徐茂明

摘 要：卓有成效的財務(wù)控制對于企業(yè)集團的整體經(jīng)營能力和盈利能力都有著重大的影響。從常見的三種財務(wù)控制模式出發(fā)，分析企業(yè)集團財務(wù)控制實務(wù)中存在的主要問題，并針對這些問題提出相應(yīng)的思路和建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制；控制模式

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）03-0158-02

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和資本的不斷擴張深化，集團公司已成為一種重要的市場經(jīng)濟組織實體形式；集團公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，包括多個具有獨立法人地位的經(jīng)濟實體；在集團公司內(nèi)部，通常按照管理關(guān)系分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司等。由于企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，尤其是在對子公司的管理控制上和處理母子公司的財務(wù)協(xié)同關(guān)系的問題上，存在著財務(wù)管控失效的問題，嚴(yán)重影響了集團公司經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)。只有在集團公司內(nèi)部實施起卓有成效的財務(wù)控制，才能更好地發(fā)揮集團內(nèi)各子公司間的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)集團公司共同的發(fā)展目標(biāo)。因此，如何加強企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制的有效性，就成為了集團公司面臨的一個緊迫而重大的問題。

一、企業(yè)集團的三種財務(wù)控制模式

（一）依照管理權(quán)限劃分的三種模式

1.集權(quán)型控制模式。集權(quán)型模式指的是這樣一種模式：企業(yè)集團母公司相關(guān)部門對所屬子公司財務(wù)資源進行集中統(tǒng)一管理，子公司不享有財務(wù)決策權(quán)。該種模式的優(yōu)點是：集團公司可以從整體層面上管控子公司的財務(wù)行為，從而優(yōu)化集團公司總體的財務(wù)管理效率，使公司資源在集團公司內(nèi)部得到有效配置。但這種模式的缺點是容易使各成員企業(yè)理財?shù)姆e極性受挫，而且容易使成員企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的環(huán)境時做出的反應(yīng)滯后，因此而錯失發(fā)展良機。

2.分權(quán)制控制模式。分權(quán)制模式指的是母公司僅對成員公司的重大財務(wù)事項保留決策和審批權(quán)利，而由成員企業(yè)全權(quán)行使日常的財務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)；該種模式的優(yōu)點是：集團內(nèi)各成員企業(yè)享有相應(yīng)的財務(wù)決策和控制權(quán)，對公司理財?shù)姆e極性高，可以在較短時間對市場的變化做出反應(yīng)。但此種模式的缺點是集團內(nèi)各成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，難以實現(xiàn)經(jīng)營的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；不能發(fā)揮集團公司的統(tǒng)一和協(xié)同優(yōu)勢，該模式主要適用于資本經(jīng)營類型的企業(yè)集團和某些對集團整體影響不大的子公司。

3.相對集中型控制模式。在相對集中型控制模式下，集權(quán)和分權(quán)是相對而言的，即該種模式是一種集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合的模式。在不同的時期、情況下，有不同的側(cè)重，但都遵循“有控制性的分權(quán)”這一原則；即重大決策權(quán)集中，非重大決策權(quán)分散。具體來說就是母公司集中管理關(guān)系整個集團戰(zhàn)略層面的財權(quán)，如總的籌資權(quán)、投資權(quán)等。下屬公司在母公司的授權(quán)范圍內(nèi)，實施相應(yīng)的財權(quán)，如資金使用權(quán)、經(jīng)營權(quán)等，并且上述權(quán)利的實施會受到母公司的管轄和監(jiān)控。

（二）選用何種財務(wù)控制模式的影響因素

1.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。理論界認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和擴張型戰(zhàn)略。集團公司采取的總的發(fā)展戰(zhàn)略必然要求相應(yīng)的財務(wù)控制模式與之適應(yīng)；例如，在集團的擴張型發(fā)展戰(zhàn)略下，采用集權(quán)型控制模式就很有可能是不明智的；在擴張型戰(zhàn)略下，為了鼓勵下級公司積極開拓市場，就應(yīng)當(dāng)賦予下級公司較充分的財權(quán)。而在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，通常認(rèn)為母公司應(yīng)當(dāng)控制總的投融資方面的權(quán)利，而對具體的資金營運方面則可以下放到下級公司。

2.集團的發(fā)展階段。處于初創(chuàng)時期的企業(yè)通常傾向于實施集權(quán)類型的控制管理，而進入成熟期的集團企業(yè)則通常傾向于實施集權(quán)戰(zhàn)略下的分權(quán)管理。集團企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其財務(wù)控制模式也會有不同的選擇。

3.下屬公司的重要程度。對于集團內(nèi)具有重大影響的成員企業(yè)，母公司一般都對其保持高度的控制權(quán)力，以使其發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略符合集團公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，符合公司的整體利益。而對于那些非重大影響的成員企業(yè)，采用分權(quán)制控制模式，使下屬企業(yè)能夠根據(jù)市場狀況靈活調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，通常能夠更大地為公司整體謀取利益。

4.下屬企業(yè)同集團母公司的關(guān)系親疏。典型的企業(yè)集團由四個層次組成，各個層次適用不同的控制模式。第一個層次是核心層，它完全統(tǒng)一于集團公司之中。該層次應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)類型的控制模式，這種模式有利于貫徹實施集團整體的財務(wù)政策，以使其與整個集團的發(fā)展目標(biāo)保持一致。第二個層次通常包括全資和控股的子公司，這些公司具有獨立的法人地位，其資本全部或大部分都由母公司控制，該層次適宜采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，對公司整體有重要影響的財務(wù)決策應(yīng)收歸集團公司總部，而日常的財務(wù)決策權(quán)則由企業(yè)自行行使。第三、第四層次，即參股企業(yè)、關(guān)聯(lián)企業(yè)，因集團公司對該類企業(yè)的參與程度低，財務(wù)決策一般由各企業(yè)全權(quán)行使，即采用最大化的分權(quán)模式。

二、中國企業(yè)集團的財務(wù)控制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部治理缺乏

由于中國市場經(jīng)濟發(fā)展的特有歷程，中國多數(shù)企業(yè)集團的形成和發(fā)展并未完全按照市場原則來進行，這也導(dǎo)致了在企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，缺乏向心力、凝聚力，甚至在企業(yè)集團內(nèi)部缺乏同一的利益觀念，因此也產(chǎn)生了一些特有的現(xiàn)象。如集團公司僅把下屬公司當(dāng)作“提款機”，僅是收取每年賺取的利潤，而對下屬公司的經(jīng)營情況不聞不問。同時，由于中國的集團公司母公司多為國有獨資公司，因此普遍存在著出資者缺位的現(xiàn)象，出資人對于公司的監(jiān)督缺乏，導(dǎo)致管理層財務(wù)控制嚴(yán)重，以致最后損害了企業(yè)和出資者的利益。

（二）資金分散分布，利用效率低下

在財務(wù)控制的實務(wù)問題中，企業(yè)集團聚攏資金進行統(tǒng)一管理的需要和下屬公司分散占用資金的現(xiàn)實情況已發(fā)展成企業(yè)集團財務(wù)控制實務(wù)中的最突出問題。資金的分散和分布，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團整體資金使用的效率，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和盈利。母公司有對集團內(nèi)資金實行集中管理的要求，而下屬子公司則希望資金能夠盡可能多地和長時間地留在本公司，很少考慮總體的資金使用效率。這種客觀矛盾使得企業(yè)集團的資金資源長期存在分散分布、沉淀和閑置的現(xiàn)象。隨著ERP系統(tǒng)的廣泛試行和管理模式的變革，未來期間這種矛盾有望得到妥善解決。

（三）財務(wù)信息失真、滯后

企業(yè)集團內(nèi)部的各成員企業(yè)，由于內(nèi)部交易往來頻繁，存在著內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價問題，并且由于信息無法及時得到匯總，這使得無法及時地進行內(nèi)部交易抵消和編制合并的財務(wù)報表，這使得企業(yè)高層無法及時獲得關(guān)于企業(yè)經(jīng)營情況的財務(wù)信息。更嚴(yán)重的情況是，由于缺乏有效控制，且各下屬公司出于為自己利益考慮，很可能提供不真實的會計信息；會計核算的失真和不準(zhǔn)確使得財務(wù)控制企業(yè)經(jīng)營這一目的很難得到實現(xiàn)，財務(wù)控制的效果也必然大打折扣。

（四）過于依賴外部約束，忽視制度和激勵的作用

目前，企業(yè)集團的財務(wù)控制還普遍處于過于重視控制，尤其是外部控制的情況，而普遍缺乏集團內(nèi)部的制度約束和內(nèi)部激勵措施。這也使得集團的內(nèi)部代理成本一直居高不下，代理人經(jīng)常為了私人利益而損害公司的公共利益。同時，由于缺乏激勵，這也使得集團公司一直以來嚴(yán)密依賴外部控制的措施來實施財務(wù)控制，這樣不僅使得控制成本一直高企，控制的效果也一直以來不盡如人意。根據(jù)財務(wù)管理的相關(guān)理論，財務(wù)控制效果的實現(xiàn)應(yīng)該是約束和激勵的有機結(jié)合和統(tǒng)一。企業(yè)集團僅采用控制措施來實現(xiàn)財務(wù)控制是不夠的，更關(guān)鍵的是通過在公司內(nèi)部建立實施起健全的控制制度和合理有效的激勵措施，使得代理人和企業(yè)集團的利益趨于一致，這樣才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)控制的目標(biāo)。

三、企業(yè)集團加強財務(wù)控制的建議

（一）建立完善集團公司內(nèi)部治理機制，建立健全內(nèi)控制度

根據(jù)委托代理理論，公司的治理主要就是要解決出資者和管理者的信息不對稱和利益矛盾問題，企業(yè)的財務(wù)控制當(dāng)然也要解決這一問題。由其是在中國特殊的經(jīng)濟發(fā)展歷程下，中國集團公司內(nèi)部治理的嚴(yán)重缺乏已經(jīng)嚴(yán)重影響了集團公司整體利益的實現(xiàn)。因此，為了集團公司整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)出資者之間的經(jīng)濟利益關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)濟矛盾，建立合理的內(nèi)部治理機制。要保證公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等的有效運轉(zhuǎn)，使得各利益相關(guān)者的權(quán)利得到合理制約，理順利益相關(guān)者的利益關(guān)系。同時，應(yīng)在集團內(nèi)部建設(shè)完善的內(nèi)部控制制度，以制度代替外部控制，從機制上來實現(xiàn)對集團公司的運營管理，這樣既可有效地降低集團公司的外部控制成本，也會更好地實現(xiàn)財務(wù)控制的目標(biāo)。

（二）聚攏閑散資金，提高使用效率

目前情況下，資金的分布和使用問題是集團公司財務(wù)控制所面臨的最為突出的問題。為了實現(xiàn)在集團公司內(nèi)部合理有效分配、使用集團資金的目標(biāo)，提高集團資金整體使用效率，企業(yè)集團可考慮建立統(tǒng)一的資金調(diào)配中心，統(tǒng)籌管理集團內(nèi)部的自由資金。通過資金調(diào)配中心的工作，把分散于各下屬公司的閑散、沉淀資金集中起來，在集團公司的層面上統(tǒng)一進行資金的分配工作，即統(tǒng)一進行對公司內(nèi)部各部門的投資、對外的融資等，并統(tǒng)一調(diào)劑各下屬公司的資金缺口，使得分散在集團公司各個運營環(huán)節(jié)中的資金能夠得到統(tǒng)一和高效的利用，從而提高集團資金的總體使用效率。

（三）優(yōu)化財務(wù)流程，強化財務(wù)控制

針對企業(yè)集團內(nèi)存在的財務(wù)信息失真、滯后問題，可考慮通過業(yè)務(wù)、財務(wù)流程塑造，將企業(yè)集團的經(jīng)營活動信息整合起來，并將財務(wù)控制合理地滲透到經(jīng)營活動的各個層面。集團公司可以通過ERP計劃整合財務(wù)資源，實現(xiàn)對財務(wù)資源的集中管控。通過做到對企業(yè)物流、信息流、資金流的全過程控制，從而全程監(jiān)控企業(yè)的資金流動，最大程度地減少財務(wù)信息的滯后程度。當(dāng)然，上述的財務(wù)控制離不開集團內(nèi)部健全的財務(wù)制度，集團公司應(yīng)明確會計原始資料和信息在公司內(nèi)部的傳遞制度，并嚴(yán)格集團公司內(nèi)部各企業(yè)的轉(zhuǎn)移定價制度，以確保會計信息可以最大程度反映企業(yè)集團的真實經(jīng)營情況。

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