劉利民

金融危機造成的影響仍未完全消退，這種情況下，企業(yè)更需改善內(nèi)部管理環(huán)境，強化對于財務(wù)管理中各類重難點的管控，確保企業(yè)能夠有效應(yīng)對各類風(fēng)險，維持良好發(fā)展。在嚴(yán)酷的生存環(huán)境和激烈的市場競爭面前，越來越多的公司暴露出企業(yè)管理能力不足的問題，特別是財務(wù)風(fēng)險管理控制方面存在極大的缺陷。

一、我國董事會治理、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險的問題

（一）董事會治理存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)需要將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，這是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。內(nèi)控制度從某種意義上講，是企業(yè)的所有者和經(jīng)營者進(jìn)行控制的管理措施，在實際操作上，企業(yè)經(jīng)營者往往具有更大的企業(yè)控制權(quán)，制約了所有者對其的約束能力，直接導(dǎo)致經(jīng)營者在經(jīng)營過程中因獨斷專行造成的不良經(jīng)營等問題，長此以往，必然會致使企業(yè)控制失靈，內(nèi)部審計虛設(shè)等嚴(yán)重后果。

（二）內(nèi)部控制存在的問題

現(xiàn)今國內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性，但對內(nèi)部控制認(rèn)識不足，如側(cè)重于企業(yè)外部環(huán)境的梳理，卻忽視內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的牽制；側(cè)重經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制，而忽視企業(yè)整體協(xié)調(diào)；側(cè)重內(nèi)控制度學(xué)習(xí)，忽視內(nèi)控制度的執(zhí)行；側(cè)重對貨幣、實物的控制，忽視企業(yè)文化環(huán)境的建設(shè)等等。

（三）企業(yè)財務(wù)存在的問題

很多企業(yè)事前對投資項目的可行性沒有進(jìn)行充分系統(tǒng)的分析和研究，另外為決策所提供的信息也存在缺失和不真實，加上決策者決策能力良莠不齊等原因，使得企業(yè)在進(jìn)行投資決策時，經(jīng)驗決策和主觀決策往往起到了決定作用，從而導(dǎo)致投資決策失誤，影響了企業(yè)的經(jīng)營秩序，從而給企業(yè)帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險。

二、推行董事會治理，強化內(nèi)部控制，防范財務(wù)風(fēng)險

（一）基于董事會治理的財務(wù)風(fēng)險防范

1.適度規(guī)模的董事會

董事會規(guī)模的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，是要看某一規(guī)模所帶來的好處是否遠(yuǎn)大于這一規(guī)模帶來的弊端。董事會的規(guī)模設(shè)置應(yīng)當(dāng)以快速準(zhǔn)確決策、并能開展充分議論為原則。

2.適度提升獨立董事比例

內(nèi)部董事與獨立董事可能出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的情況，只有適當(dāng)提升獨立董事的比例，才能維持獨立立場，做出公正客觀的評價。權(quán)利與義務(wù)的履行是獨立董事作用得到發(fā)揮的根本保障，所以，相關(guān)部門應(yīng)該盡快出臺獨立董事條例，站在法律的高度，明晰獨立董事的權(quán)利與義務(wù)。并將獨立董事各種信息及時、準(zhǔn)確、客觀地公之于眾。

3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)兩職分離

董事長領(lǐng)導(dǎo)董事會對全體股東負(fù)責(zé)，公司經(jīng)營層對董事會負(fù)責(zé)，經(jīng)營層執(zhí)行董事會的各項決策，董事會與經(jīng)營層間是監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系。倘若經(jīng)營層的工作不能使董事會滿意，那么董事會就可以解除總經(jīng)理職務(wù)。同時，總經(jīng)理也希望能夠俘獲董事會，來穩(wěn)定自身工作。因此，為了避免總經(jīng)理有可能對董事會進(jìn)行控制，公司董事長不應(yīng)擔(dān)任總經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)必須實現(xiàn)兩職分離設(shè)置。

（二）基于有效內(nèi)部控制的公司財務(wù)風(fēng)險防范

1.內(nèi)控體系設(shè)計原則

原則一：戰(zhàn)略一致。運用平衡計分卡、SMART原則、等目標(biāo)管理理論，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、工作計劃、直至具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在具體目標(biāo)指引下進(jìn)行風(fēng)險評估、控制活動、業(yè)務(wù)流程設(shè)計及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、表單設(shè)計。從務(wù)虛到務(wù)實，從宏觀到微觀，在與戰(zhàn)略保持一致的前提下，層層分解，一直到可操作層面。

原則二：體系完整。在公司整個運營體系中，業(yè)務(wù)和管理互為先后，相輔相承。在設(shè)計內(nèi)控體系時，需站在全局看局部，力求框架的完整性和業(yè)務(wù)的連續(xù)性。在實際操作中，可借鑒供應(yīng)鏈SCOR參考模型及 PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)思想，以“戰(zhàn)略一致性”的目標(biāo)體系為指引，將內(nèi)部控制五要素、PDCA持續(xù)改進(jìn)思想嵌入業(yè)務(wù)流程之中，而非外置在流程體系之外。這樣，內(nèi)部控制的落實就可以實現(xiàn)：從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從管理到業(yè)務(wù)無斷點連接，確保業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及表單之間的信息交換集成一體。

原則三：端到端管理。運用信息化系統(tǒng)設(shè)計的原理，流程體系中的業(yè)務(wù)流程、表單，必須有明確的需求輸入點和活動結(jié)果輸出點，并且與其他流程模塊或作業(yè)相聯(lián)接，PDCA的持續(xù)改進(jìn)思想貫穿于所有過程。業(yè)務(wù)流程與信息支持系統(tǒng)相互整合，包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部利益相關(guān)者之間的信息整合。

原則四：管理可視。每個流程、責(zé)任崗位、作業(yè)程序及數(shù)據(jù)要素都必須被清楚地界定，可以運用5W2H法則、評價流程圖、作業(yè)表單、看板圖片等具體活動，來判斷內(nèi)控管理是否有價值、責(zé)任清晰、有效率、有效果并可執(zhí)行。好的內(nèi)控管理體系是由簡單、流程化的業(yè)務(wù)模塊和管理模塊組成的，能盡量減少諸如增加成本和管理難度的復(fù)雜活動，管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)活動也必須非常清晰并易于理解應(yīng)用。

2.內(nèi)部控制框架體系設(shè)計程序

企業(yè)首先根據(jù)發(fā)展目標(biāo)與意見，設(shè)置總體戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解為各個目標(biāo)體系。在內(nèi)控過程要對各個發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分析，分析其中存在的機遇與風(fēng)險。針對風(fēng)險，首先要進(jìn)行風(fēng)險識別與評估，根據(jù)評估結(jié)果找到其中風(fēng)險癥結(jié)，并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，制定風(fēng)險管理流程。并針對目標(biāo)中存在的各類機遇，采取準(zhǔn)備，確保能夠充分抓住機遇。最終將風(fēng)險與機遇整合為內(nèi)控框架，并以PDCA持續(xù)改進(jìn)檢測其是否科學(xué)完整。

三、結(jié)束語

改革開放三十年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速融通和發(fā)展，信息化手段的高速提升，國內(nèi)企業(yè)越來越具備全球化的視野，在對企業(yè)會計處理和績效評價上也與國際日益趨同，企業(yè)越大，風(fēng)險越大。而董事會治理和內(nèi)控建設(shè)，就可以用來解決連續(xù)性的風(fēng)險問題。

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