重慶商社(集團(tuán))有限公司 王新永重慶市渝北職業(yè)教育中心 周代均

寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)用——以SS商業(yè)集團(tuán)總部為例

重慶商社(集團(tuán))有限公司 王新永
重慶市渝北職業(yè)教育中心 周代均

摘 要：本文以SS商業(yè)集團(tuán)總部薪酬制度改革為例，對(duì)寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)、設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)結(jié)果及實(shí)施效果進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬 激勵(lì)機(jī)制 模式設(shè)計(jì)

在當(dāng)今扁平化組織大背景下，企業(yè)員工晉升機(jī)會(huì)或職位越來(lái)越少，導(dǎo)致以行政職級(jí)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)機(jī)制已不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)員工的有效激勵(lì)，甚至為達(dá)目的請(qǐng)客送禮頻繁發(fā)生，更有甚者買(mǎi)官賣(mài)官也時(shí)有發(fā)生，引入寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制無(wú)疑已成為眾多企業(yè)的必然選擇。

1 寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制的含義

根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)定義，寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，變成相對(duì)較少的薪酬等級(jí)，以及相對(duì)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。在寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制中，員工薪酬等級(jí)不單單是沿著傳統(tǒng)的職級(jí)晉升，相反，員工在組織中的流動(dòng)更多地反映為橫向發(fā)展。這種現(xiàn)代新型的薪酬激勵(lì)機(jī)制突破了傳統(tǒng)薪酬只與行政職務(wù)掛鉤的情況，能夠較好地避免企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的晉升機(jī)會(huì)減少而產(chǎn)生的不利因素，但這種薪酬激勵(lì)機(jī)制必須以技能和績(jī)效作為基礎(chǔ)。

寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制尤其適用類(lèi)似于SS商業(yè)集團(tuán)總部的知識(shí)密集型組織，突出優(yōu)點(diǎn)是：一有利于重塑集團(tuán)總部?jī)r(jià)值導(dǎo)向，為員工提供職務(wù)晉升外的職業(yè)發(fā)展通道，避免了擠職務(wù)晉升的獨(dú)木橋；二有利于形成“能上能下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效緩解科級(jí)及以下員工的激勵(lì)瓶頸，填補(bǔ)激勵(lì)真空，豐富員工職業(yè)生涯；三有利于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)凝聚力。

2 寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制一般設(shè)計(jì)流程

2.1 明確薪酬規(guī)劃戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)作支撐的。在設(shè)計(jì)前，首先要確定企業(yè)薪酬規(guī)劃戰(zhàn)略，明確薪酬目標(biāo)和原則。然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)等選擇薪酬方案，制定計(jì)劃，薪酬方案應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀。

2.2 進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查

市場(chǎng)薪資調(diào)查是為企業(yè)薪酬改革提供決策依據(jù)。調(diào)查前，首先要明確調(diào)查目的和調(diào)查范圍等，然后選擇合適的調(diào)查方法對(duì)相關(guān)或類(lèi)似企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，最后統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)數(shù)據(jù)得出結(jié)果。調(diào)查需重點(diǎn)獲取企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及薪資成本承受能力、地區(qū)人均收入水平、同行業(yè)或類(lèi)似企業(yè)薪酬?duì)顩r等信息。

2.3 利用寬帶技術(shù)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)

首先要確定薪酬寬帶的數(shù)量。企業(yè)要使用多少個(gè)薪酬等級(jí)，在每個(gè)薪酬等級(jí)中對(duì)員工的技能、能力、培訓(xùn)作出明確要求。根據(jù)工作性質(zhì)等特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬級(jí)差、等級(jí)幅度等，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性。其次確定每個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍。

3 SS商業(yè)集團(tuán)總部寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

SS商業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)近20年的改革發(fā)展，已經(jīng)形成了以零售、批發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，致力于百貨、超市、電器等多業(yè)態(tài)綜合性的商貿(mào)物流企業(yè)，總部員工118人，其中副部級(jí)以上18人，正科級(jí)13人，副科級(jí)8人，主辦25人，副主辦14人，其余均為普通員工。通過(guò)訪談?wù){(diào)查得知，總部以行政職務(wù)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)薪酬制度已暴露出了諸多弊端。

一是崗位差別被忽視，不同崗位的知識(shí)含量、責(zé)任及復(fù)雜性等因素沒(méi)有得到承認(rèn)，“大鍋飯”現(xiàn)象比較明顯；二是行政級(jí)別的高低成了決定薪酬高低的唯一因素，知識(shí)價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)，員工素質(zhì)與能力差別也被忽略，挫傷了員工自我提高、自我發(fā)展的積極性；三是員工工作主動(dòng)性不高，企業(yè)對(duì)員工負(fù)面行為約束缺乏有效手段。

為解決上述問(wèn)題，考慮到SS商業(yè)集團(tuán)正處于整合重組上市關(guān)鍵期等因素，參照寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制原理，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，SS集團(tuán)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和摸底調(diào)查等方式，對(duì)原有工資崗位等級(jí)進(jìn)行了相對(duì)簡(jiǎn)單而又實(shí)用的設(shè)計(jì)調(diào)整。下面進(jìn)行詳細(xì)分析。

3.1 崗位工資的設(shè)計(jì)及調(diào)整

3.1.1 崗位工資的設(shè)計(jì)

為穩(wěn)妥推進(jìn)，經(jīng)征求SS商業(yè)集團(tuán)總部職代會(huì)意見(jiàn)和集團(tuán)董事會(huì)研究，崗位工資的寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)置7個(gè)崗等，每個(gè)崗等再劃分9個(gè)檔級(jí)，不同崗等間的檔級(jí)有重疊交叉，共32個(gè)檔級(jí)。根據(jù)任職文件或者勞動(dòng)合同約定，相同崗等的員工根據(jù)學(xué)位(學(xué)歷)、職稱(chēng)、資歷等因素確定檔級(jí)。除職務(wù)升降或崗位性質(zhì)變動(dòng)外，崗等確定后一般不變，而檔級(jí)是相對(duì)動(dòng)態(tài)的，可因個(gè)人上述因素的變化而變化。同時(shí)，結(jié)合SS集團(tuán)整體薪酬承受能力，考慮未來(lái)商貿(mào)物流業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，將崗位工資級(jí)差暫定為五個(gè)檔次，見(jiàn)表1。

3.1.2 崗位工資的調(diào)整

(1)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。積分調(diào)整：一是員工的考核等級(jí)、學(xué)位(學(xué)歷)、職稱(chēng)、工作經(jīng)歷對(duì)應(yīng)不同積分，積分每加滿(mǎn)9分上浮一個(gè)檔級(jí)，積分每扣滿(mǎn)9分下浮一個(gè)檔級(jí)，剩余積分進(jìn)入下一輪累計(jì)。二是學(xué)位(學(xué)歷)、職稱(chēng)認(rèn)定按照國(guó)家政策和集團(tuán)有關(guān)制度執(zhí)行。三是學(xué)位(學(xué)歷)和職稱(chēng)的積分實(shí)行就高、不累計(jì)、不重復(fù)的原則。

(2)新老員工崗位工資套改。對(duì)新進(jìn)人員，從所定崗位崗等的最低檔開(kāi)始，根據(jù)學(xué)位(學(xué)歷)、職稱(chēng)、工作經(jīng)歷三項(xiàng)對(duì)應(yīng)的積分總數(shù)，每滿(mǎn)9分，上浮一個(gè)檔級(jí)，剩余積分累計(jì)到工資定期調(diào)整中。

對(duì)現(xiàn)有員工，一是新老工資轉(zhuǎn)換，以原崗技工資標(biāo)準(zhǔn)就近上靠崗位工資序列表中的工資檔級(jí)，以此作為基準(zhǔn)崗位工資。二是將原崗技工資、工齡工資及骨干津貼之和，采取與基準(zhǔn)崗位工資比較就高原則執(zhí)行。三是新老辦法轉(zhuǎn)換時(shí)，暫不考慮學(xué)位(學(xué)歷)、職稱(chēng)積分，待年終考核調(diào)整檔級(jí)時(shí)使用。原崗技工資確定時(shí)因?qū)W位(學(xué)歷)因素高于同一崗等其他員工的，不再享受相應(yīng)積分。

(3)職務(wù)或崗位變動(dòng)情況。遵循崗變薪變、易崗易薪的原則，分兩種情況：一是職務(wù)或崗等晉升，以現(xiàn)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在新任崗位的檔級(jí)范圍內(nèi)就近上靠。二是職務(wù)或崗等下降，從新崗位的最低檔級(jí)開(kāi)始，根據(jù)積分確定最終檔級(jí)。非個(gè)人原因造成的職務(wù)或崗等下降，可在以上積分確定的檔級(jí)基礎(chǔ)上上浮一檔。

(4)定期調(diào)整。每年12月定時(shí)對(duì)員工進(jìn)行年度測(cè)評(píng)考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)應(yīng)積分，加上新獲得的學(xué)位(學(xué)歷)、職稱(chēng)等對(duì)應(yīng)積分進(jìn)行調(diào)整。

3.2 績(jī)效工資的設(shè)計(jì)及調(diào)整

3.2.1 績(jī)效工資基數(shù)的設(shè)計(jì)及調(diào)整

(1)1～8檔級(jí)的設(shè)計(jì)及調(diào)整。該檔級(jí)人員執(zhí)行考核浮動(dòng)績(jī)效工資?？?jī)效工資基數(shù)根據(jù)集團(tuán)季度績(jī)效考核情況確定?？?jī)效工資分為預(yù)兌現(xiàn)和考核補(bǔ)差兩個(gè)部分，預(yù)兌現(xiàn)績(jī)效工資基數(shù)由集團(tuán)每年根據(jù)上年績(jī)效工資水平和當(dāng)年的實(shí)際情況確定；考核補(bǔ)差為集團(tuán)季度考核后，按考核結(jié)果確定的最終績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，減去已預(yù)兌現(xiàn)部分的差額。

(2)9～11檔級(jí)的設(shè)計(jì)及調(diào)整。該檔級(jí)員工執(zhí)行年度內(nèi)定額績(jī)效工資，每月完成本職工作即按固定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，年終由集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際確定次年調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2 績(jī)效工資系數(shù)的設(shè)計(jì)及調(diào)整

表1 崗位工資序列表(單位：元)

表2 績(jī)效工資系數(shù)序列表

經(jīng)與員工代表進(jìn)行集體討論協(xié)商，將績(jī)效工資系數(shù)設(shè)置為11個(gè)檔級(jí)，一至六崗等(副主辦及以上)對(duì)應(yīng)1～6檔級(jí)，七崗等為員工，對(duì)應(yīng)7～11檔級(jí)，七崗等又分為A、B、C三類(lèi)。其中，A、B類(lèi)員工包括駕駛員等崗位，績(jī)效工資分為2個(gè)檔級(jí)，A類(lèi)檔級(jí)為7，績(jī)效工資系數(shù)1.2；B類(lèi)檔級(jí)為8,績(jī)效工資系數(shù)1.0；C類(lèi)員工包括保安等崗位，實(shí)行全年定額績(jī)效工資基數(shù)，分為3個(gè)檔級(jí)(9～11檔)，績(jī)效工資系數(shù)為1.0～2.0，見(jiàn)表2。

那么，集團(tuán)總部調(diào)整分兩類(lèi)實(shí)施：

(1)新進(jìn)和崗位變動(dòng)人員的調(diào)整。新進(jìn)人員和崗位變動(dòng)人員，執(zhí)行所定崗位對(duì)應(yīng)績(jī)效工資系數(shù)，如有試用期，試用期內(nèi)按80%發(fā)放，轉(zhuǎn)正后全額發(fā)放。

(2)現(xiàn)有員工的調(diào)整。1～8檔級(jí)績(jī)效工資系數(shù)維持原標(biāo)準(zhǔn)，按績(jī)效工資系數(shù)序列表執(zhí)行。9～11檔級(jí)按崗位分類(lèi)確定：保安隊(duì)長(zhǎng)——檔級(jí)為9，績(jī)效工資系數(shù)2.0；保安隊(duì)員——檔級(jí)為10，績(jī)效工資系數(shù)1.5；值班(收發(fā))人員——檔級(jí)為11，績(jī)效工資系數(shù)1.0；清潔工——檔級(jí)為11，績(jī)效工資系數(shù)1.0。

3.2.3 績(jī)效工資考核分配

為更好地發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用，充分體現(xiàn)分配與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤的原則，對(duì)于副部級(jí)以下(不含)員工，將績(jī)效工資的10%留存至年終，結(jié)合年終績(jī)效考核的開(kāi)展情況，由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人及員工分別按3∶3∶4的權(quán)重，對(duì)員工進(jìn)行“良好、合格、不合格”的評(píng)定。優(yōu)秀按120%上浮系數(shù)“，良好、合格、不合格”的分別按110%、100%、70%的浮動(dòng)系數(shù)，根據(jù)總體系數(shù)重新分配留存的10%績(jī)效工資。

副部級(jí)及以上員工將留存20%的績(jī)效工資在年終拉通分配，在年度述職考核方案基礎(chǔ)上掛鉤考核進(jìn)行分配?？己嗽u(píng)價(jià)等次對(duì)應(yīng)不同的浮動(dòng)系數(shù)“，優(yōu)秀”按110%上浮系數(shù)，“稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職”的分別按100%、90%、80%浮動(dòng)系數(shù)，根據(jù)總體系數(shù)重新分配留存的績(jī)效工資。

4 SS商業(yè)集團(tuán)總部寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制實(shí)施效果

已初見(jiàn)成效：一是初步解決了薪酬增長(zhǎng)唯行政職務(wù)晉升的難題。員工尤其是優(yōu)秀員工不再一味地追求和擠搶職務(wù)晉升的“獨(dú)木橋”，而是更多地注重企業(yè)發(fā)展所需技能和個(gè)人能力水平的提高。二是優(yōu)秀員工流失率明顯下降，踏實(shí)干事的動(dòng)力得到強(qiáng)化。三是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和學(xué)習(xí)氛圍得到較大改善，遇事推拖扯皮現(xiàn)象明顯減少，工作積極性和主動(dòng)性得到較大提升。四是部門(mén)負(fù)責(zé)人話語(yǔ)權(quán)得到了強(qiáng)化。

參考文獻(xiàn)

[1] 袁立涌.薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)操作手冊(cè)[M].北京:中國(guó)紡織出版社,2010.

[2] 劉麗麗.寬帶薪酬適用性探析[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究,2012 (2).

[3] 鮑緒軍,等.現(xiàn)代企業(yè)引入“寬帶薪酬”的必要性探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2011(23).

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)10(a)-042-04