● 黃勝忠 劉怡

互聯(lián)網時代的生態(tài)型組織構建研究——基于馬云的組織變革邏輯

● 黃勝忠 劉怡

內容摘要生態(tài)型企業(yè)作為一種組織形態(tài)，在互聯(lián)網時代具有獨特的優(yōu)越性，是企業(yè)組織變革的新趨勢。與此同時，傳統(tǒng)企業(yè)如何通過生態(tài)型組織變革向生態(tài)型企業(yè)轉型仍然是一個需要深入探析的問題。本文以馬云所創(chuàng)始的阿里巴巴集團作為研究對象，研究發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴集團生態(tài)型組織的構建始于企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略，以組織結構變革作為手段和方式，根植于員工的企業(yè)強文化在變革中起到重要助推作用。進一步地，本文對阿里巴巴生態(tài)組織構建過程進行分析梳理，識別和提煉出馬云在生態(tài)型組織構建中體現(xiàn)的變革邏輯。

關 鍵 詞馬云 生態(tài)型組織 組織變革

黃勝忠，西南政法大學管理學院，教授，碩士生導師。

劉怡，西南政法大學管理學院，碩士研究生。電子郵箱：mickey91509@ outlook.com。

阿里巴巴集團創(chuàng)立于1999年，在短短十余年時間里，阿里以驚人的速度成長，并于2014年9月成功在紐交所上市，成為繼谷歌后全球第二大互聯(lián)網公司。阿里巴巴集團以專業(yè)、領先的的電子商務為基礎，為全球240多個國家地區(qū)的用戶提供多元化服務。盡管擁有建筑商業(yè)帝國的實力，但阿里巴巴選擇“不筑帝國，做生態(tài)”。作為國內首批進行生態(tài)轉型的企業(yè)，阿里生態(tài)圈的構建和發(fā)展成果引起了業(yè)界的廣泛關注，成為生態(tài)型企業(yè)的標桿。傳統(tǒng)企業(yè)向生態(tài)企業(yè)的轉型必須依賴于一定的組織變革過程，而馬云的生態(tài)組織變革邏輯極具代表性且取得了極大的成功。作為阿里生態(tài)的規(guī)劃者和推行者，馬云親身經歷了中國互聯(lián)網十多年的快速發(fā)展，領導阿里巴巴通過數次生態(tài)組織變革，將生態(tài)基因根植在阿里集團內部?？梢哉f，沒有馬云，就沒有阿里巴巴，更沒有阿里生態(tài)系統(tǒng)。本文將通過對阿里巴巴生態(tài)組織構建過程的系統(tǒng)研究，提煉馬云在生態(tài)組織構建中的管理思想和變革成功的關鍵因素，探討生態(tài)型組織構建的過程，以期對國內企業(yè)構建生態(tài)型組織提供一定參考。

一、阿里巴巴構建生態(tài)型組織的背景分析

所謂組織變革，是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內部環(huán)境的變化，對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至重新構建的管理活動（唐燕寧，2006）。在企業(yè)管理實踐中，引起組織變革的原因多種多樣，而對阿里巴巴而言，組織變革主要受以下原因驅動。

1.互聯(lián)網時代對于傳統(tǒng)競爭模式的洗牌

在去中心化、去渠道化的互聯(lián)網時代，顧客成為了真正的上帝（李海艦等，2014）。通過互聯(lián)網端口，顧客釋放出更多的個性化需求，面對需求的差異化，企業(yè)僅憑單一產品進行市場滲透難以獲取持續(xù)競爭力，企業(yè)需要快速洞察顧客個性化需求并及時響應。阿里巴巴原金字塔式的組織結構無法支持企業(yè)內部在互聯(lián)網時代所需的靈活性與協(xié)同性，亟需通過組織變革將企業(yè)的經營邏輯回歸消費者本身，通過滿足顧客內在需求，提升企業(yè)發(fā)展能力，實現(xiàn)突破成長。

2.阿里巴巴自身發(fā)展的要求

阿里巴巴成長速度驚人，伴隨而來的是部門數量、組織體量的快速增加。尤其是上市前后，阿里的一系列收購案使得集團規(guī)模大幅擴張，企業(yè)內靈活敏捷的小型組織越來越少，大企業(yè)病開始在組織內部滋長，組織效率和創(chuàng)新能力都受到一定的負面影響。阿里要在未來實現(xiàn)可持續(xù)增長，必須走出過去依靠規(guī)模堆砌的模式，從內部結構調整、再造中獲取價值，即通過內部組織改革驅動企業(yè)新一輪成長。

二、生態(tài)型組織變革的關鍵影響因素

新型組織的構建需通過組織變革來實現(xiàn)。組織變革無法獨立于企業(yè)內部其它管理因素而開展，相反的，它是企業(yè)系統(tǒng)性變革中的一環(huán)，要與組織戰(zhàn)略和企業(yè)文化高度匹配，才能實現(xiàn)變革目的。

1. 生態(tài)戰(zhàn)略：不筑帝國，筑生態(tài)

戰(zhàn)略是組織變革的起點和方向。成功企業(yè)的共性在于制定適當的戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織兩者之間的平衡發(fā)展，能夠使企業(yè)的總體戰(zhàn)略通過組織資源得以實現(xiàn)。

2007年，馬云明確提出阿里生態(tài)戰(zhàn)略，即摒棄企業(yè)帝國的控制型管理思維，用發(fā)展的思維，將阿里打造成一家“以為中小型企業(yè)這一碎片化市場提供創(chuàng)新性服務為起點”的生態(tài)型企業(yè)。生態(tài)型企業(yè)源自對大自然生態(tài)系統(tǒng)的比擬。傳統(tǒng)企業(yè)，類似于生態(tài)系統(tǒng)中的單一元素，在生態(tài)中，謀求生存、參與競爭。而阿里的生態(tài)戰(zhàn)略旨在讓企業(yè)自身演化為一個完備的生態(tài)系統(tǒng)，具有進步性和優(yōu)越性。首先，生態(tài)戰(zhàn)略關注為用戶提供價值創(chuàng)新而非競爭本身，通過對用戶持續(xù)的關注，適時變革組織架構，整合資源以快速跟隨用戶，或指引用戶，實現(xiàn)快速持久的增長，從而契合了互聯(lián)網時代的需求，幫助企業(yè)始終把有限的資源和精力用在發(fā)掘和滿足顧客需求之上。其次，生態(tài)戰(zhàn)略強調仿生化的資源分配方式，讓資源更好地在企業(yè)內部流動。優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于追求生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)依靠行政命令實現(xiàn)內外部資源的分配，不但效率不高，還會滋生尋租、腐敗的問題。而生態(tài)戰(zhàn)略導向的企業(yè)采用市場機制優(yōu)化資源匹配，通過系統(tǒng)和機器的學習，讓市場、平臺和系統(tǒng)去做資源分配，避免人工的過多參與，促使資源流向更有助于價值增加的環(huán)節(jié)或個體上，最終實現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)的資源利用效用最大化，推動生態(tài)系統(tǒng)不斷優(yōu)化前行。最后，生態(tài)型戰(zhàn)略還有助于貫通產業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和聚變效應。邁克·波特認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢源自于產業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的整合。產業(yè)鏈不斷延伸，最終聯(lián)通產業(yè)價值鏈的始末，從而極大地提升了信息在產業(yè)鏈上傳遞的效率，壓縮了信息傳遞的變異可能，提升了消費者需求的響應速度，使生態(tài)型企業(yè)獲取了應對競爭，系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力。

企業(yè)戰(zhàn)略只有通過周密實施，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)創(chuàng)造價值。阿里的生態(tài)戰(zhàn)略進程思路清晰、效果顯著。起初，作為從事B2B業(yè)務的第三方電子商務平臺，阿里以一定的價格策略向雙邊或多邊交易方出售產品或服務，并促使他們在平臺上實現(xiàn)交易，通過這種方式聚合了大量賣家，也吸引了諸多服務供應商參與平臺交易（朱躍東、柴欣，2012）。B2B成功后，阿里緊接著開拓C2C業(yè)務，采用免費模式，推出面向消費者的淘寶網，而后圍繞在線支付和交流等問題，順勢推出了支付寶和阿里旺旺，借此累積了實現(xiàn)阿里生態(tài)戰(zhàn)略最重要的資源：高黏性用戶群。隨著阿里電商平臺的發(fā)展，其支付體系、物流體系支撐力不足的問題日益顯著，為完善電子商務生態(tài)，阿里圍繞不斷增長的平臺用戶，以追求開放、協(xié)同、繁榮為目標，通過橫向一體化、縱向一體化對產業(yè)鏈的延伸，實現(xiàn)了業(yè)務領域的不斷擴展，逐漸構建起以阿里巴巴、淘寶網和阿里媽媽為平臺，以電子商務、互聯(lián)網金融、電商物流、阿里云計算為主要支撐，涵蓋企業(yè)間交易、個人零售購物、個人生活服務三大板塊的阿里生態(tài)。

2. 企業(yè)文化為生態(tài)型組織變革護航

企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)競爭的基石。 在推進生態(tài)型組織變革的過程中，企業(yè)文化的作用更加得以凸顯。一方面，高頻的組織變革會打破企業(yè)常規(guī)，破壞員工的心理契約，引發(fā)其學習焦慮(趙釗等，2009)，而良好的企業(yè)文化有利于減少持續(xù)性變革所帶來的阻力。另一方面，生態(tài)型企業(yè)強調靈活性、并接受企業(yè)組織的適度失控以追逐創(chuàng)新。而穩(wěn)定的組織文化，能賦予生態(tài)型組織以生命力，保證企業(yè)在組織結構趨于松散的同時，仍然能維系組織的高效運轉和有效執(zhí)行。

阿里巴巴集團的文化關注于維護小企業(yè)的利益。阿里所要建構的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并非閉塞排外的生態(tài)體系，而是消費者、商家、第三方服務供應商等參與者共享成長和獲益機會的生態(tài)體系。在企業(yè)文化中，價值觀處于核心地位，是文化最深沉的概念（趙曙明、裴宇晶，2011）。阿里巴巴企業(yè)文化的價值觀從創(chuàng)業(yè)之初就已經初步形成，2010年明確總結為九條，而后又精簡為六條并沿用至今，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。其中不乏對組織變革有直接推動作用的價值觀，例如“擁抱變化”，要求員工積極調整配合變革，勇于創(chuàng)新，敢于變革，工作有前瞻性，建立新方法，新思路解決新問題。正是受到強組織文化的影響，阿里員工對組織變革表現(xiàn)出極高的接納度。在歷次組織變革時期，阿里員工都會把能利用的場地充分利用起來，探討如何順利地實施變革，自發(fā)成為變革的推動者。當2012年度管理層做出再次調整組織結構的決定后，僅一個月就敲定了具體的調整方案。如此高效的執(zhí)行力，與阿里長期塑造并維護的企業(yè)文化息息相關。

盡管企業(yè)文化歷經不斷演進，但阿里巴巴從未放棄過締造一個偉大的、時代性的組織的夢想。更加難能可貴的在于，阿里始終致力于將組織文化根植于每一個組織成員，通過文化建設、人力資源政策，強化公司員工對于組織文化的認同。例如，在招聘環(huán)節(jié)，阿里巴巴會讓一批在阿里工作時間超過三年的員工充當“聞味官”，通過與應征者無主題聊天，判斷應征者是否與阿里文化存在較好的融合度，以此保證阿里文化在企業(yè)不斷發(fā)展擴張中不被稀釋（吳詠珍，2015）。在阿里對高管的考核中，文化推動和團隊建設分占考核權重的30％，在此政策下，高管傾向于推動團隊與整體企業(yè)文化的共鳴和匹配，主動配合人力資源部門，助力企業(yè)文化在員工層的滲透。通過類似的途徑，企業(yè)文化被植入公司的招聘、培訓體系、績效管理和獎懲體系（曹榮，2011），使員工實現(xiàn)內在心智模式的改變，進而自然外化為符合組織結構變革要求的行為習慣。

戰(zhàn)略和企業(yè)文化對組織變革具有重要的影響力，三者的關系如圖1所示：

戰(zhàn)略決定了組織變革的著力點和組織建構的方向。阿里戰(zhàn)略關注價值創(chuàng)新，而價值創(chuàng)新源于對顧客需求的精準反應，這就決定了在阿里所建構的生態(tài)組織中，組織層級將會更少，與客戶接觸最多的一線員工將會獲取更多的權力以快速滿足顧客需求，從而在組織層面保障戰(zhàn)略的落實；阿里戰(zhàn)略強調優(yōu)化的資源分配，顛覆傳統(tǒng)行政命令式的資源分配決策。據此，組織更可能向縱橫相交的矩陣型結構演變；類似的，生態(tài)型戰(zhàn)略在實現(xiàn)協(xié)同聚變上的天然優(yōu)勢，也必須依托于組織形態(tài)的合理構建得以體現(xiàn)。

企業(yè)文化是生態(tài)型組織變革的關鍵性基礎保障。一方面，與戰(zhàn)略高度匹配的企業(yè)文化能幫助組織克服變革阻力。另一方面，被不斷強化的企業(yè)文化能替代部分傳統(tǒng)管理的功能，有助于保持生態(tài)組織的形散神聚，使向一線業(yè)務單元授權所帶來的混亂變得可控，使企業(yè)能在組織的靈活與混亂間找到平衡點，大大提升了生態(tài)組織構建的成功率。

圖1　戰(zhàn)略、組織變革、企業(yè)文化關系圖

三、阿里巴巴生態(tài)型組織的構建歷程

隨著互聯(lián)網時代的到來，阿里原先來源于工業(yè)時代的企業(yè)組織架構和運營機制，越發(fā)成為企業(yè)前進的絆腳石。企業(yè)組織結構的金字塔化，部門之間的條塊分割，壁壘加深，組織活力的內耗都呼喚新型組織結構的出現(xiàn)。盡管生態(tài)戰(zhàn)略和企業(yè)文化已經為生態(tài)型組織的建構指明方向，打下了良好基礎，但阿里巴巴生態(tài)型組織的構建并非一蹴而就，而是逐漸變革的過程。本文從歷次組織變革中，選擇了三次具有代表性的變革，通過對它們的剖析，展現(xiàn)阿里生態(tài)型組織構建的主線和發(fā)展情況。

1.子公司制時期

2011年6月，馬云為確保淘寶公司旗下業(yè)務的持續(xù)競爭力和內生性創(chuàng)新能力，圍繞生態(tài)戰(zhàn)略展開了組織結構變革，將淘寶劃分成淘寶網、淘寶商城和一淘網。此次變革的關鍵在于組織結構的拆分，拆分后的3家公司不僅能更專注于自身業(yè)務，更好地滿足細分消費群體的需求，也能給員工和股東帶來更多價值——C2C領域的淘寶網為細分的中小企業(yè)和賣家服務；B2C領域的淘寶商城將深耕平臺化品牌商品交易市場，融合線上線下資源，擴大其在此領域的輻射能力和產業(yè)、品牌塑造能力，拉開與競爭對手之間的差距；而作為一站式購物搜索引擎的一淘網，將為消費者提供從商品搜索、購物比價甚至在線支付等全程網上購物服務。從效果上看，此次變革鞏固了子公司制的組織結構。淘寶的分拆，雖然擴充了生態(tài)的多樣性，為后續(xù)更加強調靈活、權力下放的組織變革做下鋪墊，但其組織結構的集權程度仍然很高，決策層對于子公司的控制力非常強，子公司高度依賴于決策層，內部奉行自上而下的管理。從意義上看，這次變革是馬云08年提出要打造生態(tài)型企業(yè)后第一次大規(guī)模的組織結構變革，標志著生態(tài)型組織構建的開始。

2.事業(yè)群制時期

2012年7月，馬云宣布“七劍合璧”，集團將六個子公司變成七大業(yè)務群（淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云）。在完成了淘寶一分為三，獨立出團購業(yè)務聚劃算，阿里巴巴私有化，并設置了首席數據官和首席風險官等準備工作后，阿里宣布將子公司合為7個事業(yè)群，任命專人統(tǒng)一管理7個事業(yè)群的數據和風險問題，形成橫縱交織的網絡化管理模式。變革后，阿里生態(tài)圈里的中小企業(yè)，將通過淘寶、一淘、天貓、聚劃算，與消費者對接，由阿里云負責打通生態(tài)體系的底層數據，最終形成一個從消費者到渠道商，再到制造商和服務商的完整市場體系。此次變革實現(xiàn)了組織結構從子公司制到事業(yè)群制的跨越。管控嚴格、高集權度的子公司制雖可以保證總部戰(zhàn)略決策在子公司中的高效執(zhí)行，但與強調開放、協(xié)同、靈活的阿里生態(tài)戰(zhàn)略匹配度低，難以實現(xiàn)生態(tài)戰(zhàn)略所要營造的仿生性。相較之下，事業(yè)群制則更利于公司技術、人員的調度配合，更適應企業(yè)的擴展和業(yè)務多元化的要求。

事業(yè)群制進一步釋放出阿里的活力，同時也堅定了馬云“小而美”的變革邏輯，即在“七劍”業(yè)務平臺上，每生長出一個新的垂直業(yè)務，就將其分拆，最終將阿里巴巴集團拆分為約30家公司，每家公司都自成一個生態(tài)系統(tǒng)。

3.分散矩陣時期

2013年初，阿里巴巴集團宣布，對業(yè)務架構和組織進行調整，成立25個事業(yè)部，由各事業(yè)部總裁（總經理）對具體事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展負責（張國宇，2013）。變革總體上延續(xù)了馬云的商業(yè)變革邏輯，實現(xiàn)了對“七劍”事業(yè)群的進一步細分。設置物流事業(yè)部、無線事業(yè)部、商家業(yè)務事業(yè)部、數字業(yè)務事業(yè)部、消費者門戶事業(yè)部、互動業(yè)務事業(yè)部等，組織結構由事業(yè)群制變?yōu)楦铀缮⒌姆稚⒕仃囀?。七劍合璧，提升了阿里集團的組織協(xié)同性，且一定程度上減少了子公司業(yè)務區(qū)隔所帶來的資源內耗，但事業(yè)群的劃分以產業(yè)形態(tài)作為依據，仍難以真正打破本位主義。而在此次變革中，馬云以各個業(yè)務屬性為依據，對組織單位邊界進行了更為清晰地劃分，使組織單元保持更高專注性。分散矩陣式組織結構強調以項目活動為焦點，提高了對人力資源利用的靈活性（Amit & Zott，2001）。由于關鍵技術人員能夠為各個項目所共用，組織中人員冗余的問題得以減輕。通過項目組織與職能組織間經常性的協(xié)商，部門矛盾得以減少，企業(yè)內部運行更加平衡，從而在保證小事業(yè)部繁榮和多樣化的同時，真正實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的高效協(xié)作。

另外，在集團報告、決策體系上，與“七劍”時期各事業(yè)群均向馬云直接匯報不同的是，變革后的25個事業(yè)部受集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會領導。在戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會之上，集團還設有戰(zhàn)略決策委員會，兩個委員會分別由集團CEO和董事局負責。這事實上造成了阿里集團權力的下移，公司內部決策機制、資源分配體系、溝通協(xié)調機制越發(fā)能夠去模擬一種生態(tài)系統(tǒng)，馬云也借此淡出其最高指揮官的位置，讓阿里生態(tài)更多地依靠25個縱橫交叉的事業(yè)部實現(xiàn)自我更新、自我進化。

本文發(fā)現(xiàn)，隨著組織變革的逐步推進，阿里巴巴的組織結構與生態(tài)戰(zhàn)略契合度在逐步提高（見圖2）：

通過三次組織變革，阿里的組織結構由子公司制演化為事業(yè)群制，后又演化為分散矩陣式的形態(tài)，最終，阿里巴巴的組織特征由原先高度集權化的金字塔轉變得更加扁平，從而更能滿足生態(tài)型組織以客戶為中心的靈活性，并孕育出以豐富、專注的事業(yè)部為基礎的生態(tài)格局。在變革后的組織結構中，集團權力向下轉移，組織不再完全依賴于馬云的個人決策，而是通過權力的下放，讓更多人參與到決策制定中，充分調動員工群體活力，提高了復雜環(huán)境中決策制定的有效性。

四、阿里生態(tài)型組織的構建理念

何為生態(tài)型組織，學術界尚未形成完善成熟的定義。觀察阿里從2011年到目前為止的組織結構變革實踐，以及馬云多次公眾演講中對于生態(tài)組織構念的闡釋都表明，生態(tài)型組織難以在某一靜態(tài)結構下保持長期穩(wěn)定，阿里生態(tài)還將經歷不斷演進發(fā)展。但動態(tài)變化的組織結構并不阻礙我們探究阿里生態(tài)型組織構建的理念及其變革重點。通過大量的資料收集和分析，結合馬云的組織變革邏輯，本文發(fā)現(xiàn)阿里巴巴生態(tài)型組織的構建遵循以下理念：

1.生態(tài)型組織應注重靈活高效，一切以顧客為先

德魯克曾預言，未來的企業(yè)組織將突破金字塔式的等級結構，逐步向扁平式網狀結構演進（馬曉靜，2005）。同樣的，生態(tài)型組織最重要的變化就是顛覆金字塔結構，讓組織結構更加扁平化。阿里巴巴通過逐次變革已經被分拆為25個事業(yè)部，未來還可能被分拆為更多事務部或業(yè)務單元。前端小團隊，后端大平臺的網絡狀組織結構已初見端倪。所謂前端小團隊，是由面向市場的一線人員所組成的靈活、敏銳、創(chuàng)新的小組織，小團隊互相協(xié)同，充當節(jié)點將組織粘合成網狀；后端大平臺，是指集團大資源平臺在后方為小團隊提供支持。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場影響一線，一線影響平臺的聯(lián)動效應（趙輝，2013）。在顧客需求的碎片化與個性化到達前所未有程度的情景下，一線員工應被賦予更多組織資源調度的權力與能力，從而縮短市場反饋鏈和執(zhí)行鏈，使企業(yè)快速響應顧客需求。

2.生態(tài)型組織需注重協(xié)同并進，突破組織內部壁壘

傳統(tǒng)組織中，部門常因追求自身利益最大化，忽略集團整體利益，造成無謂的資源內耗。生態(tài)型組織強調推倒組織內部壁壘，用網絡化的管理方法，推進企業(yè)各個部門的橫向協(xié)作，實現(xiàn)組織內部目標的一致性（張國宇，2013）。在2013年初的組織變革中，為保證事業(yè)部之間更好地合作，阿里巴巴組建了負責統(tǒng)管和協(xié)調事業(yè)部的戰(zhàn)略決策委員會。此外，共享平臺和干部輪崗制的利用也是生態(tài)組織打破部門邊界的常規(guī)方法，通過共享平臺，企業(yè)實現(xiàn)部門間信息數據的互通，從而為各個業(yè)務部門之間的協(xié)作提供保障；通過干部輪崗，企業(yè)幫助管理人員拓寬眼界，也為組織整體的協(xié)同發(fā)展打下基礎。阿里巴巴2013年成立的共享業(yè)務事業(yè)部、數據平臺事業(yè)部和信息平臺事業(yè)部，主要就是聚焦于用戶數據與信息在各個部門的共享。另外，阿里在考核方式上，對競爭性指標的選用非常謹慎，也摒棄了傳統(tǒng)的單一營業(yè)額考核制，以最大程度地減少組織內惡性競爭。

圖2　阿里巴巴生態(tài)型組織構建過程

3.生態(tài)型組織應注重培植創(chuàng)新土壤，激發(fā)員工創(chuàng)造力

組織變革的最終目的在于激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。生態(tài)型組織的建設應著重通過制度設置、文化培育的途徑，最大限度釋放員工創(chuàng)造力。首先，組織應遵循物競天擇的自然發(fā)展規(guī)律，將競爭由企業(yè)外部引入到組織內部，從而激發(fā)組織創(chuàng)新活力。阿里內部競爭非常激烈，常有幾個部門同時開發(fā)一個軟件或產品，最后擇其最優(yōu)，以保證推向市場的創(chuàng)新是高質量的，不會被競爭對手輕易扳倒。其次，組織變革應對創(chuàng)新保留靈活的施展空間。阿里內部的“賽馬”制就為創(chuàng)新的誕生提供了溫床，在阿里內部，只要員工有好的創(chuàng)意，就可以通過阿里的項目委員會，獲取項目開發(fā)所需的資金和人力（劉世英，2015）。由于企業(yè)文化對于創(chuàng)新的容錯率高，對員工創(chuàng)新體現(xiàn)出極大耐心，尤其是在創(chuàng)業(yè)型業(yè)務中，給與人才極大的自主權和空間，從而使生態(tài)型組織能通過組織內持續(xù)創(chuàng)新保持長期的競爭優(yōu)勢。

五、結論與討論

本文圍繞阿里巴巴的生態(tài)型組織構建進行梳理和分析，探討了組織變革與組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化的關系以及阿里的組織演進過程，在此基礎上，提煉出馬云構建生態(tài)組織的主要理念，豐富了生態(tài)型組織理論。

本文的研究結論主要有以下三項。一是強調企業(yè)變革的系統(tǒng)性，分析了其它管理因素對生態(tài)型組織變革的重要影響。即：組織戰(zhàn)略是組織變革的起點和方向，組織變革需與戰(zhàn)略保持高度協(xié)同，才能實現(xiàn)企業(yè)目標；深植于組織內部的企業(yè)文化對于組織變革的順利推行和落地起到關鍵性的作用。企業(yè)有必要通過文化建設來保障變革效率。二是通過梳理分析阿里巴巴生態(tài)型組織建構的主要過程和內容，概括出生態(tài)型組織構建的一些基本特征。三是在對生態(tài)型組織變革過程有充分了解的基礎上，提煉出馬云的組織變革邏輯和變革理念：（1）生態(tài)型組織應注重靈活高效，一切以顧客為先；（2）生態(tài)型組織需注重協(xié)同并進，突破組織內部壁壘；（3）生態(tài)型組織應注重培植創(chuàng)新土壤，激發(fā)員工創(chuàng)造力。

本文的理論意義主要體現(xiàn)在：生態(tài)型組織是一個較為前沿的組織形態(tài)，因此聚焦于生態(tài)型組織變革及其構建的研究成果還比較缺乏。本文對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、生態(tài)型組織變革間關系的探究，對阿里巴巴變革內容的整理、分析，以及對馬云變革邏輯的提煉，為聚焦于生態(tài)型組織變革的后續(xù)研究打下一定的理論基礎。

本文也具有一定的實踐意義。在互聯(lián)網時代，競爭主體已經發(fā)生了由企業(yè)到生態(tài)圈的轉移。對于致力于生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)而言，生態(tài)型組織變革是管理者必須要面對的挑戰(zhàn)。阿里巴巴在馬云的領導下已經完成了一系列成功的變革，其變革背景具有一定的普適性。本文通過梳理馬云的變革實踐，提煉其組織變革的邏輯和理念，希望能為其他企業(yè)及其管理者推行生態(tài)型組織變革提供有益借鑒。

生態(tài)型組織適用于渴望一體化解決方案的顧客需求，是未來企業(yè)組織變革的大趨勢，可以預見的是，未來將會產生更多生態(tài)型企業(yè)。值得一提的是，并非所有企業(yè)都適宜進行生態(tài)型組織變革。對于規(guī)模小、人員少、業(yè)務領域狹窄的小型企業(yè)，高度集權的金字塔型組織結構，反而能保證它高效運行，對于這樣的企業(yè)而言，它應該建立合理的自我定位，依附于適宜的生態(tài)圈，將有限的資源聚焦到自我發(fā)展而非生態(tài)圈建設上。

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A Study on How to Construct The Ecological Organization in The Internet Era——Based on The Logic of Ma Yun in The Organizational Change

Huang Shengzhong and Liu Yi
（Southwest University of Political Science and Law）

Abstract:As an organizational form, ecotype enterprises become the new trend of enterprise organization because of its unique advantage in the age of the Internet. At the same time, to those traditional enterprises, how they transitioned into ecoenterprises through the change of ecological organization is still unknown. This paper sets Alibaba which was created by Ma Yun as the case of the study. Through sortting out the process on how to build an organization, we find that the construction of ecological organization of Alibaba came from ecosystem enterprise strategy and took the organizational structure change as a mainly mean and method, while the strong culture which was rooted deeply into employees plays an important role in boosting. Further, this article analyzes the procedures of construction of ecological organization in Alibaba and identifies Ma’s logic of change reflected in the process of building the ecological organization.

Key Words:Ma Yun; Ecological Organization; Organizational Transformation