中國水電工程顧問集團有限公司(北京) 俞潤娥 張玲

我國國有企業(yè)績效管理改革分析
——以A設(shè)計研究院為例

水電水利規(guī)劃設(shè)計總院(北京) 鄧晶

中國水電工程顧問集團有限公司(北京) 俞潤娥 張玲

雖然國有企業(yè)改革在不斷推進，但國有企業(yè)內(nèi)部管理制度，特別是績效管理制度尚未跟上企業(yè)業(yè)務(wù)變化的步伐，難以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。本文選擇具有代表性的國有企業(yè)——A設(shè)計研究院作為案例進行研究，對目前我國國有企業(yè)的績效管理進行分析，并針對存在的問題提出相關(guān)的解決方法。

國企 績效管理 人力資源管理 改企建制

1 國有企業(yè)績效管理改革背景及A設(shè)計院背景情況

黨的十八大報告指出，“要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力。”

面對深化改革帶來的不確定性、“走出去”戰(zhàn)略造成的海外拓展的壓力與風(fēng)險，國有企業(yè)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，唯有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方能有效應(yīng)對?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的管理工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施、質(zhì)量管理、管理者的時間成本節(jié)約以及員工的個人發(fā)展都有著重要的影響作用，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中非常重要的一環(huán)，而且在應(yīng)對“改企建制”、“走出去”等戰(zhàn)略的過程中，績效管理的問題在企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題中顯得尤為突出。因此，研究分析我國國有企業(yè)的績效管理，對我國國有企業(yè)深化改革、“走出去”的戰(zhàn)略落實具有十分重要的理論和實踐意義。

A設(shè)計研究院是某央企集團旗下設(shè)計研究院之一，其企業(yè)特點和發(fā)展歷程在國有企業(yè)中具有很強的代表性，A設(shè)計研究院現(xiàn)有績效管理體系中存在的問題，實際上代表了我國很多國有企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系的共性問題。因此，選擇A設(shè)計研究院為案例進行研究分析，對研究我國國有企業(yè)的績效管理具有重要的意義。

2 A設(shè)計院績效管理現(xiàn)狀

A設(shè)計研究院成立院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會作為績效管理的決策機構(gòu)，設(shè)立考核領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策支持機構(gòu)，具體執(zhí)行機構(gòu)為人力資源部、院長工作部或企業(yè)發(fā)展部，從組織上保障了全院績效管理體系的正常有效運作。

按照“績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結(jié)果的應(yīng)用”的績效管理循環(huán)，A設(shè)計研究院開展各項操作，但實際實施中存在不到位的問題。這也是國有企業(yè)的通病，沒有真正把考核的作用充分發(fā)揮起來。具體分析如下。

將設(shè)計院年度工作目標(biāo)一一分解，下達各部門、下屬單位目標(biāo)任務(wù)，形成年度績效計劃；通過目標(biāo)管理法，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，構(gòu)建全院考核指標(biāo)體系；對直屬生產(chǎn)處、分公司和子公司、管理部門進行綜合目標(biāo)考核，涉及部門自評、考評小組初評、院考評領(lǐng)導(dǎo)小組綜合考核等層面，涵蓋產(chǎn)值目標(biāo)、收入目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、精神文明建設(shè)目標(biāo)、部門履職情況、預(yù)算執(zhí)行情況、工作效能等方面；成立院管理效能檢查小組，負(fù)責(zé)對職能管理部門、分支機構(gòu)、子公司上半年工作計劃完成情況采取召集會議、聽取各部門匯報，逐個點評的方式進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對部門年度績效計劃進行調(diào)整或修訂；采取部門績效全院公布、中層管理人員正副職溝通面談、一般人員由主管面談等方式，開展績效面談、反饋；績效考核結(jié)果應(yīng)用總體來說主要體現(xiàn)為員工獎金分配和薪酬調(diào)整主要依據(jù)、崗位的調(diào)整和晉升等方面，在培訓(xùn)教育、制訂員工個人發(fā)展或績效改進計劃、激活人才沉淀、增強上下級交流溝通等方面，雖有所涉及，但缺乏具體化措施，尚未形成管理制度。

3 A設(shè)計研究院績效管理存在的主要問題

通過以上對A設(shè)計研究院績效現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)了很多國有企業(yè)在績效管理方面存在的共性問題，從績效管理的流程來梳洗，可以分為以下幾點。

3.1 績效設(shè)計

當(dāng)前，A設(shè)計研究院在績效指標(biāo)設(shè)計方面存在部門考核指標(biāo)不夠明確和具體、部門考核未分類、個人考核指標(biāo)不夠明確和具體等問題?？己藰?biāo)準(zhǔn)過于寬泛，沒有分解出子指標(biāo)，沒有設(shè)置具體的量化目標(biāo)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確衡量，使后續(xù)開展績效實施評測缺乏依據(jù)。

3.2 績效實施

當(dāng)前，A設(shè)計研究院在績效實施方面存在績效管理和日常管理結(jié)合不緊密，績效獲得材料記錄不完整，績效收集材料不夠科學(xué)、準(zhǔn)確等問題。直接造成績效實施準(zhǔn)確性下降等問題，嚴(yán)重影響后續(xù)績效考核結(jié)果評估、反饋、應(yīng)用等環(huán)節(jié)的開展。

3.3 績效考核結(jié)果

A設(shè)計研究院在績效評價實際操作過程中，績效評價的可行性和科學(xué)性受到各種主觀效應(yīng)，諸如首因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、類己效應(yīng)和近因效應(yīng)的影響，這些不足主要源于評價操作的不完整性和非客觀性，最終降低了績效評價的科學(xué)性和可信度。

3.4 績效考核結(jié)果反饋

良好績效監(jiān)管工作的前提條件是完善互動與鼓勵機制的建立。當(dāng)前，A設(shè)計研究院在貫徹績效監(jiān)管過程中，互動機制存在大量問題。雖然績效評價的申訴和反映體系已經(jīng)建立，但因為對績效過程管理中的檢查、督導(dǎo)工作重視程度不夠，管理者和員工之間缺乏有效溝通。績效考核工作基本上成為年度評價，缺乏階段性評價，沒有達到通過有效的激勵措施及時完善績效監(jiān)管的宗旨，繼而阻礙了績效評價對企業(yè)個體導(dǎo)向功能的發(fā)揮。

3.5 績效考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果運用看似處于績效管理末端，實則是承上啟下的橋梁，也是推動良性循環(huán)的關(guān)鍵。目前，A設(shè)計研究院績效考核結(jié)果應(yīng)用普遍存在形式單一和流于形式的問題?？冃ЫY(jié)果運用不充分，績效監(jiān)管的鼓勵功能就無法得到體現(xiàn)?？冃ПO(jiān)管效果不理想，繼而導(dǎo)致公司管理部門不能積極參與績效監(jiān)管的改革與進步。

4 A設(shè)計研究院績效管理改革方案

為有效構(gòu)建現(xiàn)代績效管理體系，應(yīng)堅持民主、科學(xué)、實事求是、公正科學(xué)的原則，遵循時間經(jīng)濟性，重視反饋，做到分級分類開展績效管理。具體來看以下方面。

第一，建章立制，強化績效管理工作的機制保證。對績效管理(考核)制度進行認(rèn)真清理并修訂完善，切實加大績效管理的力度、廣度和深度，徹底消除管理死角，真正實現(xiàn)管理工作的全方位覆蓋。要根據(jù)實際情況，對績效管理制度進行持續(xù)改進，確保制度正確的導(dǎo)向性、針對性、規(guī)范性和實效性。

第二，落實責(zé)任，進一步明確績效管理的組織與崗位職責(zé)。建立健全績效管理工作的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置，明確各級職責(zé)分工，各司其職、各負(fù)其責(zé)，強化全面績效管理的組織保障。

第三，規(guī)范程序，不斷完善績效管理工作流程。對不同步驟，例如目標(biāo)設(shè)計、實施、考核、交流以及最終評價效果的運用進行閉環(huán)監(jiān)管、以實現(xiàn)績效監(jiān)管的科學(xué)發(fā)展，真正達到績效監(jiān)管的功能，確保戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任落實到位且能夠順利實現(xiàn)。

第四，強化業(yè)績導(dǎo)向，逐步健全績效考核指標(biāo)體系。做到考核標(biāo)準(zhǔn)明確、合理、有針對性，主次分明；遵循可評價、相關(guān)性、量化性、衡量性和時間經(jīng)濟性的要求，實現(xiàn)公司與員工個人目標(biāo)相銜接；不斷持續(xù)提升、有一定挑戰(zhàn)性；突出關(guān)鍵績效指標(biāo)和主要短板指標(biāo)，力求少而精。

第五，改進績效考核方式方法。將本單位的發(fā)展目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)層層分解、逐級落實，實行“分類考核”、“短板考核”、“對標(biāo)考核”，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)績效目標(biāo)結(jié)為一體。遵循規(guī)范化、完善化的理念，逐步推進全面績效管理工作，促進全方位考核法、平衡記分卡(BSC)、經(jīng)濟增加值(EVA)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)等眾多科學(xué)方法的使用，帶動企業(yè)績效評價方式發(fā)展。

第六，豐富考核結(jié)果應(yīng)用。使評價結(jié)果和被評價人員的利益緊密聯(lián)系起來，使之成為制定薪金、崗位調(diào)動、職責(zé)分配、開發(fā)培訓(xùn)和升職的關(guān)鍵指標(biāo)。做到先考核后定績效薪酬，賞罰分明。合理確定績效考核結(jié)果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。強化績效面談效果，明確改進方案。有針對性地開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

[1] 帕門特．關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2008．

[2] 付亞和，許玉林．績效管理[M]．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008．

[3] 武欣．績效管理實務(wù)手冊[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2009．

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