宋偉陽

摘 要：隨著我國壽險行業(yè)的不斷發(fā)展，全面預算管理逐漸的被推廣及應用，并在壽險公司的經(jīng)營管理中占據(jù)越來越重要的地位。但因壽險公司在我國的經(jīng)營時間不長、管理經(jīng)驗相對匱乏，導致全面預算管理在實際應用過程中尚存在較多問題。本文就當前我國壽險公司全面預算管理過程中存在的問題進行分析，并就此作出一些建議，以供參考。

關鍵詞：全面預算管理；問題；有效策略；壽險公司

隨著企業(yè)管理不斷趨向完善及企業(yè)管理者的管理理念不斷得到更新，全面預算管理模式越來越受到企業(yè)的青睞，迅速成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的必不可缺的管理手段。為了能夠實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理目標，我國部分壽險公司逐漸將全面預算管理應用于對本公司的內(nèi)部管理中，但對于全面預算管理體制的建立，目前尚處于探索時期[1]。本文就我國壽險公司全面預算管理問題進行如下探討。

一、全面預算管理在壽險公司應用過程存在的問題

（一）缺乏健全的全面預算管理機構。具備一個科學、系統(tǒng)的全面預算管理組織機構，是確保企業(yè)實現(xiàn)高效管理的前提條件。但當前我國壽險公司缺乏健全的全面預算管理機構現(xiàn)象普遍存在，據(jù)相關調(diào)查顯示[2]，我國有將近60%的企業(yè)未設立全面預算管理機構，將近80%的企業(yè)沒有專門的預算管理部門，壽險公司在設立預算管理機構方面所占的比例更是不高。然而實際證明，壽險公司若沒有健全的全面預算管理組織機構，則難以為全面預算提供足夠的信息量，導致加大了執(zhí)行預算時的有效監(jiān)控及信息反饋難度。另外，在設立全面預算管理機構不多的壽險公司中，多數(shù)公司將預算管理機構設置在計劃部門或財務部門內(nèi)，成為這些部門的附屬部門，且僅通過這些部門推行預算管理，明顯降低預算管理的權威性，并加大了各個部門間的跨度，是預算管理難以得到預期的目標。

（二）全面預算管理工作認識不全面。壽險公司在全面預算管理方面主要由2部分組成，一方面為公司領導層的管理，另一方面則是公司基層人員的管理。但當前在我國壽險公司中，首先是領導層對全面預算管理的職能認識不足，認為預算管理工作是財務部門的工作，只需對財務報表、報銷單進行審核便足矣，曲解了全面預算管理的職能。另外，基層管理者在進行預算管理中，普遍認為預算管理工作和自身的關系不大，因而只注重對保費最大化的追求，甚至有部分基層管理者為了自身的利益，蓄意傳遞虛假信息、謊報業(yè)務或保費支出，造成預算效果缺乏真實性與合理性。

（三）全面預算管理過程發(fā)生道德風險。一般情況下，基層中下層管理者所提供的數(shù)據(jù)是壽險公司預算信息的主要來源，因此存在較大的個人主觀因素，容易發(fā)生道德風險。例如，大部分壽險公司都是根據(jù)保費比例對預算費用進行支配，得到的費用越多預示分公司的福利越好，因此部分分公司便以為工作效益與預算費用實屬一體，多報保費可將本公司的利益提高。再如，部分分公司為了減輕業(yè)務負擔，便向總公司討好，故意將保費的任務額報低，并在預算費用與業(yè)務達成所超出的費用中求得預算平衡等。

（四）缺乏科學的預算管理考核與激勵體系。我國壽險公司長時間以來，以粗放的經(jīng)營管理理念為主，特別是新創(chuàng)設的壽險公司，其視保費收入高于一切，以至于出現(xiàn)以保費的高低來權衡公司能力的現(xiàn)象。即是說，保費成為當前我國大部分壽險公司績效考核體系的唯一標準，而完全忽略了公司內(nèi)其他各個部門所付出的代價。另外，多數(shù)壽險公司所制定的績效考核標準及激勵制度缺乏科學性及合理性，內(nèi)容與預算管理相關的事項并無緊密聯(lián)系，這使公司員工工作積極性與主動性及分公司的工作效率明顯降低，影響公司的整體經(jīng)營與長遠發(fā)展。

二、加強壽險公司全面預算管理的有效策略

（一）設立健全的全面預算管理組織機構。為使全面預算管理工作的開展得到有效保障，壽險公司應在公司內(nèi)部設立一個專門的全面預算管理組織機構，并直接由總公司直接管理和領導。使之與財務部門及其他各個部門的業(yè)務相互區(qū)分，在全面預算管理中發(fā)揮真正的職能，負責預算管理過程中的總管理、指導、執(zhí)行及控制等工作。主要包括：一方面，橫向協(xié)調(diào)好預測、調(diào)整、編制、實施、分析總結及考核評價等過程，同時要求所設立的組織機構與公司的各個部門尤其是財務部門和各業(yè)務管理相互依存、相輔相成。另一方面，縱向設立全面預算管理的常務部門、決策部門及各個級別的管理部門。以此加強對壽險公司的有效管理，提高競爭力，最終獲得利益最大化，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展目標。

（二）加強全面預算管理意識。人是全面預算管理工作順利開展的主體，在預算工作中擔當預算的制定者、執(zhí)行者、決策者、被考核者等多重身份，并決定了全面預算管理工作效率的高低。因此，預算管理工作應堅持以人為主體，加強公司成員全面預算管理意識，在開展各項預算工作中，采取有效的方式提高工作人員的主動性和積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動性，鼓勵全體人員共同參與。全體人員的共同參與才能符合全面預算管理真正的目的，促使全面預算管理職能真正得以發(fā)揮。而并非所有人員對預算管理和財務知識都有所知，這要求公司必須定期對員工進行與全面預算管理相關的培訓，以加強員工的全面預算管理意識，提高管理效率。

（三）優(yōu)化全面預算控制方法。預算的調(diào)整及其差異分析是預算控制的主要內(nèi)容。全面預算要求預算編制的精準、執(zhí)行的嚴謹，因此一般不可隨意調(diào)整，除了下列情況：發(fā)生未能預見的重大意外事故、自然災害等；業(yè)務擴大發(fā)展需新增人力、設立新網(wǎng)點等；市場或監(jiān)管環(huán)境出現(xiàn)不可預見的重大變遷等；其他必須調(diào)整的事項。實行預算調(diào)整時，預算相關部門需將所調(diào)整的項目提出申請并報送至預算匯總管理部門，獲得該部門的簽署意見后再上交至本級總經(jīng)理辦公室或預算管理委員會。為本級管理范圍的項目由該級預算委員會審核通過后上交總經(jīng)理處獲批；若為本級管理范圍以外的項目，則經(jīng)總經(jīng)理室審核后上報上級部門審批。此外，公司各個部門和級別均應建立健全預算分析制度，定期舉行會議分析預算執(zhí)行進展，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算過程存在的問題，糾正預算偏差。

（四）構建和完善預算管理考評體系。在公司的預算管理體系中有效的預算考核與激勵制度是其中重要的一部分，為此，壽險公司應構建和完善責任、權利及利益集為一體的預算管理考評體系，并使預算考核的獎懲制度具體落到實處，以促使預算管理體系的科學化、合理化。首先，將公司全面預算管理的短期計劃目標與長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標相互結合。這要求壽險公司在構建全面預算考管理核體系時，必須設計及選定合理、科學的考評方案，并加強預算管理的全程控制，確保公司的預算及績效與戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，為公司長遠經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。同時，預算的考評結果往往受到執(zhí)行者個人主觀因素的影響，因此必須任用公平、正直、無私的管理人員為預算考評的執(zhí)行者，以確保壽險公司的預算考核工作得以公平、公正、公開的進行。此外，將預算管理結果與員工的切身利益相互結合，對比預算目標與實際結果的差異，并將預算考核、人事考核及員工福利互相結合，以提高員工的積極性，促進公司預算管理的發(fā)展。

結語：總之，全面預算管理是壽險公司重要的組成部分。當前，壽險公司在開展全面預算管理過程還存在較多的問題，這要求壽險公司必須對存在的問題引起足夠重視，并相應采取有效策略，以實現(xiàn)高效率的全面預算管理，確保我國壽險公司的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1] 李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用

[J].企業(yè)研究.2014，（6）：87+96.

[2] 孫文獻.壽險公司實施全面預算管理應關注的問題[J].中國保險.2010，（1）：35-36.