如何使各項不同的管理活動融為一體，形成一套系統(tǒng)集成的管理活動，并在車間層面相對固化，進而成為廣大職工自覺遵守和主動作為的行動規(guī)范和指引，也就是使各項管理活動的開展成為常態(tài)化，而不是在迎接檢查時的臨時突擊。筆者就此提出車間層面管理活動整合的想法，與大家共同探討。

近年來，一些企業(yè)為提高企業(yè)管理水平，相繼推出了一些管理活動，如5S管理、質量管理體系、安全標準化、黨建思想政治工作“六大工程”等，有力促進了企業(yè)管理的進步，經(jīng)營績效的提升。

上面千條線，底下一根針。車間一級組織是上述各項管理活動的落腳點，為落實上級布置的各項管理活動，有的車間在抓好生產經(jīng)營的同時，不得不抽出專人來負責各項管理活動的策劃、推進和活動總結，并準備好相關基礎臺賬以迎接上級檢查考核。

但在具體實踐中，因為各項管理活動自成體系，個別管理活動的子項之間還存在相互重疊的現(xiàn)象，從而在活動中付出了重復勞動，久而久之，職工的積極性下降。如何使各項不同的管理活動融為一體，形成一套系統(tǒng)集成的管理活動，并在車間層面相對固化，進而成為廣大職工自覺遵守和主動作為的行動規(guī)范和指引，也就是使各項管理活動的開展成為常態(tài)化，而不是在迎接檢查時的臨時突擊。筆者就此提出車間層面管理活動整合的想法，與大家共同探討。

管理活動整合的基本思路

以車間班組和各工作崗位為載體，將上級組織開展的各項管理活動以及車間為實現(xiàn)生產經(jīng)營目標而自主組織開展的各項管理舉措，系統(tǒng)性地吸收進去，形成一套文件化的《工作手冊》或崗位工作指南。換言之，各崗位的員工都可以從這套《工作手冊》中看出各項管理活動落實到本崗位的具體要求。這樣，各班組和各崗位的職工根據(jù)《工作手冊》的指引，就非常明確知道自己在日常的工作中應當做什么、怎樣做、和誰一起做、做到什么程度等等。

管理活動整合的基本原則

為實現(xiàn)管理活動的有效整合，要遵循以下基本原則：

一致性原則。要整合的各項管理活動，盡管內容和性質不同，但都要面向實現(xiàn)生產經(jīng)營績效提升（也就是經(jīng)濟建設）這個大目標。只有統(tǒng)一在這個大目標下，再根據(jù)各自的特點進行整合，才能被上級認可，被職工接受，否則很難實現(xiàn)整合。

系統(tǒng)性原則。企業(yè)的各個管理層級和各項管理活動是具有內在聯(lián)系的有機整體，為實現(xiàn)生產經(jīng)營績效提升這個大目標，各項管理活動在整合中要做系統(tǒng)思考，不應從各自的局部考慮而強調自身的重要性，而是根據(jù)本車間、本崗位的工作特性，進行有針對性的實施。

表1 XX車間管理活動與工作崗位對應表

依據(jù)性原則。各項管理活動既要依據(jù)各項管理本身的原則、方法，還要結合車間的實際工作，兩者缺一不可，否則管理活動的整合就可能導致要么不切實際流于形式，要么達不到各項管理活動所預期的效果。

過程性原則。一方面，各項管理活動是寓于車間各管理和工作崗位中，是在生產經(jīng)營過程中的管理活動，不可能撇開生產經(jīng)營活動而為“活動而活動”，另一方面，管理活動的整合也是動態(tài)的，經(jīng)過系統(tǒng)集成的《工作手冊》既要根據(jù)各崗位的調整而調整，還要按照PDCA原理不斷循環(huán)提升。比如上級組織推出新的管理活動，或對原來開展的管理活動有創(chuàng)新性要求時，以及在工作實踐中對管理手冊中的某些要求要進行調整時，都要及時將這些管理活動納入到管理手冊。

管理活動整合的主要路徑

系統(tǒng)梳理各項管理活動與各崗位工作之間的關系。將各項管理活動細化為若干活動子項，并依據(jù)各崗位特性，將活動子項落實到相關崗位。有些管理活動并不是某一個崗位能夠獨立完成的，需要幾個相關的流程崗位共同協(xié)作來完成，有些管理活動具有某些共性，覆蓋到多數(shù)工作崗位，見表1。

將管理活動對應的崗位職責進行標準化。在對各項管理活動進行系統(tǒng)梳理和相對應的分解落實基礎上，再根據(jù)合并同類項的原則，進行條理化，也就是兩個或兩個以上管理活動中存在相近的子項，可整合為一條崗位工作要求。如標準化班級建設和5S管理活動中都有“定置管理”的內容，可以將此進行合并成一條崗位工作要求。在此基礎上，以企業(yè)標準化為基礎，將歸納和條理化后的各項管理活動的具體要求形成《工作手冊》，其主要內容是修訂后的《管理標準》和《工作標準》。

建立《管理活動目錄》。由于對各項管理活動進行了拆分，造成了管理活動相對完整性的破壞，但為了迎接上級檢查評比等工作需要，可以將拆散并溶于各崗位工作標準中的子項活動以《管理活動目錄》的形式進行目錄化。即各項管理活動的具體內容見于哪些《管理標準》和《工作標準》中的某一項或某幾項條款，如“5S管理”活動的“整理”分布于甲班組A崗位《工作標準》“工作職責”第3條，乙班組B崗位《工作標準》“工作職責”第5條；“整頓”分布于甲班組B崗位《工作標準》“工作職責”第3條等。

試運行工作標準和《管理活動目錄》。選擇1～2個班組試運行《工作手冊》，選擇一項管理活動在相關班組和崗位進行試運行。在試運行期間，《工作手冊》的起草者與班組長、生產骨干要保持經(jīng)常性的溝通，以便對其內容不斷優(yōu)化。

正式發(fā)布《工作手冊》。對修訂后的工作標準和相關管理標準以及《管理活動目錄》，經(jīng)車間主任或上級領導批準后正式發(fā)布運行。

保障措施

組織保障。管理活動整合是一項較為復雜系統(tǒng)的工作，涉及工作崗位和業(yè)務范圍廣，工作量大，協(xié)調任務大，必須要成立由車間主要領導任組長的工作團隊，必要時，還可以請相關管理部門的專業(yè)管理人員加入，才能保證工作的推進。

溝通培訓。為保證管理活動的順利推進，必須進行相關知識培訓。一是對開展管理活動整合的人員進行相關管理活動的專業(yè)知識培訓，使他們充分理解各項管理活動的環(huán)節(jié)和方法。二是對車間的全體職工進行管理活動的相關知識、《工作手冊》、《管理活動目錄》的培訓，使廣大職工知曉理解并執(zhí)行。

專項激勵。管理活動整合是一項創(chuàng)新性的管理活動，工作任務較重，工作繁雜，為提高參與人員的積極性，車間或分公司可對參與管理創(chuàng)新活動并取得成果的相關人員給予一定的物質獎勵。

總之，通過將管理活動與車間各班組和各崗位的系統(tǒng)整合，既可以實現(xiàn)管理活動中的若干子項活動在對應的基層班組及崗位得到落實，提高活動的實效性，避免了管理活動的“兩張皮”現(xiàn)象，還能提高車間的管理水平和廣大職工的綜合業(yè)務素質，從而提升整個車間的生產經(jīng)營績效。