王冠來

（1.華北電力大學(xué)，北京 102206；2.中國電力工程顧問集團華北電力設(shè)計院有限公司，北京 100120）

工程公司海外子企業(yè)管控思路研究

王冠來1，2

（1.華北電力大學(xué)，北京 102206；
2.中國電力工程顧問集團華北電力設(shè)計院有限公司，北京 100120）

目前，在國家“走出去”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，國內(nèi)諸多工程公司都在海外設(shè)立了子企業(yè)，海外子企業(yè)的管理和國內(nèi)子企業(yè)的管理有所不同，在信息對接、管理經(jīng)驗、制度體系以及信息對接等方面，均存在差距與障礙。因此，海外子企業(yè)的管控工作應(yīng)從思路上突破瓶頸，從管理的必要性、管理深度及管理方法上探索新的管控定位和管理思路。

海外；子企業(yè)；定位；母公司；管控

“走出去”戰(zhàn)略是黨中央、國務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟全球化新形勢和國民經(jīng)濟發(fā)展內(nèi)在需要做出的重大決策，是發(fā)展開放型經(jīng)濟，實現(xiàn)我國經(jīng)濟與社會長遠發(fā)展，促進與世界各國共同發(fā)展的有效途徑。

1 母公司對子企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

目前，就母公司如何對子企業(yè)進行管理和控制，理論界的普遍共識是實行諸如股權(quán)控制、組織控制、財務(wù)控制（包括投資控制）以及人事控制等諸多方法和手段，但這些普遍共識的方法幾乎無一例外地將母公司對子企業(yè)的管理與控制建立在以資本為紐帶的控股權(quán)的基礎(chǔ)之上，只是一種基于股權(quán)的控制模式。這種分析僅停留在理論層面，不夠全面。就全球范圍來看，母公司對子企業(yè)的管理與控制主要表現(xiàn)為以基于控股權(quán)的控制模式為主，外國商業(yè)巨頭在參股其它企業(yè)時一般首先考慮謀求控股，只有在東道國法律規(guī)定不允許外國公司控股或沒有必要控股的情況下，他們只參股而不控股。調(diào)查表明，至1975年止，美國在海外建立的子企業(yè)中，全資子企業(yè)和控股子企業(yè)的比例超過了86%。

2　海外子企業(yè)管控的必要性分析

子企業(yè)的管控在企業(yè)界是常年爭論的話題之一，其管理形式多樣，有嚴格管控的，也有很多企業(yè)收購并購單純是為了擴大規(guī)模、追逐利潤，因此這類企業(yè)對收購的子企業(yè)的管控基本處于不管的狀態(tài)，任由其自由發(fā)展，只要能給母公司帶來利潤就可以。

對于母公司而言，管還是不管，答案是肯定的。作為中國公司走出去的重要一步，海外子企業(yè)具有極高的戰(zhàn)略作用。結(jié)合中國公司的國際業(yè)務(wù)市場布局，通過收購目標(biāo)區(qū)域的公司作為自己的海外子企業(yè)，從而實現(xiàn)在目標(biāo)區(qū)域的業(yè)務(wù)跨越發(fā)展，進入目標(biāo)市場是目前國內(nèi)企業(yè)走出去的主要途徑。由于進入目標(biāo)市場要求企業(yè)必須具備目標(biāo)區(qū)域認可的資質(zhì)、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)業(yè)績，因此，收購的海外應(yīng)起到以下作用。協(xié)助母公司建立一個海外業(yè)務(wù)協(xié)同實施平臺，并利用該平臺迅速進入目標(biāo)市場承攬并執(zhí)行項目，為加快實施海外市場戰(zhàn)略布局，提高公司海外業(yè)務(wù)的規(guī)模、質(zhì)量及效益，要在目標(biāo)國建立海外業(yè)務(wù)協(xié)同實施平臺，提升母公司參與國際市場的競爭能力，增強公司在該地區(qū)的業(yè)務(wù)開拓和實施能力，實現(xiàn)公司國際業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。因此，母公司對海外子企業(yè)的重視是必然的，管理是必要的。

3　海外子企業(yè)管理深度研究

既然對海外子企業(yè)的管理是必要的，那么隨之而來的就是怎么管理的問題。是作為母公司的一個海外部門一樣采用事無巨細、面面俱到的經(jīng)細化管理，還是作為相對獨立的子企業(yè)進行粗放的管控？

母公司對子企業(yè)的控制模式是以母公司控股子企業(yè)為前提，通過在此基礎(chǔ)上形成的組織控制、人事控制和財務(wù)控制的控制網(wǎng)絡(luò)，全面、系統(tǒng)地控制子企業(yè)的行為。這種控制模式由于母公司占據(jù)主動權(quán)，可通過一系列設(shè)計良好的組織結(jié)構(gòu)、制度、方法和手段等，從多角度多方面對子企業(yè)展開嚴密的控制，因此這種控制是一種很有效的強勢控制，控制力度大，為眾多企業(yè)所采用。

海外子企業(yè)首先需靠自身能力獨立開拓市場、承攬更多項目，要保持和提升現(xiàn)有的市場份額，提高項目執(zhí)行能力；要強化與公司共同承攬項目的能力，發(fā)揮海外子企業(yè)在目標(biāo)市場的資質(zhì)優(yōu)勢；增強從公司分包項目的執(zhí)行能力。這種鼓勵其自主開拓市場、強化合作承攬項目的定位使母公司對海外子企業(yè)的管理既不能事無巨細的嚴管嚴控，也不能過于寬松的任其自由發(fā)展，而是介于精細化與粗放式之間的一種管控程度，是在鼓勵其自主成長與保持和母公司協(xié)同發(fā)展的亦松亦緊的平衡點上進行管控，這就對母公司的管理控制水平提出了較高要求。

4　海外子企業(yè)管理思路探索

現(xiàn)代管理學(xué)中，科學(xué)化管理有3個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。

對于海外子企業(yè)的戰(zhàn)略作用與定位而言，并不適合一味追求這3個管理層次中的某一個層次。既然要在亦松亦緊的平衡點上管控，就應(yīng)該以多層次的寬松結(jié)合的方式達到管理要求。即：制度流程管理規(guī)范化，數(shù)據(jù)指標(biāo)管理精細化，業(yè)務(wù)經(jīng)營管理個性化，從而形成既不制約又不放松的管理模式。

基于對以上3個問題的簡單分析，可進一步探索對海外子企業(yè)的管控思路。管控并不單純是“管理+控制”，無論“管理”還是“控制”，都是建立在“了解”與“掌握”的基礎(chǔ)上的，沒有對信息的掌握了解，就無從討論管理與控制。因此，數(shù)據(jù)指標(biāo)管理精細化就是為了加強對海外子企業(yè)各類信息的了解、掌握。只有在全面、客觀掌握運營狀況后，才能對海外子企業(yè)進行“管”的環(huán)節(jié)，只有靠制度流程管理規(guī)范化來“管”，才能做到有理可依、有據(jù)可循。在達到這兩個層次之后，依靠業(yè)務(wù)經(jīng)營管理個性化去“控”，滿足管理制度要求且有充分的數(shù)據(jù)支持，就可鼓勵海外子企業(yè)自主獨立開拓市場，積極提升與母公司共同承攬項目的能力，不滿足制度要求或數(shù)據(jù)不充分的要嚴加限制，從而達到控制的目的。

誠然，這種掌—管—控的思路在實際管理實踐中也不是獨立存在的，這3個元素是共存共依的，掌中有控，控中有管，管中有掌，這些內(nèi)在的管控方法要在管理過程中不斷摸索與嘗試。

主要參考文獻

［1］周敬偉.管理理論和應(yīng)用［M］.香港：中文大學(xué)出版社，1989.

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.091

F279.23

A

1673-0194（2015）14-0116-01

2015-05-22