盡管教練對(duì)企業(yè)來說非常有益，卻僅有27%的企業(yè)大力支持將教練納入到他們的人才培養(yǎng)計(jì)劃中。ATD的研究團(tuán)隊(duì)和ATD論壇最新的共同調(diào)研結(jié)果表明，企業(yè)應(yīng)該重視、評(píng)估教練并且將其看作一項(xiàng)重要的技能，因?yàn)檫@與企業(yè)的利益緊密相關(guān)，這些利益包括交流的增強(qiáng)、敬業(yè)度的提高以及業(yè)績的提升。

在《教練方法：成功管理者的重要工具》（The Coaching Approach： A Key Tool for Successful Managers）這份報(bào)告中，教練被闡述為一種非常有意義的過程，其特點(diǎn)是管理者主動(dòng)傾聽員工的訴求，提出一些非指示性的問題，并給出一些能付諸實(shí)施的反饋。理想的情況是，通過教練，可以使員工的表現(xiàn)有利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)和員工的自我發(fā)展。

參與該項(xiàng)研究的學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者中，69%認(rèn)為教練對(duì)于增強(qiáng)管理者和員工之間的交流非常有用。還有許多人堅(jiān)信，教練是在以下三方面取得成就的主要推動(dòng)力：員工敬業(yè)度，從學(xué)習(xí)能力到工作績效的轉(zhuǎn)換，以及生產(chǎn)力。

盡管教練有如此多的益處，但是只有不到三分之一的受訪者稱其公司大力支持將教練納入到他們的人才培養(yǎng)計(jì)劃中。本次研究集中在三種教練的模式：最受歡迎的一種模式就是“即時(shí)教練”（in-the-moment coaching），受訪企業(yè)中有57%都采用這種模式；其次有不到半數(shù)的企業(yè)采用的方法是，將教練作為所有管理者建立績效的指標(biāo)之一；最后一種模式是同儕教練（peer coaching），有43%的企業(yè)采用。有不到15%的企業(yè)同時(shí)采用了三種教練模式，但也有不到15%的企業(yè)一種模式都沒有采用。

那么，人才培養(yǎng)專家在其企業(yè)中可以采用何種方式來激勵(lì)教練呢？根據(jù)ATD對(duì)一些企業(yè)（這些企業(yè)擁有積極成功的教練項(xiàng)目）學(xué)習(xí)高管的采訪，最關(guān)鍵的是要得到高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教練的支持。接下來，所有的管理者（從一線領(lǐng)導(dǎo)到高級(jí)主管）都應(yīng)該準(zhǔn)備好成為教練；所有的員工，不管他們的業(yè)績?nèi)绾?，都?yīng)該欣然接受教練，因?yàn)檫@對(duì)他們的發(fā)展非常有利。

凱勒北美公司（Keller North America）最近開始將所有的管理者正式培訓(xùn)為教練，其培訓(xùn)與發(fā)展主管科林·皮特凱恩（Colin Pitcairn）聲稱，他們的目標(biāo)是讓教練成為個(gè)人貢獻(xiàn)者常用詞匯的一部分，而不是不能說的秘密?！拔覀儾幌胱寙T工把教練看作是一種被動(dòng)接受的任務(wù)?！眅ndprint