同組織情境中的倫理困境或問題的特殊倫理范疇。如今，企業(yè)組織間社會互動愈加頻繁，競爭、合作、并購和拆分等已成為常態(tài)。伴隨這一演變趨勢，商業(yè)倫理的內(nèi)涵獲得了新的發(fā)展，在概括組織管理基本原則與規(guī)范的同時，也將刻畫關(guān)鍵倫理問題并闡述倫理決策的內(nèi)在緣由，甚至需要在預(yù)測倫理行為結(jié)果的前提下，向組織本身反饋適當(dāng)?shù)男袆又改?。?dāng)前的商業(yè)倫理概念更加強(qiáng)調(diào)了組織與其所嵌入的具體社會背景或組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之間的互動性，即它是企業(yè)主體在與利益相關(guān)者互動過程中，所形成的一套有關(guān)行為如何更好地與道德價值相匹配的標(biāo)準(zhǔn)與價值。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的快速演進(jìn)，大量中國企業(yè)選擇通過國內(nèi)外多種形式的企業(yè)并購來應(yīng)對不斷變化的市場競爭。無論橫向并購還是縱向并購，都不可避免地因為并購雙方在文化等多方面的差異而形成各種各樣的沖突。在參與并購時，并購雙方只有先構(gòu)建起對于合作伙伴的明確信任關(guān)系，才能夠有效地保障未來并購過程中及并購后的協(xié)作發(fā)展取得最佳的成效。

企業(yè)并購因其有利于社會整體利益實現(xiàn)的基本作用而被視作一項具有潛在商業(yè)倫理的組織間行為。值得關(guān)注的是，這種期望的倫理內(nèi)涵真正體現(xiàn)為并購雙方均在并購過程中獲得效率和效益，而非僅僅并購方單方面最終實現(xiàn)收益。在現(xiàn)實商業(yè)實踐中，許多惡意并購和接管行為，并未以利益共贏作為組織變革的根本目標(biāo)，從而注定是一場悲劇。

二、并購實踐中的倫理困境

在并購過程中，并購雙方往往存在著較為顯著的倫理困境，例如并購雙方是否愿意將全部的信息進(jìn)行交流與共享，是否按照實際發(fā)展?fàn)顩r開展商業(yè)評估與談判，是否考慮合作雙方以外其他利益相關(guān)者的利益平衡等。

（一）從并購方角度

對并購方而言，保證真正產(chǎn)生并購所需的信任協(xié)作關(guān)系的基礎(chǔ)是通過積極文化整合行動，促使被并購方對其所持有的倫理觀點產(chǎn)生充分的認(rèn)識與認(rèn)同，從而實現(xiàn)組織文化的融合。但以往研究的側(cè)重點在于并購方企業(yè)如何識別與防御被并購方組織的不倫理行為，例如故意隱瞞事實，采取不道德管理行為等。對于并購方如何通過主動的倫理行為來幫助被并購方在并購后建立起與之緊密合作的信心等并購倫理議題則相對較少涉及。

（二）從被并購方角度

而被并購方企業(yè)面臨著員工權(quán)利以及股東責(zé)任這兩大重要的倫理挑戰(zhàn)。一方面被并購方企業(yè)的員工無法直接參與并購變革的具體決策過程，且往往較晚才被告知因并購而發(fā)生的權(quán)益損失；另一方面被并購方股東或高管在并購過程中應(yīng)當(dāng)繼續(xù)積極履行其承擔(dān)的責(zé)任，以促進(jìn)并購變革成功。大多數(shù)被并購企業(yè)的高層會希望在并購?fù)瓿珊螅员３制淦髽I(yè)原有的運作規(guī)則和操作方式，以確保員工工作的權(quán)益和其自身并購目標(biāo)。因此，在并購整合過程中，作為被并購方的決策群體變得更加謹(jǐn)慎地考慮并購方的倫理觀點和道德程度，以確保其所預(yù)期的并購目標(biāo)能夠在并購結(jié)束后順利實現(xiàn)。

三、企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象

在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、地區(qū)等方面的不同，決定了企業(yè)之間存在明顯的跨文化差異，在經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方式方法等方面都形成了強(qiáng)烈的文化沖突。

（一）經(jīng)濟(jì)利益與文化的沖突

并購發(fā)生后，追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標(biāo)在理論上并不矛盾，但在實際操作中（尤其是在人力資源整合中）始終難以協(xié)調(diào)。有觀點認(rèn)為，企業(yè)文化整合是虛幻的，企業(yè)追求利潤最大化、員工追求個人利益無可厚非。但并購后的整合是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及眾多的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素等，這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性，加大了整合難度與文化沖突。

（二）價值觀方面的沖突

價值觀是指人們對待事物的態(tài)度和對是非的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心，當(dāng)不同企業(yè)并購后，其文化差異與沖突集中反映在個人價值觀上。因為每一個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是認(rèn)為自己的民族或自己的價值觀是最優(yōu)秀的，這樣，當(dāng)不同企業(yè)并購后，就會產(chǎn)生自我優(yōu)越感，而有偏見地對待其他文化，在行為方式上自以為是，難以與他人協(xié)作和合作，甚至產(chǎn)生文化休克，加劇文化沖突。

（三）管理風(fēng)格的沖突

每個企業(yè)都有自己獨特的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理實踐中逐漸形成的，具有穩(wěn)固性，因此當(dāng)不同管理風(fēng)格的企業(yè)并購后勢必會產(chǎn)生沖突。在管理方式上，不同企業(yè)也存在著差異，在跨國并購中表現(xiàn)得尤為明顯。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、程序化的管理，在管理中習(xí)慣于個人決斷、個人負(fù)責(zé)，講究效率，鼓勵發(fā)展個性和個人創(chuàng)新。而東方的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)集體智慧，力求協(xié)調(diào)合作，鼓勵為了群體利益而犧牲個人利益，在管理中習(xí)慣于集體決策，集體負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性和靈活性，但往往不重視正式制度的建立與實施，對環(huán)境變化采取實用主義態(tài)度。

（四）溝通方面的沖突

溝通沖突是指來自行為雙方符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達(dá)方式（語言、神態(tài)、手勢和舉止等）所含的意義不同而導(dǎo)致理解上的誤會，進(jìn)而引發(fā)沖突。處于不同文化背景的人對相同文化符號所象征的意義理解可能完全不同，不同文化背景的人有不同的溝通方式，而且由于存在客觀上的溝通障礙，使得并購雙方缺乏對對方文化的了解，諸如文化背景、歷史狀況、風(fēng)俗習(xí)慣等，使雙方在合作中對待具體事件的處理方式、情感、傾向等各不相同，從而導(dǎo)致溝通誤會，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突。特別是跨國并購，這方面的沖突更為明顯。許多并購最終之所以失敗，正是因為收購公司不能有效處理文化差異帶來的沖突。

四、基于倫理視角的文化整合進(jìn)程及其策略

國內(nèi)學(xué)者范 對并購活動中兩個企業(yè)之間的文化沖突進(jìn)行了分析。并購企業(yè)的文化整合可以分為四個階段；探索期、碰撞期、磨合期和拓創(chuàng)期。在整合過程中，文化沖突的演化可能出現(xiàn)兩種情況。如圖1所示。

（一）調(diào)研企業(yè)文化狀況

在實施并購戰(zhàn)略前，并購方應(yīng)成立企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組對被并購方企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)并深入分析并購雙方的文化差異，預(yù)測可能發(fā)生的文化沖突、文化風(fēng)險的大小、企業(yè)對此的投資成本，為下一步的并購決策提供依據(jù)。

（二）確定企業(yè)文化方案及發(fā)展方向

基于對原企業(yè)文化的科學(xué)認(rèn)識與分析判斷，確定并購雙方企業(yè)文化的差異，并根據(jù)差異大小、雙方文化的包容程度及雙方并購戰(zhàn)略的相關(guān)性，選擇合理的文化整合模式，進(jìn)而確定企業(yè)文化整合方案，包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、組織行為等方面的整合，以及整合進(jìn)度，預(yù)期投資，相關(guān)人員文化培訓(xùn)，未來可能出現(xiàn)的突發(fā)事件的處理機(jī)制等等。方案應(yīng)與企業(yè)未來發(fā)展同步，具有可行性和前瞻性，應(yīng)與企業(yè)并購的總體方案相統(tǒng)一，使企業(yè)并購順利進(jìn)行。

（三）提煉核心價值觀

價值觀是企業(yè)文化的首要問題，企業(yè)文化整合的關(guān)鍵在于價值觀的重新確定。在分析并購雙方現(xiàn)有價值體系中文化優(yōu)劣成分，及其對企業(yè)未來發(fā)展影響程度的基礎(chǔ)上，確定最有利形成新企業(yè)文化的成分。然后根據(jù)并購企業(yè)自身的特點、營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略等，進(jìn)行具體的定位，經(jīng)過自上而下和自下而上相結(jié)合，提煉出符合本企業(yè)特點的價值觀，并用最精練的語言表達(dá)出來，以統(tǒng)一員工的思想行為。另外，企業(yè)價值觀要科學(xué)、鮮明，不能把標(biāo)準(zhǔn)定得過高或盲目模仿、照搬照抄。

（四）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通與理解，促使員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同。其內(nèi)容包括對并購雙方現(xiàn)有文化差異的認(rèn)識，員工的文化敏感性訓(xùn)練，對跨文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學(xué)習(xí)、地區(qū)環(huán)境的模擬等。通過培訓(xùn)，如專題講座、座談會、演講比賽、各種文化儀式等，使員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化的差距，以及進(jìn)行文化整合的必要性，促使并購雙方員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同，提高不同文化間的合作意識，維持新組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通和決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神和新企業(yè)的凝聚力。

（五）加強(qiáng)并購雙方溝通和交流

加強(qiáng)并購雙方溝通與交流是為了更好地化解文化沖突，消除并購給雙方員工帶來的不良情緒。文化沖突產(chǎn)生的根源在于并購雙方不同的文化背景。因此，加強(qiáng)雙方的溝通與交流，可以使并購雙方彼此尊重對方宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣，了解對方行為方式和處事原則，減少對對方的文化偏見，消除種族優(yōu)越感，促使雙方平等地進(jìn)行雙向交流，加強(qiáng)雙方之間的理解與互助。同時，在并購中雙方應(yīng)努力消除在溝通上的時間、空間、語言等障礙，這樣可以將文化沖突風(fēng)險降到最低，從而有利于企業(yè)文化整合。

（六）構(gòu)建新的企業(yè)文化

對并購企業(yè)文化進(jìn)行整合，是一個文化變遷的過程，同時也是一個文化再造和創(chuàng)新的過程，必然要經(jīng)歷從雙方文化的解構(gòu)到新企業(yè)文化的重構(gòu)過程。通過對雙方文化的調(diào)研、比較、分析，在相互滲透與充分融合的基礎(chǔ)上，找到雙方文化的結(jié)合點，再根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，員工對雙方文化共性的認(rèn)識程度及以確定的、理想的企業(yè)文化整合模式，創(chuàng)立一種購雙方都認(rèn)同和接納的全新企業(yè)文化。

（七）宣傳和貫徹新企業(yè)文化

新企業(yè)文化創(chuàng)立后，利用相關(guān)媒體宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化精要，同時開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的活動，并將企業(yè)文化的核心價值觀用最精練的語言、最簡潔的文字表述出來，以標(biāo)語等形式貼在本企業(yè)最醒目的地方。在新企業(yè)文化的貫徹中，要注意以人為本，發(fā)動群眾，同時領(lǐng)導(dǎo)要起帶頭作用，通過自己的言行向全體員工灌輸新企業(yè)價值觀，反復(fù)糾正員工的偏差，同時要注意培養(yǎng)和樹立典型，并通過一定的獎懲措施來鞏固新企業(yè)文化，防止舊文化因素的反彈，直至員工能自覺地將自己的個人價值觀和思想行為逐步同企業(yè)的價值觀、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營宗旨統(tǒng)一起來。

（八）建立相應(yīng)的規(guī)章制度

新企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行還要有相應(yīng)的制度作保障。并購后的企業(yè)應(yīng)結(jié)合人力資源和組織結(jié)構(gòu)的變革，重新制定與新企業(yè)文化相配套的新的規(guī)章制度，配合系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，全面推行新制度，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。同時建立物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的有效機(jī)制，促進(jìn)新企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行。

結(jié)語

自2000年以來，我國企業(yè)并購的個案數(shù)量和并購總額都在不斷上升，近幾年海外并購市場更是風(fēng)生水起。但國內(nèi)外企業(yè)并購的整體效果并不好。企業(yè)文化整合貫穿于企業(yè)并購的全過程，在實際的文化整合過程中，并沒有一個完全統(tǒng)一的模式。因此，在企業(yè)文化整合實踐中，應(yīng)實事求是，理論聯(lián)系實際，靈活掌握和運用文化整合及商業(yè)倫理理論，這樣才能使企業(yè)文化整合卓有成效。

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