盡管教練對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常有益，卻僅有27%的企業(yè)大力支持將教練納入到他們的人才培養(yǎng)計(jì)劃中。ATD的研究團(tuán)隊(duì)和ATD論壇最新的共同調(diào)研結(jié)果表明，企業(yè)應(yīng)該重視、評(píng)估教練并且將其看作一項(xiàng)重要的技能，因?yàn)檫@與企業(yè)的利益緊密相關(guān)，這些利益包括交流的增強(qiáng)、敬業(yè)度的提高以及業(yè)績(jī)的提升。

在《教練方法：成功管理者的重要工具》（The Coaching Approach： A Key Tool for Successful Managers）這份報(bào)告中，教練被闡述為一種非常有意義的過(guò)程，其特點(diǎn)是管理者主動(dòng)傾聽(tīng)員工的訴求，提出一些非指示性的問(wèn)題，并給出一些能付諸實(shí)施的反饋。理想的情況是，通過(guò)教練，可以使員工的表現(xiàn)有利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)和員工的自我發(fā)展。

參與該項(xiàng)研究的學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者中，69%認(rèn)為教練對(duì)于增強(qiáng)管理者和員工之間的交流非常有用。還有許多人堅(jiān)信，教練是在以下三方面取得成就的主要推動(dòng)力：?jiǎn)T工敬業(yè)度，從學(xué)習(xí)能力到工作績(jī)效的轉(zhuǎn)換，以及生產(chǎn)力。

盡管教練有如此多的益處，但是只有不到三分之一的受訪者稱(chēng)其公司大力支持將教練納入到他們的人才培養(yǎng)計(jì)劃中。本次研究集中在三種教練的模式：最受歡迎的一種模式就是“即時(shí)教練”（in-the-moment coaching），受訪企業(yè)中有57%都采用這種模式；其次有不到半數(shù)的企業(yè)采用的方法是，將教練作為所有管理者建立績(jī)效的指標(biāo)之一；最后一種模式是同儕教練（peer coaching），有43%的企業(yè)采用。有不到15%的企業(yè)同時(shí)采用了三種教練模式，但也有不到15%的企業(yè)一種模式都沒(méi)有采用。

那么，人才培養(yǎng)專(zhuān)家在其企業(yè)中可以采用何種方式來(lái)激勵(lì)教練呢？根據(jù)ATD對(duì)一些企業(yè)（這些企業(yè)擁有積極成功的教練項(xiàng)目）學(xué)習(xí)高管的采訪，最關(guān)鍵的是要得到高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教練的支持。接下來(lái)，所有的管理者（從一線領(lǐng)導(dǎo)到高級(jí)主管）都應(yīng)該準(zhǔn)備好成為教練；所有的員工，不管他們的業(yè)績(jī)?nèi)绾危紤?yīng)該欣然接受教練，因?yàn)檫@對(duì)他們的發(fā)展非常有利。

凱勒北美公司（Keller North America）最近開(kāi)始將所有的管理者正式培訓(xùn)為教練，其培訓(xùn)與發(fā)展主管科林·皮特凱恩（Colin Pitcairn）聲稱(chēng)，他們的目標(biāo)是讓教練成為個(gè)人貢獻(xiàn)者常用詞匯的一部分，而不是不能說(shuō)的秘密。“我們不想讓員工把教練看作是一種被動(dòng)接受的任務(wù)?！眅ndprint