(中山大學(xué) 管理學(xué)院,廣東廣州 510275)

1　引言

高管團隊的研究起源于對高管團隊人口統(tǒng)計特征和績效關(guān)系的“高層梯隊理論”(Hambrick[1]),團隊角色關(guān)系是高管團隊研究的重要進展[2]。關(guān)于高管團隊角色的研究在近20年基本上停留在對Belbin角色測量和角色模型[3]的驗證。國內(nèi)主要采用“高層梯隊理論”的框架研究高管團隊特征與績效的關(guān)系(孫海法[4]；富萍萍[5]；楊百寅、井潤田[6]),而對高管團隊角色的研究不多,有些是理論介紹,有些是案例研究。目前缺少在角色研究基礎(chǔ)上的針對高管團隊運作過程的研究。

2　高管團隊角色研究文獻述評

高管團隊的角色研究建立在團隊角色理論基礎(chǔ)上。Benne[7]比較早地提出了團隊的角色理論,認為團隊中有任務(wù)性和社會性兩種基本角色行為。任務(wù)性角色行為聚焦團隊目標和任務(wù),社會性角色行為聚焦團隊成員的社會性和情感性需要。Belbin[3]的團隊角色模型則分為職能角色和團隊角色兩類。職能角色是工作賦予個人的任務(wù)性角色,由個體的專業(yè)知識和專業(yè)技能決定,團隊角色是個體與其他團隊成員交互作用時表現(xiàn)出來的特征模式,由個體的氣質(zhì)、性格決定。團隊角色分為任務(wù)性的創(chuàng)新者、資源調(diào)查者、執(zhí)行者、完成者和專家,以及社會性的協(xié)調(diào)者、塑造者、監(jiān)控者、團隊工作者等九種角色[8]。Senior[9]提到管理團隊運作的執(zhí)行類角色(執(zhí)行者和完成者),領(lǐng)導(dǎo)型(協(xié)調(diào)者和塑造者)角色和思考型(創(chuàng)新者和監(jiān)控者)角色等6種角色。Lessem[10]認為,創(chuàng)新者、塑造者和協(xié)調(diào)者是管理團隊的重要角色。團隊角色的測量以Belbin[3]的自評問卷(SPI)為典型,團隊成員根據(jù)行為描述對團隊角色的表現(xiàn)程度進行打分,該測量方法被廣泛應(yīng)用在不同的情景中(Arizeta)。

高管團隊角色研究十分關(guān)注團隊角色的平衡性。Senior[9]的研究發(fā)現(xiàn),團隊運作對執(zhí)行類角色(執(zhí)行者和完成者)的需求要大于對領(lǐng)導(dǎo)型(協(xié)調(diào)者和塑造者)和思考型(創(chuàng)新者和監(jiān)控者)角色的需求。高管團隊角色研究還發(fā)現(xiàn)團隊角色與領(lǐng)導(dǎo)風格有關(guān),Weick[11]研究表明,領(lǐng)導(dǎo)者在團隊內(nèi)起到創(chuàng)新者、塑造者和資源調(diào)研者的角色時,促進了組織的持續(xù)改善。Flood[2]指出高管團隊績效的關(guān)鍵因素與高管團隊角色配合相關(guān)。團隊角色問題使團隊成員對組織的承諾下降,減少彼此的合作參與(Brown[12])。

行為整合是迄今為止理解高管團隊過程的重要嘗試(Hambrick[13]；Simsek[14]),這一構(gòu)念描述了團隊過程因素的組合作用,反映了團隊共同的和集體的相互作用程度(Chollet[15])。Hambrick[13]指出行為整合包括信息交流、合作行為和共同決策。

在文獻分析的基礎(chǔ)上,本研究將討論高管成員團隊角色類型,并分析角色及角色組合對行為整合和關(guān)系沖突的影響。

3　高管團隊角色的理論構(gòu)建和探索研究

3.1　高管團隊成員角色類型的理論構(gòu)建

在上述文獻分析的基礎(chǔ)上,我們召集的小范圍的專家討論認為,Belbin角色類型中的執(zhí)行者包含了資源調(diào)查者與完成者的功能,團隊工作者不是一個功能特殊的角色。高管團隊決定公司的方向和發(fā)展,其成員都是在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理者,專家也不是一個特殊的角色,但是,高管團隊需要一個起統(tǒng)合作用的組織者。最后,總結(jié)出與高管團隊成員實際運作密切相關(guān)的6個團隊角色,分述如下:組織者即確定目標,分配任務(wù),并做出決策,確保團隊成員理解和快速行動。高管成員需要具備根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整行動的能力(Carmeli[16])；創(chuàng)新者是指高管具備高度的創(chuàng)造力,表現(xiàn)為善于開拓新思路,提出新觀點和建議。Drucker[17]認為創(chuàng)新活動是企業(yè)經(jīng)營者的根本職能,不僅存在于企業(yè)的創(chuàng)始人身上,也體現(xiàn)在高層經(jīng)理身上；協(xié)調(diào)者目標清晰,鼓勵成員共同努力,化解矛盾,促進團隊和諧。Auh[18]認為協(xié)調(diào)者能促進組織達成一致的目標,促進更多的溝通、合作和內(nèi)聚力,在高管間建立信任、承諾和聯(lián)系；外聯(lián)者擅長發(fā)展外部聯(lián)系,收集市場信息,獲取外部資源和機會。市場信息是決策制定的核心,高管參與市場信息收集與公司創(chuàng)新強烈正相關(guān)(Harmancioglu[19])；監(jiān)督者冷靜,理智,善于分析問題,權(quán)衡利弊、選擇方案,同時,督促成員按計劃完成任務(wù)。在制定重大決策時,監(jiān)督者要比較和評估方案(Flood[2])；執(zhí)行者認可團隊目標,注重細節(jié),接受任務(wù)并貫徹執(zhí)行。執(zhí)行者展示出對組織和任務(wù)的高度認可,能有效和主動執(zhí)行戰(zhàn)略決策,適應(yīng)快速改變和動態(tài)的環(huán)境(Eisenhardt[20])。高管成員執(zhí)行戰(zhàn)略決策的能力決定了組織績效的提升(Hambrick[13])。

3.2　高管團隊成員角色類型的探索性研究

探索性研究采用行為事件訪談法。訪談了15家企業(yè)(5家國企,6家民企,4家外企)21位高管(14位男性,7位女性),行業(yè)涉及制造、金融、醫(yī)療、貿(mào)易等；年銷售額為5 000萬到10多億,員工均超過100人。采訪對象嚴格符合高管定義,即包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各職能部門總監(jiān)在內(nèi)的參與戰(zhàn)略決策、與總經(jīng)理共同商量工作的高層管理團隊的成員。采訪對象的文化程度從大專到博士。訪談內(nèi)容主要在了解高管職能角色之后詳細訪談在日常工作中高管團隊運作時扮演的角色即團隊角色,以及相處時彼此的合作和關(guān)系沖突情況。

訪談期間為2012年2月到9月,整理成訪談文字60884字。文本分析采用主題內(nèi)容分析法將質(zhì)性資料編碼和分類(Boyatzis[21]),由兩位熟悉操作的博士生根據(jù)編碼手冊進行編碼。根據(jù)Boyatzis提出的信度計算公式計算,結(jié)果顯示:編碼者相互同意程度最小值為0.897,內(nèi)容分析信度最小值為0.919,總體的相互同意度0.934,信度0.966,均達到了大于0.70的要求,該編碼工作具有可信性。訪談資料統(tǒng)計學(xué)分析,發(fā)現(xiàn)高管團隊成員的組織者、創(chuàng)新者、協(xié)調(diào)者、外聯(lián)者、監(jiān)督者和執(zhí)行者這六種角色出現(xiàn)頻率非常高,特征尤為突出?？梢钥吹?訪談資料分析的結(jié)果和前面角色理論構(gòu)建的結(jié)果一致。

4　高管團隊角色研究的模型和假設(shè)

在高管團隊運作上選取行為整合和關(guān)系沖突兩個維度,來探討高管團隊角色對團隊內(nèi)部運作的影響,其中行為整合包含決策參與、開放溝通和團隊合作。研究模型見圖1。

圖1　研究模型1

4.1　高管團隊成員角色意義的研究假設(shè)

高管成員在高管團隊中承擔了一個或多種角色,例如,擔當創(chuàng)新者的同時,還擔當協(xié)調(diào)者的角色(Senior[22])。而創(chuàng)新者角色給團隊帶來創(chuàng)新和問題的解決,也會帶來關(guān)系的沖突(Belbin[3])。創(chuàng)新者角色在強調(diào)持續(xù)改變的企業(yè)里作用更大(Weick[11]),協(xié)調(diào)者在保證團隊的內(nèi)聚力方面有重要作用(Senior[22])。Prichard[23]的研究發(fā)現(xiàn),協(xié)調(diào)者、創(chuàng)新者、完成者和團隊維護者等四種角色組成的團隊比由單一塑造者組成的團隊績效會更好。Belbin[3]指出只有當團隊角色組合完備時,團隊才能最優(yōu)地利用技術(shù)資源。Senior[22]研究了平衡的高管團隊和高績效之間的聯(lián)系。

據(jù)此提出以下假設(shè):

假設(shè)1:高管團隊成員組織者、外聯(lián)者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、執(zhí)行者的角色與行為整合正相關(guān),與關(guān)系沖突負相關(guān)。

假設(shè)2:高管團隊成員創(chuàng)新者角色與行為整合負相關(guān),與關(guān)系沖突正相關(guān)。

假設(shè)3:高管成員的團隊角色行為異質(zhì)性與行為整合負相關(guān),與關(guān)系沖突正相關(guān)。

4.2　高管團隊成員的角色組合和團隊分類的探索性研究

Belbin[3]認為,團隊角色的配合是團隊績效的保證,而目前尚沒有發(fā)現(xiàn)高管團隊角色組合的研究。團隊角色發(fā)揮作用的機制不限于單個角色,也不僅僅是從面上來看團隊是否具備了所有的角色,可能更重要的是團隊成員形成了角色的組合。故本研究將定量分析高管成員的團隊角色組合情況,希望發(fā)現(xiàn)不同組合所形成的高管團隊類型及特點。

5　研究過程

采用問卷調(diào)研方法。第一步,形成初步問卷并完成預(yù)測試后,對正式問卷的各個變量進行信度效度檢驗,確保問卷結(jié)構(gòu)的合理性；第二步,進行團隊數(shù)據(jù)的合并分析；第三步,檢驗角色與行為整合及關(guān)系沖突的假設(shè)；第四步,將數(shù)據(jù)進行聚類分析,得出不同角色組合形成的高管團隊類型；第五步,對高管團隊類型的特點及對行為整合和關(guān)系沖突的影響進行分析。

5.1　研究樣本

采用問卷調(diào)查,分為預(yù)測試和正式測試。在預(yù)測試階段,按照預(yù)調(diào)研對象與正式調(diào)研對象在企業(yè)背景、個人職位和工作內(nèi)容等各方面一致的原則,選取了6家企業(yè)(2家外企、2家國企和2家民企)21位高管進行了預(yù)測試,收到有效問卷20份。根據(jù)回收問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果和各高管對問卷測試的反饋建議,形成了正式的問卷量表。

在正式測試階段(2012年9月到2013年1月),采用了現(xiàn)場調(diào)研的形式(個別通過指定郵箱發(fā)送),確保是高管本人填寫。被調(diào)研的高管團隊人數(shù)至少在3人以上,樣本包括一線城市北上廣深和二線城市武漢廈門等,涵蓋外資、國有和民企,涉及制造、醫(yī)療、電信、金融、貿(mào)易等行業(yè)。嚴格篩選后得到86個高管團隊共276份高管的問卷,平均每個團隊參與問卷調(diào)查的人數(shù)為3.21人。其中問卷套數(shù)及高管團隊的平均規(guī)模分別為:國企33套及6.09人,民企34套及5.56人,外企19套及7.79人。

5.2　變量測量

研究涉及的主要變量定義與測量包括:(1)人口統(tǒng)計特征:如性別、年齡、職位、教育程度等,通過問卷直接測量。(2)高管團隊成員角色:針對高管團隊成員的6種角色(組織者、創(chuàng)新者、外聯(lián)者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者和執(zhí)行者),問卷說明了每種角色的主要行為表現(xiàn),讓高管根據(jù)他們觀察到的實際情況,對其角色行為出現(xiàn)的頻率打分,“從來沒有”記為1分,“非常多”記為6分。(3)團隊角色行為異質(zhì)性:角色行為異質(zhì)性是指該角色特征行為出現(xiàn)的頻率的差異化程度,如組織者角色異質(zhì)性,指的是團隊里表現(xiàn)出組織者角色特征的行為頻率的差異化程度。為連續(xù)變量,故其衡量采用變異系數(shù)的方法,即將所涉及的變量的方差除以平均數(shù)(Allison[24])。(4)行為整合:行為整合的測量基于Simsek[14]和Li[25]的研究,采用了姚振華[26]的測量問卷,該項包括三個維度,即決策參與、開放溝通和團隊合作。決策參與的量表包含4個題項,開放溝通包含3個題項,團隊合作包含3個題項,共10個題項。(5)關(guān)系沖突:關(guān)系沖突的量表借鑒了Flood[2]、Li[25]、劉海山[27]以及陳貫平[28]研究中對關(guān)系沖突的測量量表,包含5個題項。問卷各項目均采用6分量表,分別對應(yīng)“非常不同意”到“非常同意”。

5.3　樣本的信度和效度

信度檢驗是了解問卷的可靠性和有效性。表1示各分量表的內(nèi)部一致性系數(shù)均大于0.70,說明量表有較好的信度。

表1　研究變量信度統(tǒng)計表

對各變量進行效度檢驗,各變量的KMO系數(shù)均大于0.7,說明適合因素分析。接著,對問卷各變量采用主成分分析(表略去),結(jié)果顯示,量表具有較好的結(jié)構(gòu)效度。因此,問卷具備信度和效度。

5.4　團隊數(shù)據(jù)

需要把問卷調(diào)研個體數(shù)據(jù)匯總成團隊數(shù)據(jù)。將團隊成員對團隊中個人角色的評價匯總為團隊數(shù)據(jù)前,需要計算組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC(Hofmann[29])。結(jié)果如表2。

表2　團隊角色的組內(nèi)相關(guān)系數(shù)(ICC)匯總

各角色的ICC(1)大于0.10,ICC(2)基本上在0.40以上(執(zhí)行者略低),基本達到標準(黃熾森[30])。方差分析結(jié)果表明,F值基本在0.001水平上高度顯著(執(zhí)行者在0.05),說明對于總變異而言,團隊間變異顯著。故各角色變量的個人數(shù)據(jù)可以匯總成團隊數(shù)據(jù)。

高管團隊成員在團隊層次對行為整合、關(guān)系沖突等變量匯總為團隊數(shù)據(jù)前需要計算團隊成員打分的一致性系數(shù)Υwg(James[31])。分別計算Υwg:“決策參與”、“開放溝通”、“團隊合作”和“關(guān)系沖突”的Υwg分別為0.96,0.955,0.96和0.951,可以看到各組Υwg均大于0.7,且接近1。結(jié)果說明各變量的個人數(shù)據(jù)可以匯總成團隊數(shù)據(jù)。

5.5　假設(shè)驗證

首先將決策參與、開放溝通、團隊合作三個變量匯總為行為整合變量,然后分析團隊角色和團隊角色行為異質(zhì)性與行為整合和關(guān)系沖突的關(guān)系。Hambrick[13]提出行為整合的構(gòu)念,Simsek等[14]進一步實證研究了行為整合這一構(gòu)念的測量,結(jié)構(gòu)方程數(shù)據(jù)的分析對信息交流、合作行為和共同決策是行為整合的最好的元構(gòu)念提供了支持。姚振華[32]的研究將三個元構(gòu)念進行了合并,形成了行為整合的變量得分。我們從表1可以看到?jīng)Q策參與、開放溝通和團隊合作的Alpha系數(shù)均大于0.7,具有較好的信度。相關(guān)分析表明,決策參與與開放溝通的相關(guān)系數(shù)為0.404,與團隊合作的相關(guān)系數(shù)為0.532,開放溝通與團隊合作的相關(guān)系數(shù)為0.415,三個元構(gòu)念間的相關(guān)均在統(tǒng)計檢驗的0.01水平有顯著性。故,可以將此三個元構(gòu)念進行合并得出行為整合的變量得分。在變量匯總的基礎(chǔ)上,進一步進行統(tǒng)計學(xué)分析。

5.5.1　高管團隊成員角色變量與行為整合及關(guān)系沖突的相關(guān)性分析結(jié)果

表3　角色變量與行為整合和關(guān)系沖突的相關(guān)

由表3可以看到,高管團隊組織者、外聯(lián)者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者角色與行為整合均顯著正相關(guān),組織者和協(xié)調(diào)者與關(guān)系沖突負相關(guān)。另外,組織者行為異質(zhì)性與行為整合呈現(xiàn)了負相關(guān),組織者、創(chuàng)新者、協(xié)調(diào)者行為異質(zhì)性與關(guān)系沖突顯著正相關(guān)。初步驗證了各假設(shè),接下來采用回歸分析方法進一步驗證假設(shè)(SPSS18.0軟件)。

5.5.2　角色變量與行為整合及關(guān)系沖突的回歸性分析結(jié)果

考慮到團隊規(guī)模會對團隊運作產(chǎn)生影響(Smith[33]),故本研究將高管團隊規(guī)模設(shè)為控制變量后,再來用回歸分析角色對行為整合及關(guān)系沖突的影響。為了避免多重共線性問題,故把各關(guān)系角色逐一放入回歸模型中,并且計算了VIF值均低于1.50(＜3.0),說明不存在共線性問題。

表4及表5匯總了角色與行為整合及關(guān)系沖突有統(tǒng)計學(xué)意義的回歸結(jié)果。

表4　角色變量與行為整合的回歸分析結(jié)果

續(xù)表

表5　角色變量與關(guān)系沖突的回歸分析結(jié)果

回歸分析顯示:組織、外聯(lián)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督者均與行為整合顯著正相關(guān),組織和協(xié)調(diào)者與關(guān)系沖突負相關(guān),假設(shè)1基本得到驗證。創(chuàng)新者與行為整合和關(guān)系沖突間未觀察到顯著相關(guān),假設(shè)2沒有得到支持。組織者行為異質(zhì)性與行為整合負相關(guān),組織、創(chuàng)新和協(xié)調(diào)者行為異質(zhì)性與關(guān)系沖突顯著正相關(guān),假設(shè)3得到部分驗證。

對比發(fā)現(xiàn),多變量的回歸與前文變量間相關(guān)性分析結(jié)果基本一致。進一步分析,可以看到組織者、外聯(lián)者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者這幾個角色在高管團隊內(nèi)與行為整合是相伴隨的。高管在公司的方向上起著重要作用,組織者角色包含確定目標和分配任務(wù)(Athina),從戰(zhàn)略的高度去考慮問題和推動高管成員的認可,利于高管內(nèi)部的溝通和合作。同時,組織者和協(xié)調(diào)者能化解矛盾,統(tǒng)一對目標的認同,即降低了關(guān)系沖突。當高管成員角色行為異質(zhì)性越高,說明在團隊里該類角色特征行為的差異性越大,大家持有不同的觀點和采取不同的行為越多,關(guān)系沖突越顯著,這點從回歸結(jié)果也得到了證實。

5.6　高管團隊類型的聚類分析

對問卷調(diào)研中的86個團隊數(shù)據(jù)采用K-means聚類分析方法(羅應(yīng)婷等[34])。

表6　聚類分析的ANOVA

根據(jù)ANOVA結(jié)果,并且使角色類型分組后每類高管團隊有適當?shù)陌咐龜?shù),最終確定4種類型(聚類匯總表略去),每種角色類型組合的案例數(shù)分別為:19、32、27、8。 并且,4個角色類型的組合中均包括了6個角色。為了區(qū)分出現(xiàn)頻率高的主要角色和出現(xiàn)頻率低的次要角色,將每種角色類型中各角色的得分與聚類中心平均值比較,團隊類型中差值＞0.5的角色作為主要角色,其余為次要角色,結(jié)果如表7所示,同時進行了類型命名。

表7　高管團隊角色類型組合

在確定高管團隊的4類角色類型組合后,為進一步分析不同類型高管團隊的特點,從問卷中各選取一家典型的企業(yè)再進行訪談,得到與團隊類型相關(guān)的能夠說明團隊行為表現(xiàn)的資料。詳述如下:(1)變革型高管團隊選取的是一家民企(家居制造業(yè)),高管團隊7人,有4位參加了問卷的填寫,被訪談?wù)呤侨珖N售經(jīng)理。對訪談資料進行分類編碼處理,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新、組織和執(zhí)行者的編碼數(shù)之和為總編碼數(shù)的65%,與問卷聚類分析分組的結(jié)果一致。被訪談?wù)叨啻翁岬礁吖艿膭?chuàng)新角色行為,如有高管提出新概念(如整木家裝)和技術(shù)創(chuàng)新(如突破木制樓梯的技術(shù)和傳統(tǒng)樣式),最終使公司走出困境等等。分析發(fā)現(xiàn)變革型高管團隊的特點有開拓創(chuàng)新,團隊目標明確,且快速行動。(2)實干型高管團隊選取的是一家農(nóng)行,高管團隊10人,有6位參加了問卷的填寫。訪談了2位副行長和5位部門總負責人。對訪談資料的分類編碼處理后,顯示執(zhí)行、監(jiān)督和外聯(lián)者編碼數(shù)之和為總編碼數(shù)的52%,其余的3個角色分別占編碼數(shù)比例均低于主要角色的分別占比,與問卷聚類分析分組的結(jié)果一致。訪談中談到“行長會下達指標,分解任務(wù)”及“經(jīng)常會拿回來一些資源幫助我們”；“我們高管要做的就是如何分解指標落實到每個部門,保證本部門及時完成”等?？梢钥吹?實干型高管團隊以實實在在地做事情,按計劃完成工作為鮮明特征。(3)關(guān)系型高管團隊選取的是一家民營化工企業(yè),高管團隊4人,均參加了問卷調(diào)研,被訪談?wù)呤侨珖N售總監(jiān)。訪談資料的分類編碼處理顯示外聯(lián)者與協(xié)調(diào)者編碼數(shù)之和為總編碼數(shù)的60%。訪談中談到的角色行為包括“大家會爭取一些資源來投資廠里,總經(jīng)理也會提供方向,也會把他的社會資源提供給大家”,“在工作中發(fā)生沖突最多的時候就是產(chǎn)品投訴引發(fā)的大家的矛盾,但最后都能協(xié)調(diào)解決,因為把公司經(jīng)營好是共同目標”?？梢钥闯?關(guān)系型高管團隊的特點是內(nèi)部和諧統(tǒng)一,且擅長引進外部資源。(4)和諧型高管團隊選取的是一家民企(生產(chǎn)工業(yè)閥門),高管團隊6人,有3位高管參加了問卷的填寫,被訪談?wù)呤且晃簧a(chǎn)總監(jiān)。訪談資料編碼處理顯示僅協(xié)調(diào)者編碼數(shù)就占總編碼數(shù)的41%,說明協(xié)調(diào)者是主要角色,與問卷聚類分析分組的結(jié)果一致。訪談發(fā)現(xiàn)大家相處不錯,原因是他和財務(wù)總監(jiān)做了大量溝通協(xié)調(diào)工作,總經(jīng)理也會處理一些沖突等。據(jù)此可知,和諧型高管團隊的特點是氛圍好,內(nèi)部和諧。同時,訪談資料也表明,和諧型高管團隊在推薦團隊和引進外部資源方面不如關(guān)系型團隊。

5.7　高管團隊角色組合的行為意義

為了探討高管團隊角色組合對內(nèi)部運作的影響,建立研究模型(見圖2)。

圖2　研究模型2

采用單因素方差分析,表8顯示了各類型高管團隊在行為整合上的方差分析結(jié)果。

表8　不同角色組合類型的高管團隊對行為整合的方差分析結(jié)果(N=86)

可以看到:關(guān)系型高管團隊(均數(shù)4.951；標準差0.536)與實干型高管團隊(均數(shù)4.704；標準差0.642)比較,差值為0.246,在P＜0.1水平上有差異；與和諧型高管團隊(均數(shù)4.514；標準差0.545)比較,差值為0.437,在P＜0.1水平上有差異。其余無顯著差異。由此可知,關(guān)系型高管團隊的行為整合程度顯著高于實干型及和諧型高管團隊。

為進一步對照不同的角色組合高管團隊在行為整合的三個維度即決策參與、開放溝通和團隊合作上的差異,分別進行了方差分析。

表9　不同類型高管團隊對決策參與的方差分析結(jié)果(N=86)

表10　不同類型高管團隊對開放溝通的方差分析結(jié)果(N=86)

結(jié)果表明,在決策參與上,關(guān)系型高管團隊(均數(shù)4.962；標準差0.594)與實干型高管團隊(均數(shù)4.614；標準差0.496)比較,差值為 0.349,在 P＜0.05水平有顯著差異；在開放溝通上,關(guān)系型高管團隊(均數(shù)4.953；標準差0.524)與和諧型高管團隊(均數(shù)4.125；標準差0.782)比較,差值為0.828,在P＜0.05水平有顯著差異；在團隊合作上,關(guān)系型高管團隊與執(zhí)行型及和諧型高管團隊均未發(fā)現(xiàn)有統(tǒng)計意義的顯著性差異。這說明關(guān)系型高管團隊與執(zhí)行型及和諧型高管團隊在行為整合上的差異來自于決策參與和開放溝通上。

不同團隊角色組合的高管團隊對關(guān)系沖突的方差分析(N=86)結(jié)果表明,各團隊在關(guān)系沖突上沒有統(tǒng)計意義的顯著性差別。

6　討論和展望

高管團隊是組織的戰(zhàn)略單元,高管團隊建設(shè)的研究具有戰(zhàn)略性和復(fù)雜性。國際上在最近的30年(Hambrick等[1])形成了高管團隊的系統(tǒng)研究,我國高管團隊的研究主要在近10年形成(孫海法等[6]),從傳記特征的高管團隊背景研究開始,發(fā)展到行為整合和社會整合等團隊過程研究。本研究所進行的高管團隊角色研究是背景和過程研究的整合,是高管團隊管理的前沿理論和實踐應(yīng)用課題,是一個高管團隊角色管理的重要探索。由于高管團隊取樣困難,樣本量不足夠大,也主要是一個橫截面的研究,今后需要一些更加深入的縱向研究。對高管團隊類型分析所采用的材料,是在問卷調(diào)研后根據(jù)結(jié)果的事后訪問,不具備研究案例的條件。在本研究的基礎(chǔ)上,建議采用本研究框架和測量方法來加強對企業(yè)的戰(zhàn)略取向和發(fā)展階段等重要變量的研究,加強對高管團隊角色和角色組合戰(zhàn)略意義的研究,期望有更多的科學(xué)研究。

參考文獻:

[1]Hambrick,D.C.,Mason,P.A..Upper echelons:The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review,1984,(9):193-206.

[2]Flood,P.,MacCurtain,S.,West,M..Effective Top Management Teams[M].Ireland:Blackhall Publishing,2000.

[3]Belbin,R.M..Management Teams:Why They Succeed or Fail[M].London:Heinemann,1981.

[4]孫海法,伍曉奕.企業(yè)高層管理團隊研究的進展[J].管理科學(xué)學(xué)報,2003,6(4):82-89.

[5]富萍萍,James L.Farr,彭泗清,陳原,閻學(xué)煌,王二平,羅鳳英,李永娟,付守清,彭慶紅.高新技術(shù)企業(yè)中的TMT的特征和過程∥中國企業(yè)管理的前沿研究[G].北京:北京大學(xué)出版社,2004.

傳統(tǒng)的紋理貼圖技術(shù)確有助益，但是當近距離觀察采用紋理貼圖技術(shù)進行繪制的物體時，其效果就大打折扣了。利用傳統(tǒng)的紋理貼圖技術(shù)可以呈現(xiàn)出物體表面的一些凹痕和細小的裂紋，但是這些細節(jié)僅僅通過顏色變化而被表現(xiàn)出來，它們更像是被直接涂染到物體表面上而并非客觀存在的，整體的真實感太低。而現(xiàn)實中的物體表面大多并非光滑平坦，而是表現(xiàn)出無數(shù)凹凸不平的細節(jié)。

[6]陳璐,楊百寅,井潤田,劉璞.高層管理團隊內(nèi)部社會資本、團隊沖突和決策效果的關(guān)系[J].南開管理評論,2009,12(6)

[7]Benne,K.,Sheats,P..Functional groupmembers[J].Journal of Social issues,1948,(4).

[8]Belbin,R.M..Team Roles at Work[J].Oxford:Butterworth-Heinemann,1993.

[9]Senior,B..An empirically-based assessment of Belbin's team roles[J].Human Resource Management Journal,1998,8(3).

[10]Lessem,R.,Baruch,Y..Testing the SMT and Belbin inventories in top management teams[J].Leadship&Organization Development Journal,2000,21(2).

[11]Weick,K.E.,Quinn,R.E..Organizational change and development[J].Annual Review of Psychology,1999.

[12]Brown,S..A meta-analysis and review of organizational research on job involvement[J].Psychological Bulletin,1996.

[13]Hambrick,D.C..Top management groups:a conceptual integration and reconsideration of the‘team’ label[J].Research in Organizational Behavior,1994.

[14]Simsek,Z.,Veiga,J.F.,Lubatkin,M.H.,Dino,R.N..Modeling the multilevel determinants of top management team behavioral integration[J].Academy of Management Journal,2005,48(1).

[15]Chollet,B.,Brion,S.,Chauvet,V.,Mothe,C.,Geraudel,M..NPD Projects in search of top management support:the role of team leader social capital[J].Management,2012,15(1).

[16]Carmeli,A.,Schaubroeck,J..Top ManagementTeam Behavioral Integration,Decision Quality,and Organizational Decline[J].Leadership Quarterly,2006,17(5).

[17]Drucker,P.F..Entrepreneurial Strategies[J].California Management Review,1985,27.

[18]Auh,S.,Menguc,B..Top management team diversity and innovativeness:The moderating role of inter-functional coordination[J].Industrial Marketing Management,2005,34(3).

[19]Harmancioglu,N.,Grinstein,A.,Goldman,A..Innovation and performance outcomes of market information collection efforts:The role of top management team involvement[J].Intern.J.of Research in Marketing,2010,27.

[20]Eisenhardt,K.M.,Bourgeois,J.L..Politics of strategic decision making in high velocity environments:Toward a midrange theory[J].Academy of Management Journal,1988,31.

[21]Royatzis,R.E..Transforming Qualitative Information:Thematic Analysis and Code Development[M].Sage Publications.Inc.,1998.

[22]Senior,B..Team roles and team performance:Is there“really”a link?[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997,70(3).

[23]Prichard,J.S.,Stanton,N.A..Testing Belbin’s team role theory of effective groups[J].Journal of Management Developmen,1999,18(8).

[24]Allison,P.D..Measures of Inequality[J].American Sociological Review,1978,43(6).

[25]Li,J.,Hambrick,D.C..Factional Groups:A New Vantage on Demographic Faultiness,Conflict,and Disintegration in Work Teams[J].Academy of Management Journal,2005,48(5).

[26]姚振華.高管團隊行為整合的機制和效應(yīng)研究[D].中山大學(xué)博士論文,2009.

[27]劉海山.高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突和績效的影響研究[D].廣州:中山大學(xué)博士論文,2010.

[28]程貫平.高管團隊績效衡量指標體系研究[D].廣州:中山大學(xué)博士論文,2011.

[29]Hofmann,D.A..Issues in multilevel research:theory development,measurement,and analysis.In S.G.Rogelberg(eds.),Handbook of Research Methods in Industrial and Organizational Psychology[M].Blackwell Publishers,2002,247-274

[30]黃熾森.組織行為和人力資源研究方法入門[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2006.

[31]James,L.R.,Demaree,R.G.,Wolf,G..An assessment of within group interrater agreement[J].Journal of Applied Psychology,1993,78:306-309.

[32]姚振華,孫海法.高管團隊組成特征與行為整合關(guān)系研究[J].南開管理評論,2010,13(1):15-22.

[33]Smith,K.G.,Smith,K.A.,Olian,J.D.,Sims,H.P.,O’Bannon,D.P.&Scully,J.A.Top management team demography and process:The role of social integration and communication[J].Administrative Science Quarterly,1994,39(3):4 12-438.

[34]羅應(yīng)婷,楊鈺娟.SPSS統(tǒng)計分析:從基礎(chǔ)到實踐[M].北京:電子工業(yè)出版社,2007.