知識產(chǎn)權出版社有限責任公司 沈峰

一、出版社銷售回款控制的必要性

出版社是社會文化產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品就是出版物。出版物是人們?nèi)粘Ｉ钪蝎@取所需知識的重要途徑，并通過向公眾發(fā)行傳播，對和諧社會的建立、社會主義的建設起到引導和啟發(fā)、促進作用。我們不能因為經(jīng)濟效益而不顧政治需求，不能因為某個產(chǎn)品的市場需求而放棄社會的職責，不能見利忘義。同時，作為出版社，出版圖書是以盈利為目的，能否可持續(xù)發(fā)展，能否做大做強，能否生存完全依賴圖書的盈利。

銷售回款在出版社管理中的緊迫性越來越突出。能否順利、按時收回貨款，決定著出版社的利益能否真正地實現(xiàn)，因此，在盡量短的時間內(nèi)實現(xiàn)收入，成為目前出版社銷售管理的一項重要工作。然而，在市場管理欠缺的環(huán)境下，出版社的回款任務能否順利完成，并不完全取決于出版社自身，關鍵在于分銷商能否積極、有效的配合。

現(xiàn)實中，大多數(shù)分銷商的資金并不總是處于充余狀態(tài)，更為重要的是，有的分銷商道德信用日趨惡化，甚至以欠款、賴賬為榮。在這種情況下，出版社為了避免由于回款不力而陷入被動經(jīng)營的怪圈，就必須加強回款工作的管理。

二、出版社銷售回款控制的現(xiàn)狀

(一)盲目追求銷售碼洋，忽視對銷售回款的管理

銷售碼洋是出版社統(tǒng)計的一項指標，即出版物定價乘以銷售冊數(shù)。大部分出版社以某個時間銷售碼洋達到或增長多少為目標，而這種以銷售碼洋為業(yè)績的計算方式很不符合實際，主要原因是不同種類出版物發(fā)貨折扣不同。有的精裝書籍定價較高，成本較低，發(fā)貨折扣也較低；有的書籍定價偏低，成本偏高，發(fā)貨折扣相應較高?；乜钍且园l(fā)貨實洋為基礎，減去退貨實洋，是出版社的收入。由此可見，銷售碼洋與銷售實洋存在很大差異，只有銷售實洋增加了，才是出版社實實在在的收入。

(二)未將銷售回款與任務掛鉤，內(nèi)部管理職責不清

出版社盲目追求宣傳效應，試圖通過擴大知名度增加銷售業(yè)績，未將銷售回款與任務掛鉤。出版社內(nèi)部管理只重視銷售業(yè)績，往往強調(diào)誰的客戶誰負責，銷售與財務部門扯皮推諉的現(xiàn)象嚴重，財務部門容易忽視自己的收款監(jiān)督職責，既不與銷售部門對賬，也不與分銷商核對庫存，聽任賬齡老化，甚至分銷商長期不付款沒有合理解釋，發(fā)行部門仍然發(fā)貨不斷，極大增加了銷售退貨及發(fā)生壞賬的可能性。

(三)缺乏對分銷商必要的信用管理

分銷商信用狀況決定了出版社回款率。據(jù)不完全統(tǒng)計，每家出版社都有分銷商欠賬不還、賴賬、大量進貨后又退舊換新的問題。信用不佳的分銷商給出版社造成的年度損失很大，歸根結底，是沒有建立分銷商的信用機制。例如某期刊社，連續(xù)多年按期給分銷商發(fā)貨，卻不知其財務狀態(tài)已逐步惡化，后來由于一段時間沒有收到該單位回款，才得知該單位早已破產(chǎn)，使期刊社遭受了很大損失，這顯然是商業(yè)信用管理不健全而導致的問題。

(四)銷售流程不規(guī)范，內(nèi)控機制存在漏洞

從主觀原因分析，出版社業(yè)務管理流程簡單，多數(shù)采取“業(yè)務員→區(qū)域經(jīng)理→營銷總經(jīng)理”垂直管理體系，缺乏必要監(jiān)督機制，面臨較大銷售指標壓力時，屈從銷售任務忽視回款；合同管理不規(guī)范，或者根本就沒有合同，產(chǎn)生爭議缺乏有效憑據(jù)；物流配送管理欠缺，發(fā)貨沒有回告，也沒有分銷商簽收程序，或者僅有對方普通員工的簽收，沒有加蓋公章，致使收款的法律憑據(jù)欠缺；出版社與分銷商之間缺乏定期對賬機制，任憑分銷商隨意報數(shù)，出版社不掌握分銷商的產(chǎn)品實際存貨數(shù)量；內(nèi)控機制存在漏洞，內(nèi)賊轉(zhuǎn)移貨款或者私下減少單位收益。

壞賬風險是流程不規(guī)范，內(nèi)控機制存在漏洞造成的，因此，無論是發(fā)生一種現(xiàn)象，還是多種現(xiàn)象，出版社的管理者都應該引起高度警惕，及時調(diào)查情況、分析原因，盡量將問題消滅在萌芽狀態(tài)。

三、加強出版社銷售回款控制的方法

(一)建立分銷商信用管理制度

建立分銷商信用管理制度刻不容緩。出版社應該通過多種渠道掌握所選擇的分銷商資信情況，建立分銷商資信檔案，對欠款不還的分銷商列入黑名單，前款不付不再發(fā)新貨。確定不同分銷商的信用額度，寄銷條件、寄銷期限、收款策略、現(xiàn)金折扣等。設置分析、評價和監(jiān)控分銷商信用風險動態(tài)職能，評審信用限額，寄銷規(guī)模和應收款項警戒線，規(guī)范寄銷管理，從源頭控制回款風險。將財務對回款的管理重點放到貨款到期日之前，以賬齡管理為核心，建立賬款報告檔案。

(二)控制分銷商存貨量，少發(fā)勤補，開展分銷商之間就近調(diào)貨

通過對分銷商的存貨量統(tǒng)計，控制對其發(fā)貨頻率。原則上第一批貨款沒有收回就不能發(fā)第二批貨，或者確定一定額度，超出額度不再發(fā)貨。杜絕不斷發(fā)貨而貨款未回，或者只有極少量的回款現(xiàn)象。當面臨新建分銷商時，不僅要關注發(fā)貨頻率，還應該關注發(fā)貨量，當遇到新建分銷商兩次訂貨之間，后一次要貨量高于前一次很多時，發(fā)貨一定要慎之又慎，往往回款風險源于后一次的訂貨。建立現(xiàn)代物流信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)分銷商之間就近調(diào)貨。

(三)明確銷售人員回款責任管理，提高收款技巧

明確回款責任、確定回款指標，這在出版業(yè)內(nèi)已經(jīng)得到較廣泛的應用，但還不夠。出版社應將需要催收的款項分解為正常欠款和不正常欠款，在管理中明確重點催收內(nèi)容、落實到人。目標的落實不等于賬款的回收，在分配激勵機制配合的同時，還應該提高銷售人員催款技巧，培訓各種催款技能，定期在發(fā)行部門進行經(jīng)驗交流；對于的確是由于一時資金周轉(zhuǎn)不開的分銷商，在催款時應要求對方承諾回款的確切日期，并相應減少供貨、或者停止供貨；對于付款拖泥帶水的分銷商，應采取經(jīng)常性的上門催收、電話催收，對于賴賬不還的，應要求與分銷商核對賬目，并在相關單據(jù)上簽字蓋章，做到保留書面憑據(jù)。

(四)提倡財務人員介入銷售催款工作

財務介入催款實際屬于內(nèi)控機制的一個組成部分，它有兩個有利條件，一是催款面對的往往是分銷商的財務人員，在專業(yè)方面有共同語言，分銷商無法搪塞；二是財務人員專職來收款，他不存在下一批是否繼續(xù)訂貨的顧忌。國際上慣用的賬款收取一般都是財務人員的職責，哪一個分銷商資信欠佳，或者賴賬不還，財務人員有權停止發(fā)貨，銷售人員只管發(fā)貨，不存在回款的職責。我們現(xiàn)階段可能還做不到這一點，但財務介入催款或與銷售人員聯(lián)合催款并不存在問題，也是加強財務管理工作的一個重要方面。

(五)加強內(nèi)部管理，建立監(jiān)督機制，防范內(nèi)部風險

在出版社的銷售管理中，銷售人員轉(zhuǎn)移貨款和私自降價收取回扣的事時有發(fā)生，它反映管理機制的欠缺。防范內(nèi)部腐敗的有效方法首先是人才的錄用，一個銷售人員品行不良，他的能力越強，對回款的危害可能就越大，因此，聘用銷售人員品行當先。其次建立財、物、事分人管理，上下游相互制衡的內(nèi)控機制，避免將人、財、物、事等各種大權集于一身，從制度上降低風險。對營銷過程進行全方位監(jiān)控，堅決杜絕只管銷售結果不管銷售過程的“黑箱”式管理方式。在銷售信息反饋方面，不能單純依靠銷售人員反饋的信息對其進行管理，管理人員必須親自掌握第一手的信息，對銷售人員提供的信息進行甄別，對各個目標市場的銷售狀況進行巡視、檢查，做到防微杜漸。

總之，隨著我國文化體制改革的快速推進，越來越多的出版單位正在成為市場經(jīng)濟的主體。唯有盡快掌握市場經(jīng)濟的規(guī)律，提升銷售回款的管理水平，切實提高市場核心競爭力，出版社才能在新的歷史環(huán)境下，獲得企業(yè)的生存和發(fā)展。

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