●西南財經(jīng)大學(xué) 毛 竹

關(guān)于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的案例分析
——以聯(lián)想集團為例

●西南財經(jīng)大學(xué) 毛 竹

在經(jīng)濟全球化的時代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展中扮演者越來越重要的角色，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用.本文以聯(lián)想集團為例，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)制度三個方面進行剖析，引領(lǐng)我們了解我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)的政策建議，期望對我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升有所幫助。

領(lǐng)導(dǎo)力 企業(yè)管理 聯(lián)想集團

一、引言

隨著國際社會全球化步伐加快，企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，我國企業(yè)若想從中脫穎而出，除了加強自身硬件設(shè)施的更新?lián)Q代和戰(zhàn)略調(diào)整之外，更要在自身的軟件方面提升和改進。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力作為企業(yè)軟件實力的核心組成部分，在企業(yè)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。筆者認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，從其本質(zhì)上來講就是企業(yè)管理者充分利用公司現(xiàn)有資源，盡可能地創(chuàng)造一切有利條件整合企業(yè)資源、完成企業(yè)任務(wù)、實現(xiàn)企業(yè)使命的一種能力。這個定義的最終落腳點為一種能力，這種能力是以完成企業(yè)任務(wù)和實現(xiàn)企業(yè)使命為出發(fā)點，脫離了這個目的的能力不在探討的領(lǐng)導(dǎo)力范疇之內(nèi)。

作為我國IT產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面一直走在國內(nèi)企業(yè)的前列。本文以聯(lián)想集團為例，通過分析聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化塑造和企業(yè)制度和模式構(gòu)建等，來探討領(lǐng)導(dǎo)力對于企業(yè)的重要性。

二、聯(lián)想集團案例解析

（一）制定切合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要富有前瞻性。作為民族品牌的聯(lián)想集團，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定上從不缺乏前瞻性和創(chuàng)新能力。20世紀(jì)80年代，聯(lián)想集團召開研討會，提倡員工暢所欲言，舉全公司之力來商討研究集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，提出集團上下應(yīng)該擰成一股繩，勁往一處使，確保集團朝一個核心發(fā)展方向前進的思想，并在此基礎(chǔ)上集眾人之所長，不斷創(chuàng)新發(fā)展理念，提出切合企業(yè)實際和社會需求的發(fā)展戰(zhàn)略。

二是業(yè)務(wù)精簡，突出優(yōu)勢產(chǎn)品。2001年，聯(lián)想集團制定的三年規(guī)劃提出了多元化經(jīng)營思路，幾乎囊括了IT產(chǎn)品的全部業(yè)務(wù)，然而大規(guī)模的IT服務(wù)業(yè)務(wù)對公司總收入的貢獻率可以忽略不計，集團的主營業(yè)務(wù)在集團的營業(yè)收入中的占比始終處于絕對地位?？紤]到企業(yè)的發(fā)展必須突出優(yōu)勢業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團重新調(diào)整集團業(yè)務(wù)布局，將類似于數(shù)碼產(chǎn)品、服務(wù)器等不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)剝離，這樣便有利于集團集中核心資源發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，提高自身產(chǎn)品在整個市場銷售中的份額。

三是形成符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想集團在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上擁有自己的獨特性。第一步，集團管理層提出要擁有公司自身的愿景，確定遠大宏偉目標(biāo)：經(jīng)過多年不懈努力，將自身打造成在國內(nèi)具有高科技含量的、發(fā)展持久的民族企業(yè)，且明確提出有損集團利益的短期行為要嚴(yán)加禁止；第二步，從中長期來看，集團制定五年發(fā)展規(guī)劃；第三步，在多次調(diào)研和分析后，集團制定出自己的發(fā)展總路線。調(diào)研和分析的內(nèi)容包括自身價值的審視、企業(yè)核心競爭力的梳理、競爭對手的全面剖析等；第四步就是制定集團和各個分公司的發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合自身資源，將發(fā)展目標(biāo)具體到每一步的行動當(dāng)中；最后一步，在實施步驟的過程中，檢查和調(diào)整戰(zhàn)略步驟中不合理的部分，以期達到最佳目標(biāo)。正是這樣一套完整的、由整體到局部、由長期到短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于集團掌控全局，提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)資源的合理利用。

（二）關(guān)于企業(yè)文化的塑造。一方面，建立合理有效的信息反饋機制。合理有效的信息反饋機制有利于企業(yè)從上而下保證思想的統(tǒng)一性。長期以來，聯(lián)想集團一直秉承開誠布公的信息反饋機制，每個員工都可以暢所欲言，達到集思廣益的效果。另一方面，具有時代精神的使命感。作為民族品牌的聯(lián)想集團，長期以來肩負著振興民族工業(yè)的歷史使命。從上世紀(jì)90年代起，面對國外電腦品牌的大肆入侵，聯(lián)想集團通過產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)化銷售渠道等措施，不斷壯大自己，在競爭激烈的電腦市場站穩(wěn)腳跟并一舉成為我國電腦界的主力軍，成為我國屈指可數(shù)的可以與國外知名品牌商分庭抗禮的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

（三）關(guān)于企業(yè)制度和模式建設(shè)

1.業(yè)務(wù)模式。聯(lián)想集團一直以來都將服務(wù)于客戶、以客戶為導(dǎo)向作為自身發(fā)展的目標(biāo)。從“貿(mào)——工——技”的戰(zhàn)略路徑就可以看出，其戰(zhàn)略導(dǎo)向先后經(jīng)歷了銷售導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向幾個階段。聯(lián)想集團對中國的消費者市場進行了詳細的區(qū)分，并將其中的四種消費者作為核心消費人群，這四種消費者分別是年輕白領(lǐng)、大學(xué)生、游戲玩家和農(nóng)村用戶。聯(lián)想集團結(jié)合這四類客戶的特點制定出非常明確的服務(wù)目標(biāo)：為客戶提供更加貼心的產(chǎn)品。

2.激勵制度。長期以來，聯(lián)想集團提出員工是企業(yè)的重要組成部分，要對員工進行合理有效的激勵，無論是在物質(zhì)上還是在精神上，聯(lián)想都充分考慮員工的感受。但聯(lián)想集團對員工的激勵也是因人而異，對于骨干員工，集團給予股份激勵，這種激勵政策對于為集團做出貢獻的重要員工和創(chuàng)業(yè)者來講是非常有效的。除此之外，聯(lián)想集團還為員工提供各種展示自己的舞臺，發(fā)掘員工潛力，保證員工良好的創(chuàng)造力。

三、我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力分析

（一）文化因素。企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，好的企業(yè)文化對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升具有促進作用，所以，企業(yè)管理者應(yīng)該注重企業(yè)核心文化的建立。在樹立企業(yè)文化之前，企業(yè)管理者應(yīng)該弄清楚企業(yè)向社會貢獻什么、要發(fā)展什么、如何發(fā)展以及反對什么。只有弄清楚了這幾個問題才可以制定企業(yè)精神、核心價值以及員工個人價值的實現(xiàn)機制等。長久以來，由于受到中國傳統(tǒng)文化的影響，很多企業(yè)制定的企業(yè)文化缺乏戰(zhàn)略性和個性化。除此之外，很多企業(yè)分不清何為企業(yè)文化，何為企業(yè)家文化，往往將兩者混為一談，企業(yè)在發(fā)展中受領(lǐng)導(dǎo)者個人的影響太重。企業(yè)文化的同質(zhì)化也是我國企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象，這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于很多企業(yè)只注重企業(yè)文化的形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)在價值，根據(jù)ASD成長模型的發(fā)展階段，這種形式化的企業(yè)文化，會使得企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏治理支撐，從而無法有效提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

（二）市場因素。雖然在我國市場上擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者人數(shù)近年來有所增加，但是我國企業(yè)對管理者的需求一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。這一點在我國市場上的實際情況也可以看出，我國企業(yè)高管的離職率偏高，是對這一現(xiàn)象的有力證明。我國作為新興市場國家，相較于其他國家而言，有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者是相當(dāng)缺乏的。尤其是在現(xiàn)如今競爭日益激烈的市場中，既有領(lǐng)導(dǎo)能力，又有專業(yè)知識的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)者是非常稀缺的。另一方面，在我國，領(lǐng)導(dǎo)者的斷層也是非常嚴(yán)重的問題，老一代領(lǐng)導(dǎo)者相繼離開崗位，而新一代領(lǐng)導(dǎo)者無法獨當(dāng)一面，這樣就造成我國領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重斷層。

（三）內(nèi)部因素。企業(yè)管理者在日常的管理中，缺乏對管理和領(lǐng)導(dǎo)兩個概念的真正理解，往往將兩者混為一談，從而缺乏對整體發(fā)展的規(guī)劃。在人才的選擇上，管理者將是否名校出身，是不是相關(guān)專業(yè)畢業(yè)作為選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，很容易忽視對員工內(nèi)在品質(zhì)和綜合素質(zhì)的觀察。另外，企業(yè)的激勵機制與人才結(jié)構(gòu)不匹配，接近八成的人才離職是由于激勵機制不完善或者不合理。

（四）團隊因素。進入二十一世紀(jì)，信息時代的大潮將過去那種個人崇拜主義踩在腳下，使其很難發(fā)揮作用。面對日益激烈的競爭，企業(yè)內(nèi)部的團隊合作可以很好地解決當(dāng)下個人很難解決的問題，只有充分發(fā)揮團隊中每個個體的作用，才可以有效完成團隊任務(wù)，在企業(yè)中形成一種富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的企業(yè)組織文化制度。

四、提升我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的幾點建議

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升是一個系統(tǒng)的工程，需要前期制定計劃、將計劃付諸實踐、在實踐中檢驗效果并不斷調(diào)整等幾個過程?，F(xiàn)實中沒有一種管理模式可以適用于任何一家企業(yè)，但鑒于原理的普適性，還是可以找到一些共同之處。

（一）對領(lǐng)導(dǎo)力重新定義。步入新世紀(jì)，我國提出科學(xué)發(fā)展觀。企業(yè)可以從以下幾個方面重塑現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念：首先，堅持以人文本的核心領(lǐng)導(dǎo)觀念。其次，轉(zhuǎn)變對領(lǐng)導(dǎo)的理解。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也是一種服務(wù)形式，只有正確把握這一點，才可以在現(xiàn)代管理中重塑領(lǐng)導(dǎo)形象。領(lǐng)導(dǎo)既是一種統(tǒng)治職能，更是一種說服的方式、人際互動過程和群體和諧角色。

（二）重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略等是需要系統(tǒng)性和指導(dǎo)性的，不能僅僅通過經(jīng)驗來獲取，因為經(jīng)驗是有局限性的，而領(lǐng)導(dǎo)是具有科學(xué)性的，所以企業(yè)應(yīng)該重視領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)是需要一些專門從事領(lǐng)導(dǎo)研究、能夠提高組織管理技能的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)來幫助企業(yè)實現(xiàn)。這些培訓(xùn)機構(gòu)通過設(shè)置一些專項技能培訓(xùn)、開設(shè)講座傳授一些領(lǐng)導(dǎo)技能、較系統(tǒng)和全面地提升和指導(dǎo)企業(yè)管理者的管理能力。培訓(xùn)作為傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方式，在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面有不可忽略的作用。研究發(fā)現(xiàn)，歐美國家在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方面設(shè)立了專門培訓(xùn)機構(gòu)、開設(shè)培訓(xùn)課程，以此來提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。在培訓(xùn)過程當(dāng)中還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者積極地參與和配合，努力適應(yīng)培訓(xùn)機構(gòu)提出的科學(xué)管理方式，使自己在培訓(xùn)中能真正地提高領(lǐng)導(dǎo)力，以達到參加培訓(xùn)的目的。

（三）注重核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，如何組建一個優(yōu)秀、穩(wěn)定和高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊也是現(xiàn)代企業(yè)需要注重的問題，發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)團隊也是提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要策略之一。建設(shè)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊需要注意幾個方面：一是如何選擇團隊成員。良好的成員組合，可以使成員之間互相學(xué)習(xí)，吸收彼此好的東西，讓團隊合作更加有效，達到“1+1＞2”的領(lǐng)導(dǎo)效果。理想核心團隊，需要綜合考慮成員的個性、知識結(jié)構(gòu)、文化背景、年齡等要素，做到平衡搭建，不能偏向任何一級，形成一種互補的領(lǐng)導(dǎo)核心團體。二是如何建立信任關(guān)系。想要組建一個好的領(lǐng)導(dǎo)團隊，必須要建立團隊成員之間的信任。領(lǐng)導(dǎo)團隊成員要合理地分工和合作，相互支持工作，相互配合和理解，并且要經(jīng)常溝通，這種溝通必須要包含橫向和縱向的溝通，這樣才能使團隊成員之間保持比較和諧的狀態(tài)，彼此之間才能建立信任關(guān)系。三是妥善處理沖突。領(lǐng)導(dǎo)團隊成員建成以后，即使他們彼此之間很信任，很和諧，也不能排除沖突。每個成員都有自己的個性、觀點、工作方式，他們之間必定會有摩擦和矛盾，甚至也有利益的沖突，這些都是不能避免的，關(guān)鍵在于出現(xiàn)沖突和矛盾之后怎么去處理。處理矛盾關(guān)鍵是要把握好一個度，要根據(jù)實際情況來制定解決的辦法，有些矛盾可以及時處理，大家面對面交流，坦誠地發(fā)表自己的意見，及時解決問題，繼續(xù)高效率工作；有些矛盾不適合及時處理，需要大家冷靜一段時間，等時機成熟之后再解決。妥善地處理矛盾才能更好地維持團隊的和諧，維護成員間的信任。

（四）實行績效考核。不管任何形式的管理，績效考核都是必需的，績效考核是管理的最后一個環(huán)節(jié)，同時，又可以作為新一輪管理的開端。若想提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，也需要及時考核領(lǐng)導(dǎo)力提升的程度以及情況，并以此作為企業(yè)人力資源管理的參考規(guī)范，對員工的薪酬、培訓(xùn)、提拔等有重要影響。毫無疑問，考核是有難度的，如何設(shè)置考核的方法與標(biāo)準(zhǔn)都是需要仔細推敲的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力評估的這項工作是獨特的，所以，如何制定一個切實可行的考核領(lǐng)導(dǎo)力的體系是非常重要的?！?/p>

1.羅劍威.2004.企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究「D］.暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文。

2.許知遠、李磊.2006.對話“聯(lián)想”領(lǐng)袖柳傳志［J］.東方企業(yè)家，12。

3.詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納著 ；李麗林、楊振東譯.2004.領(lǐng)導(dǎo)力［M］.北京:電子工業(yè)出版社。