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        關(guān)于加強油田企業(yè)預(yù)算管理與評價的研究

        2015-03-14 12:00:19王淼
        關(guān)鍵詞:預(yù)算編制考核體系

        王淼

        關(guān)于加強油田企業(yè)預(yù)算管理與評價的研究

        王淼

        預(yù)算管理模式憑借其科學(xué)性和有效性,成為現(xiàn)今企業(yè)廣泛采用的管理模式。油田企業(yè)的良好經(jīng)營對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性不言而喻,如何加強油田企業(yè)的預(yù)算管理和完善評價體系,具有巨大的研究空間和實用價值。

        油田企業(yè);預(yù)算管理;評價體系

        油田產(chǎn)業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè),一度是GDP的“重要貢獻(xiàn)分子”。我國三大石油運營商——中石油,中石化,中海油更是常年以其高額的凈利潤穩(wěn)居我國最賺錢的公司。然而,油田企業(yè)作為高碳產(chǎn)業(yè)的典型代表,在全球低碳經(jīng)濟(jì)背景下面臨急迫轉(zhuǎn)型和改革。我國油田企業(yè)從上世紀(jì)90年代便開始探索預(yù)算管理模式,如今在順應(yīng)體制機(jī)制的前提下,對預(yù)算管理進(jìn)行強化和完善可謂是大勢所趨。由于油田企業(yè)生產(chǎn)資源的特殊性,經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性,在實施預(yù)算管理的過程中更容易出現(xiàn)誤區(qū)和盲點,如何加強預(yù)算管理,優(yōu)化評價體系,針對不同的問題提出相應(yīng)對策,是目前研究的重點和難點。

        一、當(dāng)前油田企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題

        (一)企業(yè)內(nèi)部傳遞預(yù)算信息滯后

        油田企業(yè)大多為國企,預(yù)算管理的意識較為成熟,但上下級壁壘分明,這容易導(dǎo)致信息不對稱。高層無法接觸到基層的生產(chǎn)經(jīng)營鏈條,對下級傳遞上來的預(yù)算事實和超支申請無法立即審核,造成預(yù)算信息滯后,放大了預(yù)算結(jié)果的誤差。還有部分高層在參與決策時過于依賴財務(wù)人員,使得其他部門的預(yù)算信息滯后。而一線員工在上下級信息不流通的情況下,沒有接收到全局戰(zhàn)略目標(biāo),疲于應(yīng)付各種考核指標(biāo),對上級下發(fā)的預(yù)算要求只遵循而不思考,缺少主人翁意識。

        (二)預(yù)算編制難度大

        油田企業(yè)雖然“財大氣粗”,成本控制難度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)。這里存在著兩個原因。一方面,油田企業(yè)產(chǎn)品單一,前期勘探和開采時對油田資源和技術(shù)的要求高。而油田資源深埋地底,受地質(zhì)、環(huán)境影響較大,各地區(qū)各油田的儲存量,運輸方式,開采效益更是千差萬別。如此巨大的差異造成前期投資的不可控因素增多,難于保障預(yù)算準(zhǔn)確度。另一方面,針對自身的生產(chǎn)模式,油田企業(yè)往往不會采用傳統(tǒng)的品種法,分步法等成本核算方法,而是選擇基于作業(yè)成果的成果核算方法,難以定額,為預(yù)算編制以及執(zhí)行增加了更多的困難。

        (三)預(yù)算執(zhí)行的評價與考核環(huán)節(jié)薄弱

        客觀來看,油田企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程確實受外部影響較大,容易造成與計劃不符的情況。這就要求企業(yè)必須重視事中控制,建立一套切實可行的評價考核體系。然而,許多油田企業(yè)的評價考核體系不夠深入,監(jiān)控不到位,對超支事由不重視,批復(fù)系統(tǒng)流于表面,沒有做到與財務(wù)系統(tǒng)的緊密相連。同時,在發(fā)現(xiàn)問題的時候不去細(xì)化分析,沒有落實到具體的部門和人員,為之后的預(yù)算執(zhí)行埋下隱患。這樣的處理方式只會導(dǎo)致整個過程“虎頭蛇尾”,是預(yù)算管理的大忌。

        二、油田企業(yè)加強預(yù)算管理與評價的對策和建議

        (一)建立全面的領(lǐng)導(dǎo)層預(yù)算管理,提高信息透明度

        對預(yù)算管理這樣龐大的管理系統(tǒng)來講,首先需要油田企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)重視預(yù)算,從大局出發(fā)統(tǒng)籌的同時嚴(yán)格要求自身,到基層親抓實抓,消除信息不對稱的影響。

        其次,高級管理人員在參與決策的時候不僅僅是聽取財務(wù)人員的意見,也要重視一線銷售人員,生產(chǎn)人員,工程師的反映,給予他們更多的話語權(quán),這樣才能協(xié)調(diào)好資金、業(yè)務(wù)、人力、技術(shù)等多個板塊。最后,我國油田企業(yè)特別需要打破上下級壁壘,建立信息共享的預(yù)算體系,使每個員工積極參與進(jìn)來,形成網(wǎng)狀的預(yù)算管理模式。員工在這樣的氛圍之下,才能擁有預(yù)算意識,主動地把控自身。

        (二)設(shè)計合理有效的預(yù)算編制程序,實現(xiàn)全面管理編制

        預(yù)算的關(guān)鍵在于確定預(yù)算起點。當(dāng)企業(yè)確定宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)后,可以從現(xiàn)金流量表角度出發(fā)設(shè)計預(yù)算起點。其中,油田企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的起點可以以銷售起點進(jìn)行編制,投資預(yù)算的起點可以以投資計劃為依托,融資預(yù)算的起點應(yīng)當(dāng)用企業(yè)實際資金狀況作為參考。確定預(yù)算起點后,為了減小預(yù)算編制與實際執(zhí)行的偏差,一定要與油田實際業(yè)務(wù)進(jìn)行比較,每年編制預(yù)算時要考慮本年度地質(zhì)、管道、設(shè)備等重要相關(guān)數(shù)量的變動情況,如年度內(nèi)油氣產(chǎn)量、新增井?dāng)?shù)、新增設(shè)備及管網(wǎng)等。

        另外從橫向的角度考慮,高級管理人員在分配資源的時候要合理的權(quán)衡利益,找到各部門之間的預(yù)算平衡點。在編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的過程中,各部門應(yīng)當(dāng)加強溝通和交流,對矛盾和不合理之處及時進(jìn)行匯報,確保預(yù)算執(zhí)行的合理性。如此的縱向橫向設(shè)計,才能保證預(yù)算編制的科學(xué)有效。2010年來,中原油田在成本預(yù)算編制的道路上不斷摸索,遵循著上述原則,最終形成了一套科學(xué)的預(yù)算編制方案。他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)以最小的投入換來最大的產(chǎn)出這一戰(zhàn)略目標(biāo),由地質(zhì)、財務(wù)、工程三個部門共同參與預(yù)算編制,圍繞開采地質(zhì)、效益、產(chǎn)量等重要指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制。不但編制出財務(wù)預(yù)算表,還同時編制了工作量預(yù)算表以及物料預(yù)算表等,真正全面涵蓋了企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié),最終業(yè)績也有了驕人的提高。

        (三)優(yōu)化評價考核體系,保障預(yù)算功能的實現(xiàn)

        第一,設(shè)立一套標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制和考核制度。以成本,效益,費用,能耗,安全系數(shù)等油田企業(yè)重視的指標(biāo)為基礎(chǔ),量化到貨幣層面,建立有效的考核激勵機(jī)制。設(shè)立完畢后需要設(shè)置考核部門,可以使人力資源部門負(fù)責(zé)考核,也可以使財務(wù)部門負(fù)責(zé)考核。同時,各部門之間負(fù)責(zé)相互監(jiān)督,實現(xiàn)內(nèi)部控制和內(nèi)部約束。如延長殼牌(中國)石油有限公司,在2014年全面完成ERP經(jīng)營管理平臺建設(shè),由其財務(wù)中心負(fù)責(zé)考核,嚴(yán)格推行預(yù)算管理評價體系,對每個指標(biāo)進(jìn)行智能化的記錄與分析,每個員工都能查找自己的指標(biāo)完成情況和對應(yīng)的薪資扣除、增添情況。在這樣健全流暢的評價體系下,預(yù)算管理效率大大提升。

        第二,預(yù)算成果分期匯報,滾動反饋。基于油田企業(yè)生產(chǎn)過程的特殊性和不穩(wěn)定性,事中控制很有必要,等到年末統(tǒng)一匯報已無法進(jìn)行調(diào)整。因此,預(yù)算評價應(yīng)劃分為月度評價和季度評價。注重分期預(yù)算執(zhí)行過程控制,根據(jù)基層單位上報的月度預(yù)算,實現(xiàn)了網(wǎng)上費用預(yù)算指標(biāo)的批復(fù),能夠起到良好的評價效果。

        第三,具體偏差具體分析,細(xì)化責(zé)任劃分。企業(yè)在評價時,要重視每一項實際與預(yù)算的偏差,揭示問題的根源,將責(zé)任落實到人頭上,加大對嚴(yán)重浪費,資金占用等行為的處罰力度。同時,切實記錄數(shù)據(jù),積極采取補救措施,為后期的預(yù)算執(zhí)行形成預(yù)警。

        總之,油田企業(yè)運用預(yù)算管理模式有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理,同時推動發(fā)展,深化改革。在競爭加劇,復(fù)雜多變的大環(huán)境中,油田企業(yè)想要脫穎而出的關(guān)鍵在于控制成本收益率。加強預(yù)算管理和評價體系,能強有力地推動企業(yè)縮減成本,使企業(yè)在戰(zhàn)略管理上拔得頭籌。

        [1]趙振智,劉宏江.試論油田企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用以及改進(jìn)[J].財會通訊,2013(17).

        [2]孫玉廷.油田公司如何加強預(yù)算管理[J].企業(yè)管理者,2013(3).

        (作者單位:大慶油田有限責(zé)任公司第八采油廠器材供應(yīng)站)

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