曹晏平

摘 要：針對中國商業(yè)銀行績效考核缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一問題，提出把平衡計分卡運用到商業(yè)銀行考核和管理中。通過平衡計分卡方法構(gòu)建的支行業(yè)績考核體系，可以公正評定支行盈利能力，協(xié)助商業(yè)銀行及時了解支行經(jīng)營管理中整體風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；商業(yè)銀行；績效考核

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）03-0105-02

近年來，平衡計分卡在中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理中得到了普遍的應(yīng)用。各大商業(yè)銀行雖然考核責(zé)任部門有所不同，考核的具體方法有所差異，但考核的目的卻是殊途同歸，圍繞經(jīng)營管理目標(biāo)而展開的。從各大商業(yè)銀行實際應(yīng)用情況來看，平衡計分卡方法主要應(yīng)用于分行層面的考核，應(yīng)用于支行績效考核方面比較少。而支行網(wǎng)點是銀行經(jīng)營管理的基層組織，也是銀行業(yè)務(wù)拓展的“橋頭堡”，支行對戰(zhàn)略的執(zhí)行決定了戰(zhàn)略競爭目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。因此，我們認(rèn)為目前商業(yè)銀行的支行績效考核存在著一些問題，“一刀切”的模式不適應(yīng)銀行戰(zhàn)略競爭的需要。

一、戰(zhàn)略競爭目標(biāo)下支行績效考核有待變革

（一）業(yè)務(wù)規(guī)模不同的支行要有差異化考核

目前，對于支行績效考核的指標(biāo)大多采用“一刀切”，也就是所有支行都面臨著同一張考核試卷，無非是考核目標(biāo)數(shù)各不相同。這樣的績效考核方法還帶著較為明顯的計劃管理印痕，而不是真正意義上的預(yù)算管理。對每一個支行設(shè)置同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)所帶來的問題是，對小支行來說，疲于應(yīng)付指標(biāo)，久而久之就容易失去業(yè)務(wù)拓展的激情，而對于大支行來說，要么就是“躺著”就能完成指標(biāo)，要么就是“鞭打快?！?，年年加壓。因此，統(tǒng)一的考核指標(biāo)模式不能充分發(fā)揮支行的潛力。

（二）各支行的經(jīng)營目標(biāo)和職能存在明顯差異

從批發(fā)型銀行向零售型銀行轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行戰(zhàn)略競爭的必經(jīng)之路。與傳統(tǒng)批發(fā)型銀行不同，零售型銀行的概念不僅僅是針對“藏富于民”而推出的個人零售業(yè)務(wù)銀行，而是針對不同客戶推出特色化、個性化服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，支行作為經(jīng)營機(jī)構(gòu)，將會根據(jù)各自所處地理位置、客戶群體，打造具有競爭力的服務(wù)特色。

（三）復(fù)雜的考核指標(biāo)加大了支行經(jīng)營管理的難度

隨著商業(yè)銀行財務(wù)管理的精細(xì)化的深入，績效考核體系日趨完善，考核指標(biāo)數(shù)量越來越多，特別是引入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、財富管理等概念后，有的商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)少則二三十個，多則近四五十個。名目繁多的考核指標(biāo)加大了支行經(jīng)營管理者的理解難度，加大了指標(biāo)完成的壓力，模糊了支行經(jīng)營目標(biāo)。從支行經(jīng)營的角度來看，考核指標(biāo)的復(fù)雜化，并不能提升支行的經(jīng)營管理效率，相反造成了支行管理者和營銷團(tuán)隊的抵觸情緒。

二、平衡計分卡在支行考核應(yīng)用的思路

為解決上述問題，我們提出了把平衡計分卡推進(jìn)到支行考核和管理中去，建立平衡計分卡支行考核體系的設(shè)想。與總行、分行層面考核不同，支行層面平衡計分卡考核體系的指標(biāo)數(shù)量相對簡化，強(qiáng)化支行經(jīng)營目標(biāo)的考核，注重支行職能履行的考量。

（一）建立支行考核平衡計分卡框架

根據(jù)平衡計分卡理念，財務(wù)性指標(biāo)的保留以能夠集中反映支行的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果為標(biāo)準(zhǔn)。例如，在總行層面，平衡計分卡財務(wù)性指標(biāo)關(guān)注“權(quán)益收益率”，而在支行層面，經(jīng)營管理不涉及權(quán)益資金，而單純考核財務(wù)利潤并不利于支行的長遠(yuǎn)發(fā)展，也無法體現(xiàn)支行所占有的資金耗用和風(fēng)險控制。因此，我們建議考慮經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，或者在財務(wù)性指標(biāo)中增添內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格、資產(chǎn)分級撥備等考核因素。在非財務(wù)性指標(biāo)方面，我們認(rèn)為應(yīng)著重考慮客戶、內(nèi)部經(jīng)營方面考核指標(biāo)的設(shè)置。對于學(xué)習(xí)和成長方面的非財務(wù)性考核指標(biāo)，鑒于支行的管理權(quán)限和職能，建議適當(dāng)減少指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重。

（二）圍繞支行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置考核指標(biāo)

前文提到各個支行的經(jīng)營目標(biāo)是不同的，因此圍繞支行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置考核指標(biāo)是平衡計分卡理念在支行績效考核中應(yīng)用的一大特色。例如，扮演網(wǎng)點布局先行軍的支行，所處地理環(huán)境位于城市規(guī)劃新區(qū)，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和客戶群體都和所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，所以在設(shè)置這些支行的考核指標(biāo)時，一是需要充分結(jié)合所在地區(qū)政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和招商引資重點，二是要考慮地理位置和周邊客戶群體情況，三是通過權(quán)重的設(shè)置構(gòu)造新支行培養(yǎng)期，適度加大在培養(yǎng)期對支行的支援和投入，為支行成長提供必要的條件。

（三）指標(biāo)權(quán)重適當(dāng)，提升支行競爭能力

在現(xiàn)有績效考核指標(biāo)中，考核指標(biāo)權(quán)重對于所有支行都是一致的。這就是無異中造成了不公平，同時也存在著支行博弈的空間。支行為了得到更多的考核分?jǐn)?shù)而努力，并不是為了提升支行競爭能力、擴(kuò)大支行經(jīng)營成果而努力。這很容易造成支行發(fā)展目標(biāo)和分行發(fā)展目標(biāo)相偏離的情況。

三、平衡計分卡在支行層面應(yīng)用所需注意的要點

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃，明確定位

目前商業(yè)銀行各支行的職能和經(jīng)營角色雖然有了明顯的區(qū)別，但是從考核的角度來看，需要有明確的定位和界定。首先要在支行規(guī)劃和定位方面加強(qiáng)管理，建立支行類型標(biāo)準(zhǔn)化，以便將各個支行按照具體職能和實際經(jīng)營角色“對號入座”，做到支行考核橫向和縱向的可比性。例如，可以將支行區(qū)分為批發(fā)型支行、零售型支行、或按支行所在地域劃分為市區(qū)支行、縣域支行和新設(shè)支行。針對支行分類，建立支行職能認(rèn)定書、支行經(jīng)營目標(biāo)書等，明確支行類型，并保持相對長期的穩(wěn)定性。

（二）目標(biāo)明確，合理考核

按照支行職能認(rèn)定來建立支行考核體系，包括指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置。在支行層面，需要簡化考核指標(biāo)，突出支行經(jīng)營重點。在設(shè)置考核指標(biāo)時，需要結(jié)合考慮短期利益和長遠(yuǎn)目標(biāo)，既要保證支行發(fā)展目標(biāo)順利完成，又不能挫傷支行業(yè)務(wù)營銷的積極性。對于一些具有戰(zhàn)略意義，但目前盈利性較差的業(yè)務(wù)，可以通過權(quán)重設(shè)置達(dá)到促進(jìn)支行加大業(yè)務(wù)拓展投入的目的，并可以視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)度適度調(diào)解權(quán)重，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，將支行發(fā)展和分行戰(zhàn)略競爭統(tǒng)一起來。

（三）積累數(shù)據(jù)，夯實基礎(chǔ)

目前，平衡計分卡在中國商業(yè)銀行績效考核中的應(yīng)用也只處于初步階段，經(jīng)驗和數(shù)據(jù)的積累都很不充分，向支行推廣的基礎(chǔ)比較薄弱。支行考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置是否得當(dāng)，直接關(guān)系到能否有限促進(jìn)支行可持續(xù)發(fā)展、確保分行發(fā)展的穩(wěn)定性?？冃Э己司哂醒永m(xù)性?？冃Э己艘环矫嫔婕暗椒中小⒅械陌l(fā)展前景，另一方面和員工的自身利益密切相關(guān)，所以新績效考核方法的推廣，需要循序漸進(jìn)，絕不能一蹴而就。應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建模型，做好情景模擬和數(shù)據(jù)測試，減少新績效考核方法推廣所帶來的突變影響。其次，在推廣過程中，不斷地積累數(shù)據(jù)，反復(fù)驗證，及時調(diào)整，減少因考核指標(biāo)失衡而產(chǎn)生的博弈空間。

通過平衡計分卡方法構(gòu)建起來的支行業(yè)績考核體系，不僅僅能公正地評定支行盈利能力，還能協(xié)助商業(yè)銀行及時了解支行經(jīng)營管理中的整體風(fēng)險，并能從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面將支行發(fā)展和銀行經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一起來，保證經(jīng)營業(yè)績和銀行長期戰(zhàn)略的一致性，確保商業(yè)銀行戰(zhàn)略競爭目標(biāo)順利實現(xiàn)。

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[責(zé)任編輯 陳鳳雪]