● 韓建軍 于江 徐蕓冰

基于組織績效的考核評價體系構(gòu)建

● 韓建軍 于江 徐蕓冰

內(nèi)容摘要一套有效的績效評價體系對提高員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，提升組織的活力和競爭力具有十分重要的作用。本文以北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所為例，闡述了在航天事業(yè)快速發(fā)展的新時期背景下，通過深入分析承擔的各項科研生產(chǎn)任務以及軍工事業(yè)單位特點，將各項戰(zhàn)略目標逐層分解，建立基于組織績效的“定量和定性相結(jié)合”、“完成型和增量型相結(jié)合”的指標體系和考核評價應用體系的全過程，為同類的軍工事業(yè)單位績效評價體系的構(gòu)建或變革重構(gòu)提供借鑒和參考。

關(guān) 鍵 詞組織績效 績效指標 考核評價

韓建軍，北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所，人力資源主管，高級工程師，電子郵箱：hjj_my2345@163.com。

于江，北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所，人力資源處處長，高級工程師。

徐蕓冰，北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所，人力資源主管，工程師。

一、績效評價體系改進的實施背景

航天是當今世界最具挑戰(zhàn)性和廣泛帶動性的高技術(shù)領(lǐng)域之一，航天產(chǎn)業(yè)肩負著保障國家安全、推動經(jīng)濟增長、帶領(lǐng)社會進步、提升國際地位等諸多國家責任，對我國未來的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。而航天器AIT（裝配、集成與試驗）是航天技術(shù)的基礎，是航天器產(chǎn)品實現(xiàn)的最終環(huán)節(jié)，關(guān)系航天器研制進度、成本、質(zhì)量、安全和在軌可靠性。北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所（以下簡稱“研究所”）是我國航天AIT的主要技術(shù)實體，也是世界上僅有的大型AIT中心之一，在我國的航天技術(shù)發(fā)展中始終發(fā)揮著重要的戰(zhàn)略作用。在加快推進和實現(xiàn)我國從航天大國向世界航天強國轉(zhuǎn)變的的戰(zhàn)略進程中，研究所現(xiàn)有的人力資源管理體系有必要進行變革與完善，以適應新時期戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而其中的績效評價體系將作為必不可少的一部分?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心和關(guān)鍵，決定著人力資源管理工作的成效，是戰(zhàn)略實施的有效工具，根本目的是持續(xù)引導員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值，將個人、團隊與組織的績效有機契合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標（饒征、孫波，2003）。

研究所原有的績效考核評價體系在特定時期內(nèi)發(fā)揮了重要的作用，促進了各項科研生產(chǎn)任務的完成。但是，不可否認的是，由于科研事業(yè)單位性質(zhì)所決定，績效管理的改革步伐比較緩慢，跟不上航天事業(yè)快速發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：一是考核指標的構(gòu)建不夠完善，績效管理和戰(zhàn)略實施脫節(jié)，各部門和員工的績效考核指標沒有和組織的發(fā)展目標有機結(jié)合，考核指標缺乏針對性和實效性，導致部門或員工的績效目標完成情況都很好，但組織整體的績效卻不好；二是績效管理僅是人力資源部門的工作，僅被視為人力資源的一個工具，而沒有將它視為組織整個管理過程中的一個有效的工具，忽視了業(yè)務部門的主體作用；三是績效評價的結(jié)果僅成為部門和員工獎金分配的手段，激勵方式單一，難以滿足多層次需求，偏離了績效管理的核心目的；四是忽視員工的參與，溝通和反饋流于形式，員工得不到有效的績效反饋，無法了解自身與組織期望之間的差距和原因，沒有針對性的績效改進計劃，績效評價喪失了應用的價值。

近年來，研究所對完善績效評價體系進行了積極探索和實踐；一是組織相關(guān)業(yè)務部門到航天系統(tǒng)外先進企業(yè)和兄弟單位進行績效管理調(diào)研交流和學習；二是在組織內(nèi)部加強績效管理知識培訓和經(jīng)驗介紹，全方位、多渠道的營造績效評價文化氛圍；三是選取試點部門進行績效評價體系的調(diào)整變革，積累了寶貴的經(jīng)驗和教訓。與此同時，隨著研究所戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標的進一步明確，客觀上要求各業(yè)務部門立足全局高度，著眼長遠發(fā)展，圍繞航天器系統(tǒng)集成和環(huán)境工程兩大主業(yè)，激發(fā)員工探索活力，提高自主創(chuàng)新能力，提升專業(yè)引領(lǐng)能力，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)濟規(guī)模等方面新的突破。這些都為研究所實施績效評價體系的改進奠定了堅實的基礎。本文將系統(tǒng)介紹研究所在航天事業(yè)快速發(fā)展的新時期背景下，通過深入分析承擔的任務和事業(yè)單位特點，建立和完善系統(tǒng)性的績效考核指標和評價應用體系的全過程，以期能為同類的軍工事業(yè)單位的績效評價體系的構(gòu)建或變革重構(gòu)提供一定的借鑒。

二、考核評價體系的改進與實踐

（一）考核評價體系改進的基本原則和思路

根據(jù)研究所新時期的發(fā)展戰(zhàn)略，針對現(xiàn)階段存在的突出問題，考核評價體系的改進應遵循以下原則和思路：

1. 注重現(xiàn)階段要求與未來成長發(fā)展?jié)摿Γ焊鶕?jù)國內(nèi)外對高技術(shù)企業(yè)績效管理的研究成果，高技術(shù)企業(yè)的績效主要表現(xiàn)為現(xiàn)實的盈利能力和未來的成長發(fā)展?jié)摿?。作為我國航天AIT的最主要技術(shù)實體的研究所，現(xiàn)實的盈利能力主要表現(xiàn)為完成科研生產(chǎn)任務和部分經(jīng)濟創(chuàng)收能力，在此基礎上，應關(guān)注人才、技術(shù)、基礎設施等未來的成長發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2. 兼顧好管理的創(chuàng)新性和繼承性：新時期的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了調(diào)整而非徹底的革命，同時考慮到組織文化、人員特點等因素，對考核評價體系的改進應當充分保留現(xiàn)行做法中好的方面，增加積極的方面，使管理產(chǎn)生的附加成本降到最低，實現(xiàn)管理效益的最大化。

3. 組織績效和員工個人績效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一：充分認識組織績效和員工個人績效的相互作用關(guān)系，通過評價指標的設置和績效管理過程的控制，使員工個人績效能夠自覺服從并支撐組織績效，同時通過將評價結(jié)果與薪酬激勵等適度掛鉤，促使各級部門和員工重視并主動參與績效管理，調(diào)動各方的積極性，使績效管理真正能夠支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）部門績效考核評價體系

1. 考核指標體系設計

在新時期航天整體發(fā)展戰(zhàn)略部署的要求下，研究所進一步明確了了“以科學發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，深入貫徹上級戰(zhàn)略部署，堅持技術(shù)立所、人才強所，由國家投入型向國家投入、自主投入并行轉(zhuǎn)變，由完成任務型向完成任務、創(chuàng)新發(fā)展并行轉(zhuǎn)變，提升航天器AIT總體能力，提升航天器先進制造、環(huán)境工程與可靠性專業(yè)引領(lǐng)能力，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模、經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新、核心產(chǎn)品及重大科研專項等方面新的突破”的指導思想。制定了“構(gòu)建國際知名度高、自主創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力強，技術(shù)先進、管理高效的開放型、創(chuàng)新型研究所”的戰(zhàn)略目標，具體表現(xiàn)為以下方面：具有國際一流的人才集聚與培養(yǎng)能力；具有國際一流的技術(shù)創(chuàng)新能力；具有國際一流的航天器AIT業(yè)務能力；具有國際一流的航天器環(huán)境工程能力；具有國際一流的航天器AIT裝備研制能力；管理效率與效益顯著提升；建成能夠支撐研究所戰(zhàn)略發(fā)展的文化體系。

根據(jù)上述研究所的戰(zhàn)略目標，采取以下思路和步驟制定各部門的績效評價指標：一是對研究所戰(zhàn)略目標進行分析，明確整體指標框架；二是綜合運用平衡記分卡（BSC）＋關(guān)鍵成功因素（KSF）＋關(guān)鍵績效指標（KPI），將研究所戰(zhàn)略目標分解細化，構(gòu)建部門考核評價指標；三是在研究所組織結(jié)構(gòu)特點的基礎上，根據(jù)各部門承擔任務類型和發(fā)展要求的不同，設計各部門具體的考核指標，并采用360度方法分配考核指標的權(quán)重。

（1）整體考核指標框架

目前研究所的績效評價指標全部為目標型的指標，主要強調(diào)指標的完成情況。新的發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)在完成任務的基礎上，要大力實施創(chuàng)新發(fā)展。為此，對部門的績效評價指標既要體現(xiàn)對傳統(tǒng)的完成任務的要求，又要體現(xiàn)對主動創(chuàng)新發(fā)展的導向性要求。因此，將績效評價指標的整體框架由單一的目標型指標調(diào)整為目標型指標和導向型指標相結(jié)合，如圖1所示。

其中目標型指標強調(diào)任務的完成，也稱為完成型指標；導向型指標需要專項下達與考核，可稱為專項考核指標，根據(jù)組織現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略確定具體內(nèi)容。按照航天科研院所的一般考核周期安排，研究所對完成型指標實施年度考核和季度考核相結(jié)合，對專項考核指標實施年度考核，如圖2所示。

（2）完成型指標及權(quán)重設計

運用BSC的思想和理論，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度分解組織的戰(zhàn)略目標，再采取KSF方法從四個維度尋找組織成功的關(guān)鍵要素（龍英曉，2012），最終形成部門KPI。最常使用魚骨圖的方式，見圖3。

圖1　組織績效評價指標整體框架改進

圖2　部門績效評價指標框架

圖3　戰(zhàn)略目標分解魚骨圖

按照上述思路和方法對研究所的戰(zhàn)略目標進行分析，逐層分解提取部門的績效評價指標，主要包括經(jīng)濟指標、科研指標、技術(shù)創(chuàng)新評價指標、軍工能力建設指標、國際業(yè)務指標、信息化建設指標、儀器設備管理指標、人才隊伍建設指標、黨建精神文明指標、上級評估考核項目、職能部門重點工作、綜合計劃等。具體見表1。

通過對研究所的組織結(jié)構(gòu)進行分析，可將部門分為以下兩大類，依據(jù)各部門職責分工、承擔任務類型和發(fā)展要求的不同，從表1中選擇相應的評價指標，并進行相應的權(quán)重分配。

A. 科研生產(chǎn)部門：從事設計、生產(chǎn)、研發(fā)等主干業(yè)務的一線部門，明顯的特征是有明確的產(chǎn)出，且能直接為單位帶來經(jīng)濟或社會效益，和單位的整體戰(zhàn)略結(jié)合更為緊密，承擔的發(fā)展責任更重。

B. 職能機關(guān)和綜合保障部門：職能部門及以為科研生產(chǎn)部門提供支持和保障為主要任務的部門，其一般不能直接帶來效益，需要通過為A類部門提供公共服務來間接產(chǎn)生效益，實現(xiàn)其價值。

在進行各部門各項指標權(quán)重分配時，采取360度方法進行綜合評定，其中對科研生產(chǎn)部門和綜合保障部門權(quán)重進行打分的包括本部門的責任人、主管業(yè)務的職能機關(guān)、主管業(yè)務的所領(lǐng)導、所領(lǐng)導班子，所占比重分別為a％、b％、c％、d％（a＋b＋c＋d＝100）；對職能機關(guān)權(quán)重進行打分的包括本部門的責任人、主管業(yè)務的所領(lǐng)導、所領(lǐng)導班子，所占比重分別為α％、β％、γ％（α＋β＋γ＝100）。

據(jù)此設計出科研生產(chǎn)部門、職能機關(guān)和綜合保障部門的年度考核評價指標和權(quán)重，具體見表2、表3。

季度指標是從年度指標中提取得出，對各類任務進展情況進行監(jiān)督控制的過程性指標，對于各部門具體的季度指標和權(quán)重，本文不再詳細介紹。

表1　部門績效評價指標

表2　科研生產(chǎn)部門指標權(quán)重分配表（年度指標）

針對各項績效評價指標，組織專家領(lǐng)導及相關(guān)機關(guān)和研究室進行多次研討，制定了指標的具體考核內(nèi)容，見表4。

（3）專項考核指標設計

專項考核指標是為鼓勵主動創(chuàng)造而設置的獎勵性考核指標，根據(jù)研究所現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，專項考核指標主要包括AIT任務量增加、宇航任務拓展，技術(shù)創(chuàng)新、協(xié)外創(chuàng)收、國撥技改立項、期刊指標進步等常規(guī)增量獎勵項目，基本原則是設定考核基線，如完成情況超出基線則按照一定規(guī)則進行增量獎勵。除常規(guī)的增量獎勵項目外，對于取得的對研究所發(fā)展具有重要意義的重大事項，進行所長書記專項獎勵，主要包括：① 科技成果：省部級以上科技成果、中國專利獎、國際標準、國家標準、國軍標、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化應用獎等；② 課題開發(fā)：973、863、探索一代等重大課題立項，非傳統(tǒng)領(lǐng)域競爭獲得的課題立項等；③ 國際業(yè)務：國際事項簽約、對外技術(shù)引進等；④ 重大專項：質(zhì)量重大專項，重大建設項目，國家級榮譽、集團（省部）級重大榮譽等。

2. 體系運作過程的改進設計

對于績效評價體系的運作，主要在制度體系、績效考評、績效反饋、績效應用等方面進行了改進。

表3　職能機關(guān)和綜合保障部門指標權(quán)重分配表（年度指標）

表4　部門績效指標主要考核內(nèi)容

（1）制度體系的完善：根據(jù)上述指標體系的改進，研究所修訂完善了部門績效管理辦法，并以公文形式正式發(fā)布實施；對于各項具體的績效評價指標，組織主管業(yè)務機關(guān)制定了詳細的考核實施細則26份，明確了考核的評價標準及評價程序。同時，考慮到績效管理的不斷完善性，每年初對具體的績效指標評價細則、有關(guān)的經(jīng)濟指標值等進行專門核定后下發(fā)，以保證指標的適用性和有效性。

（2）績效考評：為了使各級相關(guān)人員能廣泛參與到績效管理中來，同時確?？荚u結(jié)果的權(quán)威性和公正性，績效評價時，首先由職能機關(guān)收集整理指標完成的各項客觀證據(jù)和材料，并提出初步考核意見，主管業(yè)務的所領(lǐng)導進行審核和確認，然后經(jīng)所務會研究確定各部門最終的績效考評結(jié)果。

（3）績效反饋：考核完成后，在研究所內(nèi)部對考核結(jié)果進行公示和公布，接受民主監(jiān)督，并召開專門會議進行績效講評，對各部門在績效評價中反映出的問題進行研討交流，并制定后續(xù)改進方向和具體措施，以切實達到績效引領(lǐng)成長和發(fā)展的目的。

（4）績效應用：在績效結(jié)果應用方面，實現(xiàn)五掛鉤：部門平時的考核結(jié)果與部門季度薪酬獎勵總額掛鉤；部門年度的考核結(jié)果與部門年底薪酬獎勵總額掛鉤；部門的考核結(jié)果與部門正職的薪酬總額掛鉤；上級部門對各項業(yè)務的考核結(jié)果與單位分管領(lǐng)導及業(yè)務主管機關(guān)的薪酬掛鉤。

圖4　員工個人績效循環(huán)

圖5　員工績效考核框架

（三）員工績效考核評價體系

組織的戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，最終體現(xiàn)在目標能否層層落實到每位員工身上，并促使員工發(fā)揮主觀能動性，不斷提升個人績效水平，達到個人績效、部門績效和組織績效的和諧統(tǒng)一（王小剛，2011）。研究所在部門績效考核評價體系改進完善的基礎上，進一步強化和完善了對員工進行分層分類的考核評價體系，修訂了員工績效管理規(guī)章制度，規(guī)范績效管理過程中的各個環(huán)節(jié)；各部門依據(jù)研究所對部門的考核，制定了本部門員工的績效評價實施細則，對部門承擔的評價指標進行了細化和分解，促使每位員工都為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任，如圖4所示。

按照研究所組織結(jié)構(gòu)及科研生產(chǎn)模式特點，員工績效評價按照分層分類原則進行，依據(jù)員工具體崗位確定具體考核內(nèi)容和方式，如圖5所示。

1.所領(lǐng)導：研究所黨政正職由上級單位研究院進行考核，其他所領(lǐng)導由研究所按年度進行考核，包括業(yè)績和素質(zhì)考核兩部分。業(yè)績考核內(nèi)容主要包括年度重點績效目標和KPI指標、分管業(yè)務上級考核完成情況，以及業(yè)務拓展和工作亮點情況，由研究所黨政正職進行考核評價；素質(zhì)考核主要考察其在完成績效目標和履行管理職責時表現(xiàn)出的工作作風及能力，主要包括基本素養(yǎng)、戰(zhàn)略思維、成就導向、業(yè)務發(fā)展、學習創(chuàng)新、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)等方面，由黨政正職、所領(lǐng)導副職、各部門正職和副職、職工代表進行360度評價得出。

2.總師系統(tǒng)：總師系統(tǒng)（含專業(yè)總師和型號總師）實行年度考核，包括業(yè)績和素質(zhì)考核兩部分。業(yè)績考核內(nèi)容主要為年度重點績效目標，根據(jù)其崗位職責及年度具體工作綜合確定，由研究所領(lǐng)導進行考核評價；素質(zhì)考核主要考察其在完成績效目標和履行崗位職責時表現(xiàn)出的工作作風及能力，主要包括基本素養(yǎng)、戰(zhàn)略思維、成就導向、專業(yè)發(fā)展、學習創(chuàng)新、溝通協(xié)調(diào)等方面，由研究所領(lǐng)導、總師、各部門正職進行360度評價得出。

3.部門責任人：包括業(yè)績和素質(zhì)考核兩部分，其中業(yè)績考核分為季度考核和年度考核，對部門的業(yè)績考核即為對部門責任人的業(yè)績考核；素質(zhì)考核為年度考核，主要考察其在完成績效目標和履行管理職責時表現(xiàn)出的工作作風及能力，主要包括政治素養(yǎng)、執(zhí)行力、業(yè)務管理、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)、學習創(chuàng)新等方面，由研究所領(lǐng)導、部門責任人、本部門副職和員工進行360度評價得出。

4.其他員工：其他員工（含部門副職）主要由所在部門考核，按照研究所對部門的考核周期實行季度和年度考核，其中部門副職考核內(nèi)容包括業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩部分，部門副職外的其他員工由部門根據(jù)其任務完成情況、工作能力、工作態(tài)度、綜合素質(zhì)等進行綜合考核，具體按照本部門績效評價實施細則執(zhí)行。

員工績效評價結(jié)果主要應用于員工個人職業(yè)發(fā)展、培訓、榮譽表彰、年薪確定、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整等多個方面，有效調(diào)動員工的工作積極性和主動性，不斷提高工作能力和水平，促使績效目標的達成。

（四）實施效果

研究所績效評價體系的改進，體現(xiàn)了戰(zhàn)略導向，“保成功、謀發(fā)展、開拓創(chuàng)新”的價值導向不斷深入人心，充分調(diào)動了全體部門及員工的積極性和主動性，引導和激勵各部門圓滿完成科研生產(chǎn)任務，加強技術(shù)創(chuàng)新，強化能力建設，主動拓展業(yè)務，大力發(fā)展經(jīng)濟，不斷提高核心競爭力，有效促使了研究所戰(zhàn)略目標的加速實現(xiàn)。

在績效評價體系的牽引下，近幾年來研究所的各項工作取得了可喜的成績。圓滿完成了承擔的幾十顆衛(wèi)星和飛船的靶場發(fā)射任務，以及在研型號的航天器總裝集成、環(huán)境試驗任務，航天器AIT能力明顯提升；產(chǎn)品保證工作成效顯著，實現(xiàn)了發(fā)射場總裝工作零缺陷，質(zhì)量體系持續(xù)改進，質(zhì)量問題發(fā)生率大幅下降，基本消除了低層次的質(zhì)量問題；主營業(yè)務收入、利潤總額、經(jīng)濟增加值、全員勞動生產(chǎn)率持續(xù)保持較高的增長；上級單位考核指標綜合排名逐步上升，部分指標名列前三甲，按照“兩低于原則”（工資總額增長幅度低于經(jīng)濟效益增長幅度，職工實際平均工資的增長幅度低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度）核定的工資總額持續(xù)增長，在基本保持人員零增長的情況下，研究所人均收入穩(wěn)步提升，員工滿意度逐步提高。

采取各種措施和激勵手段鼓勵開拓創(chuàng)新，并對重大事項進行所長書記專項獎勵，研究所內(nèi)形成了全員進行技術(shù)和管理創(chuàng)新的良好環(huán)境和氛圍，技術(shù)創(chuàng)新能力顯著提升。各種小發(fā)明、小成果、小訣竅不斷涌現(xiàn)，重大技術(shù)創(chuàng)新項目更是取得驕人成績，特別是總裝備部“探索一代”項目，2013年“XX推進技術(shù)”首獲支持，2014年“XX測振技術(shù)”再創(chuàng)佳績，2015年“XX探測技術(shù)”實現(xiàn)連續(xù)三年突破；“XX基礎理論和方法研究”課題的立項，實現(xiàn)了研究所“國防973”項目零的突破；尤其是“空間系統(tǒng)－XX試驗”ISO技術(shù)類國際標準的立項，創(chuàng)造了上級單位研究院在國際標準化方面的歷史性突破。與此同時，通過這些重大項目的鍛煉，涌現(xiàn)出一批國內(nèi)知名的技術(shù)專家、帶頭人，以及全國技術(shù)能手、航天技術(shù)能手等，人才培育能力大幅提升。很好的詮釋了“技術(shù)立所、人才強所”的發(fā)展方針。

三、經(jīng)驗與啟示

本文詳細介紹了研究所績效評價體系構(gòu)建的全過程，通過績效評價體系的牽引完善了人力資源管理各個方面，提升了組織的競爭力，促進了組織的快速發(fā)展，對同類的單位有一定的借鑒作用。

1.領(lǐng)導重視、全員參與。要想成功的實施績效評價體系的改進，離不開領(lǐng)導和支持和和全員的參與，為此研究所成立了以黨政正職為組長的績效管理領(lǐng)導小組、以各職能機關(guān)和主要一線部門為主的實施小組，以及以部門領(lǐng)導、職工代表為主的部門內(nèi)部績效評價小組，實施小組多次開展調(diào)研和交流學習，針對績效評價指標的制定組織了二十余次的研討，向領(lǐng)導小組匯報十余次，并多次向科研一線部門及職工代表征求意見和建議。正是這些才保證了績效評價體系的針對性和有效性，達到了預期的效果。

2.部門和人員分層分類、多維度的指標體系。根據(jù)研究所的實際情況，將部門分成兩大類，將人員分為四大類，分別制定不同的績效評價指標及權(quán)重分配，分層分類進行評價考核；綜合運用“BSC＋KSF＋KPI”思想和理論，構(gòu)建了系統(tǒng)性的的考核指標體系，既保證了組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，又體現(xiàn)了上級的各項考核要求，特別是“完成型＋增量型＋所長書記專項獎勵”相結(jié)合的評價指標在部門、員工的績效工資中的應用，有效激發(fā)了部門及員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

3.評價體系的不斷改進和完善。再好的管理體系或方案措施都是某個組織一定時期的特定產(chǎn)物，沒有最好，只有最適合，績效評價也不例外，隨著組織的快速發(fā)展以及社會大環(huán)境的變化，績效評價體系也必須不斷的調(diào)整和優(yōu)化，為此研究所建立了績效評價體系的優(yōu)化機制，人力資源部門每年組織對績效評價體系進行分析研討和再評價，對不符合發(fā)展要求的指標和實施細則進行進一步的改進和完善，在年初下發(fā)部門經(jīng)濟指標值時一并發(fā)布，也正是如此才確保了績效評價體系持續(xù)旺盛的生命力。

參考文獻

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

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Establishment of Assessment and Evaluation System Basing on Organization Performance

Han Jianjun, Yu Jiang and Xu Yunbing
（Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering）

Abstract:A series of effective performance evaluation system plays a critical role in improving employee initiative, enthusiasm and creativity.This article takes Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering (BISEE), a scientific research institution ,subordinated by military enterprise group for example, through analyzing scientific production tasks and organization features, dividing organization strategy step by step, stating the whole process of establishing the index system as well as assessment and evaluation system basing on organization performance. It can serve as reference for counterpart when building and restructing the performance evaluation system.

Key Words:Organization Performance；Performance Index；Assessment and Evaluation