● 董青 李寶元 仇勇 張靜

企業(yè)績薪整合管理體系及運(yùn)作流程設(shè)計(jì)——基于BSC、BCC、MBO的綜合分析

● 董青 李寶元 仇勇 張靜

內(nèi)容摘要企業(yè)的績效和薪酬兩項(xiàng)職能需整合管理才能有效推動(dòng)戰(zhàn)略落地與執(zhí)行。BSC和BCC作為戰(zhàn)略性績效管理和戰(zhàn)略性薪酬管理工具，可分別回應(yīng)戰(zhàn)略落地執(zhí)行與戰(zhàn)略執(zhí)行中員工廣義薪酬平衡激勵(lì)的問題。MBO本意是通過目標(biāo)設(shè)置實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)包含績效責(zé)任與薪酬激勵(lì)兩套匹配的子目標(biāo)，可將目標(biāo)管理思想及方法在績效管理和薪酬管理中同步應(yīng)用。本文基于BSC、BCC與MBO在績效和薪酬兩項(xiàng)職能中的同步綜合應(yīng)用及內(nèi)在關(guān)系，研究并設(shè)計(jì)出績薪整合管理體系及運(yùn)作流程，為企業(yè)實(shí)施績薪整合管理提供理論參考與啟示。

關(guān) 鍵 詞績薪整合管理 平衡計(jì)分卡（BSC） 平衡計(jì)酬卡（BCC） 目標(biāo)管理（MBO）

董青，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，博士研究生；西北師范大學(xué)商學(xué)院，講師。電子郵箱：dongqingdean@126.com。

李寶元，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。

仇勇，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，博士研究生。

張靜，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，博士研究生。

本文受國家社會科學(xué)基金“綠色發(fā)展與多重轉(zhuǎn)型背景下中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢動(dòng)態(tài)提升轉(zhuǎn)換研究”（11BGL015）資助。

企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行涉及兩個(gè)關(guān)鍵問題：一是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)層層落地分解為員工內(nèi)心及行為均能認(rèn)可的績效目標(biāo)，二是如何對員工進(jìn)行戰(zhàn)略性廣義薪酬平衡激勵(lì)。這兩個(gè)問題本質(zhì)上反映了組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾關(guān)系。組織以追求更高績效成果為目標(biāo)，員工個(gè)人則以追求更好的薪酬回報(bào)為目標(biāo)，而雙方均無法脫離對方而獨(dú)自實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這就構(gòu)成了組織管理的基本矛盾。協(xié)調(diào)處理好這一矛盾的關(guān)鍵就體現(xiàn)為績效管理和薪酬管理兩項(xiàng)職能在制度設(shè)計(jì)上的相容性以及二者在運(yùn)營管理機(jī)制上的契合性（李寶元等，2011）?？梢姡冃Ч芾砗托匠旯芾硎且粚o密關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略性職能，如果彼此脫離則無法協(xié)調(diào)基本矛盾，更不能有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地執(zhí)行，二者需進(jìn)行系統(tǒng)整合管理才能發(fā)揮協(xié)同作用，即績效與薪酬的整合管理，以下簡稱“績薪整合管理”。目前，關(guān)于績薪整合管理的研究較少，相關(guān)研究多集中在財(cái)務(wù)績效指標(biāo)與貨幣薪酬回報(bào)之間的掛鉤關(guān)系上，但這種單一的掛鉤并不能實(shí)現(xiàn)績薪整合管理的系統(tǒng)功能，現(xiàn)代企業(yè)管理需要從多維平衡績效和廣義平衡薪酬的視角看待績薪整合管理問題。那么，企業(yè)究竟如何進(jìn)行系統(tǒng)有效的績薪整合管理呢？本文將運(yùn)用平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)酬卡、目標(biāo)管理等理論思想及方法，對該問題進(jìn)行綜合分析與研究。

一、BSC和BCC對績薪整合管理的理論支持

（一）BSC的戰(zhàn)略落地執(zhí)行功能與廣義薪酬激勵(lì)缺失

羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）（1992）提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC）理論和方法，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)只側(cè)重于對短期財(cái)務(wù)收益維度的績效做事后評估，應(yīng)從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度平衡關(guān)注內(nèi)部流程、外部市場和創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度的績效?？ㄆ仗m和諾頓最初提出BSC是為了克服企業(yè)僅著眼于短期財(cái)務(wù)績效評估的局限，而特別設(shè)計(jì)的一種綜合平衡性績效評估體系。后來經(jīng)過20多年長期不斷摸索、改進(jìn)和完善，BSC逐漸演變成為基于“共同愿景”價(jià)值理性驅(qū)動(dòng)的一種有效戰(zhàn)略執(zhí)行平臺和戰(zhàn)略性績效管理工具（李寶元等，2013）。BSC可以對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行描述、溝通、分解、跟進(jìn)及評估，使戰(zhàn)略能夠有序落地執(zhí)行。然而，戰(zhàn)略落地執(zhí)行的效率與效果在很大程度上會受到員工積極性和創(chuàng)造性的影響，還需對員工進(jìn)行有效激勵(lì)。卡普蘭和諾頓（2009）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營執(zhí)行包括制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運(yùn)營、監(jiān)控和學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略六個(gè)階段。在組織協(xié)同中也提到了員工激勵(lì)的重要性，認(rèn)為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行都需要員工的認(rèn)同和積極參與，主張將員工的個(gè)人目標(biāo)及薪酬激勵(lì)與戰(zhàn)略掛鉤。同時(shí)，他們認(rèn)為主要的激勵(lì)方式是根據(jù)員工績效目標(biāo)達(dá)成情況發(fā)放獎(jiǎng)金。卡普蘭和諾頓雖然承認(rèn)員工薪酬激勵(lì)的重要性，但只是將激勵(lì)方式鎖定在貨幣獎(jiǎng)金上，對員工薪酬激勵(lì)并沒有給出與BSC匹配的理論闡述。事實(shí)上，除了貨幣薪酬，還有很多屬于廣義薪酬范圍的回報(bào)因素，如工作本身的價(jià)值和意義、福利、工作條件及組織氛圍等，這些因素甚至能產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。基于BSC的戰(zhàn)略落地執(zhí)行，如果沒有相匹配的廣義薪酬激勵(lì)機(jī)制，那么戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)很可能不會被員工內(nèi)心所認(rèn)可，員工也會因此而不愿在戰(zhàn)略具體執(zhí)行過程中最大化地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。

（二）BCC的戰(zhàn)略性廣義薪酬平衡激勵(lì)功能定位

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展呈現(xiàn)出四大趨勢：首先，在薪酬管理范圍上，已從過去以外在直接薪酬為重心，逐漸擴(kuò)展到重視外在間接薪酬乃至內(nèi)在薪酬方面來；其次，在薪酬管理時(shí)限上，已從過去以短期勞資談判為主進(jìn)行實(shí)務(wù)性干預(yù)，逐漸轉(zhuǎn)到長期股權(quán)激勵(lì)乃至內(nèi)在的精神激勵(lì)方面來；再次，在薪酬管理職能上，與績效管理的內(nèi)在聯(lián)動(dòng)與功能整合關(guān)系日益加強(qiáng)；最后，在薪酬管理層次上，已從注重個(gè)體性、事務(wù)性、隨機(jī)性和零散性的日常行政工作，逐漸將工作重心轉(zhuǎn)到以團(tuán)隊(duì)性、戰(zhàn)略性、規(guī)范性和制度性的規(guī)劃調(diào)控工作方面來（李寶元，2012）?？梢?，現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理職能應(yīng)該是戰(zhàn)略性、廣義性和整合性的。諸多理論都試圖從戰(zhàn)略視角出發(fā)闡明廣義薪酬激勵(lì)原理及實(shí)踐技法，但大多都停留在思想理念、類型劃分、概念模型等層面，如廣義薪酬概念、全面薪酬管理、全面報(bào)酬模型等。這些理論雖闡明了薪酬概念已不僅僅局限于外在可見的、以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而是涵蓋了員工從組織工作中所能獲得的一切有價(jià)值的回報(bào)，但是均未形成系統(tǒng)可操的戰(zhàn)略性薪酬管理工具。李寶元（2009）在廣義薪酬概念基礎(chǔ)之上，充分吸取全面報(bào)酬理論、雙因素理論、公平理論、BSC理論、目標(biāo)管理等思想方法，提出了一套新的戰(zhàn)略性廣義薪酬平衡管理思想及理論工具——平衡計(jì)酬卡（Balanced Compensation Card，以下簡稱BCC）。BCC用新的邏輯和標(biāo)準(zhǔn)將廣義薪酬劃分為內(nèi)在直接、內(nèi)在間接、外在直接、外在間接四個(gè)維度，并將基于組織共同愿景的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化和具體化，構(gòu)建了BCC四維薪酬戰(zhàn)略性激勵(lì)框架和四維薪酬標(biāo)度盤（李寶元，2011）。BCC的功能定位就是要回應(yīng)并解決在基于BSC的戰(zhàn)略落地執(zhí)行過程中如何對員工進(jìn)行戰(zhàn)略性廣義薪酬平衡激勵(lì)的問題。

（三）BSC和BCC的匹配對接對績薪整合管理的啟示

企業(yè)運(yùn)用BSC可以使戰(zhàn)略目標(biāo)層層落地并展開有序執(zhí)行，BCC可配合BSC在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中對員工進(jìn)行廣義薪酬平衡激勵(lì)。BSC和BCC同步匹配應(yīng)用于績效管理和薪酬管理兩項(xiàng)職能中，可以有效回應(yīng)并解決企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行涉及的兩個(gè)關(guān)鍵問題?？冃Ч芾砗托匠旯芾硎窍嗷ブ?、彼此關(guān)聯(lián)的一對職能，因此，BSC和BCC雙卡需對接整合、同步運(yùn)用才能實(shí)現(xiàn)績薪整合管理。李寶元和王文周（2013）提出了關(guān)于BSC-BCC雙卡整合設(shè)計(jì)的總體框架思路，構(gòu)建了BSC-BCC雙卡對接戰(zhàn)略地圖，分別將雙卡的四個(gè)維度對接起來。同時(shí)，設(shè)計(jì)出“雙卡對接輪盤”，并根據(jù)對接匹配程度，將組織績薪整合管理模式分為內(nèi)驅(qū)型、外驅(qū)型、中和型三種典型模式。該研究通過雙卡對接帶動(dòng)績薪整合管理并對其模式進(jìn)行了分類。李寶元等（2014）認(rèn)為BSC和BCC雙卡對接是績薪整合管理的關(guān)鍵，并提出從組織、群體、個(gè)體三個(gè)層面分解績效目標(biāo)的同時(shí)，有機(jī)協(xié)同BSC的四個(gè)維度，進(jìn)而設(shè)計(jì)相應(yīng)的KPI體系。這一觀點(diǎn)為績薪整合管理提供了重要思路，并構(gòu)建了BSC與績效管理的整合框架。由此可見，BSC和BCC為績薪整合管理提供了有效的理論基礎(chǔ)及工具，雙卡的對接、匹配及同步運(yùn)用也為進(jìn)一步研究績薪整合管理問題提供了思路。

二、MBO在績效管理和薪酬管理中同步應(yīng)用的邏輯

（一）MBO思想的本質(zhì)

彼得·德魯克（Peter F. Drucker）（1954）在《管理的實(shí)踐》中最先提出目標(biāo)管理（Management By Objectives，以下簡稱MBO）的概念，MBO的主要貢獻(xiàn)在于，能夠以員工自我控制的管理方式來取代上級強(qiáng)制式管理。MBO的基本思想是，企業(yè)的使命、戰(zhàn)略及任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)確定了總目標(biāo)后，管理者必須對總目標(biāo)進(jìn)行自上而下的層層分解，通過上下級之間的雙向溝通，使各級員工都積極負(fù)責(zé)地參與目標(biāo)制定，讓員工真正理解總目標(biāo)、上級目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)及相應(yīng)的績效任務(wù)之間的關(guān)系，工作過程中管理者應(yīng)借助員工的自我管理和自我控制來實(shí)現(xiàn)對員工及其工作的有效管理。

按照德魯克（1993）的觀點(diǎn)，目標(biāo)管理與自我控制需要員工的自律，其出發(fā)點(diǎn)是假設(shè)員工愿意承擔(dān)責(zé)任、希望做出貢獻(xiàn)和渴望事業(yè)有成的，即Y理論假設(shè)。在運(yùn)用MBO時(shí)，管理者應(yīng)該先假定員工中至少有相當(dāng)比例的人是愿意承擔(dān)責(zé)任和取得成就的，但這并不意味著在目標(biāo)制定和具體工作中應(yīng)對員工“放任自流”。相反，基于Y理論的管理必須做到基于X理論管理要做的一切，甚至要更多。事實(shí)表明，X理論和Y理論描述的兩類人現(xiàn)實(shí)中都存在，但同樣的人在不同的情境下可能會做出完全不同的反應(yīng)。在一種情境下，他們可能是懶惰的、抵制工作的、消極怠工的；而在另一種情境下，他們又可能因任務(wù)性質(zhì)不同或受到適當(dāng)?shù)募?lì)而努力工作。德魯克認(rèn)為在實(shí)踐中爭論哪種人性假設(shè)更正確是沒有意義的，管理者更應(yīng)該考慮在某種情境中應(yīng)當(dāng)怎樣完成對特定員工及其工作的有效管理。因此，無論針對哪種員工，MBO的本質(zhì)在于通過目標(biāo)溝通與分解，賦予員工相適應(yīng)的責(zé)任感，并對員工進(jìn)行適合有效的激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。關(guān)于激勵(lì)，德魯克則認(rèn)為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與其他因素的合力才能起到作用，而激勵(lì)的關(guān)鍵在于工作本身，工作必須能讓員工有可能取得成就。這里的“合力”其實(shí)就是廣義薪酬激勵(lì)的綜合作用。

（二）基于績薪雙軌目標(biāo)的自我管理

MBO提出之后，理論研究和實(shí)踐操作中都理所當(dāng)然地將該理論思想及方法植入企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效管理中，其實(shí)其他很多管理理論也不同程度地借鑒或整合了MBO思想。BSC理論在企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行中的運(yùn)用，其實(shí)也是遵循了MBO思想，自上而下地從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部客戶、財(cái)務(wù)成果四個(gè)維度出發(fā)來描述戰(zhàn)略并分解績效目標(biāo)。然而，MBO本意是想通過目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)自我管理又必須對員工進(jìn)行有效激勵(lì)。因此，既然要實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，那么這種自我管理就應(yīng)該包含兩方面：一是績效目標(biāo)責(zé)任；二是廣義薪酬激勵(lì)。如果僅僅將MBO中的“目標(biāo)”局限在員工的“績效責(zé)任”上而忽視了在“薪酬激勵(lì)”上的作用，那么員工的自我管理就變得只有預(yù)期責(zé)任而無預(yù)期回報(bào)。如果員工僅有責(zé)任目標(biāo)而無相應(yīng)的激勵(lì)目標(biāo)，那么無論是X或Y理論假設(shè)下的人，都不可能對自我進(jìn)行有效的管理。對員工個(gè)人來講，績效責(zé)任需設(shè)定目標(biāo)，而廣義薪酬激勵(lì)則更需要設(shè)定目標(biāo)。因此，可將MBO思想及方法在績效管理職能中的應(yīng)用邏輯同步應(yīng)用到薪酬管理職能中。

實(shí)踐中，很多管理者只規(guī)定了員工的績效目標(biāo)，卻沒有明確的廣義薪酬激勵(lì)目標(biāo)，所以員工總是處在模糊的預(yù)期回報(bào)狀態(tài)下工作，積極性和創(chuàng)造性就不可能全部發(fā)揮出來。即使有些企業(yè)對員工設(shè)置了薪酬目標(biāo)，也往往是貨幣薪酬目標(biāo)，沒有綜合考慮廣義薪酬的綜合平衡激勵(lì)作用。企業(yè)在向員工分解績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該同步確定一套與之匹配的廣義薪酬激勵(lì)目標(biāo)，二者都可通過上下級溝通協(xié)商來確定。這樣，員工同時(shí)擁有兩套相互匹配與支撐的目標(biāo)：一是多維績效目標(biāo)；二是廣義薪酬目標(biāo)。員工既明確了需要努力實(shí)現(xiàn)的預(yù)期成果是什么，也看到了努力的過程中和實(shí)現(xiàn)這些成果后能得到的各種工作支持、保障、體驗(yàn)及經(jīng)濟(jì)回報(bào)等廣義薪酬所得，這樣員工才能真正實(shí)現(xiàn)自我管理與控制。因此，MBO思想及方法可同步應(yīng)用于績效和薪酬這對密切關(guān)聯(lián)、相互支撐的戰(zhàn)略性管理職能中，通過設(shè)置績薪雙軌目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。

三、基于BSC-BCC-MBO的績薪整合管理體系

（一）績薪整合管理體系理論模型構(gòu)建

MBO在績效管理中運(yùn)用時(shí)所指的目標(biāo)，其實(shí)是管理者為各級各類員工設(shè)置的多維績效指標(biāo)上要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)不是單一的而是多元的目標(biāo)體系。MBO在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，管理者不需要考慮所有可能的績效指標(biāo)，通常是確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，以下簡稱KPI），然后再對KPI設(shè)定預(yù)期要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而形成關(guān)鍵績效目標(biāo)體系。MBO在薪酬管理中也可如此運(yùn)用，此時(shí)目標(biāo)就是管理者為各級各類員工設(shè)置的多維薪酬指標(biāo)上應(yīng)滿足的預(yù)期水平，管理者同樣不必詳盡考慮所有可能的薪酬指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵薪酬指標(biāo)（Key Compensation Indicator，以下簡稱KCI），然后再對KCI設(shè)定合理的預(yù)期水平，由此可形成關(guān)鍵薪酬目標(biāo)體系?？梢?，MBO中的目標(biāo)體系應(yīng)包括多維關(guān)鍵績效目標(biāo)體系和多維關(guān)鍵薪酬目標(biāo)體系，二者需要有機(jī)銜接整合才能實(shí)現(xiàn)績薪整合管理的系統(tǒng)功能。BSC和BCC是績薪關(guān)鍵目標(biāo)體系有機(jī)整合的理論工具，雙卡的同步應(yīng)用與匹配對接則是整合的關(guān)鍵?；贐SC四維績效平衡設(shè)置和BCC四維薪酬平衡構(gòu)成及雙卡的同步整合應(yīng)用，并將MBO思想及方法同步應(yīng)用于績效管理和薪酬管理中，可構(gòu)建一個(gè)基于BSC-BCCMBO的績薪整合管理體系理論模型，如圖1所示。

圖1　基于BSC-BCC-MBO的績薪整合管理體系理論模型

（二）績薪整合管理體系的內(nèi)在機(jī)理

由圖1可知，管理者可運(yùn)用MBO思想及方法，將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化描述為財(cái)務(wù)收益、外部客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)四個(gè)維度的KPI及目標(biāo)值，將BSC導(dǎo)入并應(yīng)用于績效管理系統(tǒng)，通過上下級參與及雙向溝通，從組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效、員工個(gè)人績效三個(gè)層面自上而下層層分解KPI并設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值，從而形成三層四維關(guān)鍵績效目標(biāo)體系。在這個(gè)過程中，管理者應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及四維度KPI的具體設(shè)置，與績效管理系統(tǒng)運(yùn)行同步，將BCC導(dǎo)入并應(yīng)用于薪酬管理系統(tǒng)，從內(nèi)在直接薪酬、內(nèi)在間接薪酬、外在間接薪酬、外在直接薪酬四個(gè)維度，通過上下級參與及雙向溝通，描述并設(shè)置組織薪酬、部門或團(tuán)隊(duì)薪酬、員工個(gè)人薪酬三個(gè)層次的廣義薪酬KCI及其目標(biāo)值，從而形成三層四維關(guān)鍵薪酬目標(biāo)體系。這兩個(gè)過程是同步匹配進(jìn)行的，績效的三層四維KPI分解及目標(biāo)體系落實(shí)是薪酬三層四維KCI設(shè)置及目標(biāo)體系確立的基礎(chǔ)和依據(jù)，KCI及目標(biāo)體系的設(shè)立必須根據(jù)KPI及目標(biāo)體系的落實(shí)同步動(dòng)態(tài)進(jìn)行。具體操作時(shí)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)維度的KPI及目標(biāo)完成所需的激勵(lì)，來設(shè)置KCI及其目標(biāo)值?？梢姡琄CI是為了支持和保障KPI得以完成的薪酬激勵(lì)指標(biāo)。在實(shí)際運(yùn)用中，績效和薪酬各自的四個(gè)維度并不是一一對應(yīng)的，績薪各維度都有各自的KPI 或KCI，KPI和KCI之間也不是一一對應(yīng)的。每一個(gè)KPI可能會對應(yīng)一組KCI，不同的KPI所對應(yīng)的KCI很可能會有重合，但相同的KCI對不同KPI的激勵(lì)貢獻(xiàn)與作用原理是不同的；因此，每一個(gè)KCI很可能會對應(yīng)多個(gè)KPI。

績效和薪酬目標(biāo)分解的三個(gè)層次是三種崗位層次區(qū)間的劃分，組織層次主要包括企業(yè)高層管理類崗位，部門或團(tuán)隊(duì)層次主要包括企業(yè)中基層管理類崗位，員工個(gè)人層次主要包括企業(yè)基層操作類崗位。實(shí)際當(dāng)中，企業(yè)從上到下進(jìn)行績薪雙軌目標(biāo)設(shè)定時(shí)，很可能在每個(gè)層次區(qū)間內(nèi)又有若干不同層級的崗位，具體情況取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。各層次的四維績效KPI及目標(biāo)體系和四維薪酬KCI及目標(biāo)體系的設(shè)置，都是針對各層次具體崗位的，如部門或團(tuán)隊(duì)層次的目標(biāo)設(shè)置，是針對該部門或團(tuán)隊(duì)的主管崗位進(jìn)行的績薪雙軌目標(biāo)體系的設(shè)置。組織層次和員工個(gè)人層次也是如此，分別是針對高層不同職責(zé)的管理崗位和各種基層操作崗位來設(shè)置的。雖然基層操作崗位形式上不屬于管理崗位，但是從MBO主張的員工自我管理思想來看，基層操作崗位也是管理崗位。每一個(gè)特定崗位的績效目標(biāo)包含了BSC四個(gè)維度的績效要求，而與之匹配的薪酬目標(biāo)包含了BCC四個(gè)維度的薪酬構(gòu)成和薪酬水平。由此可見，三層四維關(guān)鍵績效目標(biāo)體系體現(xiàn)了企業(yè)基于BSC的戰(zhàn)略目標(biāo)落地分解的內(nèi)部因果關(guān)系；而三層四維關(guān)鍵薪酬目標(biāo)體系則體現(xiàn)了企業(yè)基于BCC的戰(zhàn)略性廣義薪酬平衡激勵(lì)的內(nèi)部因果關(guān)系，也體現(xiàn)了企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)、構(gòu)成及各層次的薪酬水平分布。如此，每個(gè)特定崗位上的員工都會肩負(fù)兩套目標(biāo)體系，一是四維KPI目標(biāo)體系，二是能支撐和促進(jìn)KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的四維KCI目標(biāo)體系。

MBO和BSC導(dǎo)入應(yīng)用于績效管理進(jìn)行三層四維績效目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)同步將MBO和BCC導(dǎo)入應(yīng)用于薪酬管理進(jìn)行三層四維薪酬目標(biāo)設(shè)置。當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略周期或任務(wù)階段結(jié)束時(shí)，可將關(guān)鍵績效目標(biāo)的實(shí)際完成情況和關(guān)鍵薪酬目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行對比評估，根據(jù)對比評估結(jié)果即可對二者進(jìn)行平衡調(diào)整。假定其他內(nèi)外部情境因素保持不變，那么KPI的實(shí)際目標(biāo)完成情況就是平衡調(diào)整下一周期關(guān)鍵薪酬目標(biāo)及薪酬管理功能的重要依據(jù)，而KCI的實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況也是平衡調(diào)整下一輪關(guān)鍵績效目標(biāo)及績效管理功能的重要參照?；贛BO與BSC的績效管理子系統(tǒng)和基于MBO與BCC的薪酬管理子系統(tǒng)，通過績薪關(guān)鍵目標(biāo)體系的有機(jī)合理銜接，就形成了績薪整合管理體系，兩個(gè)子系統(tǒng)則互為功能平衡調(diào)整的參照與依據(jù)，如此循環(huán)往復(fù)，可不斷優(yōu)化提升績薪整合管理體系的效率與水平。

（三）績薪整合管理體系的“平衡管理”原則

BSC和BCC兩套理論思想及工具都具有“平衡”的含義。于泳泓和陳依蘋（2010）認(rèn)為，關(guān)于BSC中的“平衡”，并不是針對所有組織來說都必須在四個(gè)維度的績效上做到絕對平衡，BSC會因?yàn)榻M織形態(tài)不同、產(chǎn)業(yè)特性不同、甚至是組織生命周期不同而有不同的側(cè)重點(diǎn)。他們提出BSC的平衡真正含義包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的平衡、組織內(nèi)外部利益主體關(guān)系的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡、短期績效與長期價(jià)值的平衡。本質(zhì)上，BSC是通過KPI目標(biāo)設(shè)置和MBO來實(shí)現(xiàn)整體平衡的。BCC中的“平衡”也不是針對所有組織來說都必須在四個(gè)維度的薪酬項(xiàng)目上做到絕對平衡，也會因組織形態(tài)、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、組織生命周期、崗位性質(zhì)等因素的不同而有不同側(cè)重。BCC的平衡真正含義也包括四個(gè)方面：薪酬構(gòu)成不同項(xiàng)目權(quán)重的平衡、薪酬構(gòu)成及水平與績效構(gòu)成及標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡、組織內(nèi)部不同崗位薪酬的平衡、與外部同類組織崗位薪酬的平衡。本質(zhì)上，BCC也是通過四個(gè)維度KCI設(shè)置和MBO來實(shí)現(xiàn)整體平衡的。因此，績薪整合管理體系已融入了“平衡管理”思想，運(yùn)作實(shí)施過程應(yīng)堅(jiān)持“平衡管理”原則。

四、雙軌目標(biāo)績薪整合管理運(yùn)作流程

績薪整合管理體系在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，可根據(jù)該體系理論模型的內(nèi)在機(jī)理，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程，設(shè)計(jì)基于BSC-BCC-MBO的績薪整合管理的系統(tǒng)運(yùn)作流程，如圖2所示。企業(yè)管理者可沿著戰(zhàn)略性績效管理和戰(zhàn)略性薪酬管理兩條相互匹配的職能路線，雙軌導(dǎo)入并應(yīng)用MBO思想及方法，同步開展基于BSC的戰(zhàn)略制定與落地執(zhí)行和基于BCC的戰(zhàn)略性廣義薪酬平衡激勵(lì)工作，發(fā)揮績薪整合管理的系統(tǒng)功能，有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地執(zhí)行。具體運(yùn)作流程包括五個(gè)步驟：

1.制定戰(zhàn)略、部署績效目標(biāo)及任務(wù)，同時(shí)制定廣義薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)首先制定總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并基于戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)收益、外部客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)四個(gè)維度上整體部署績效目標(biāo)及任務(wù)；與此同步，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及績效規(guī)劃情況，綜合考慮員工多元全面的激勵(lì)需求，從內(nèi)部直接、內(nèi)部間接、外部直接、外部間接四個(gè)維度出發(fā)制定廣義薪酬戰(zhàn)略，構(gòu)建四維薪酬平衡激勵(lì)框架。由此，同步展開戰(zhàn)略性績效管理和戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)施過程。

2.描述戰(zhàn)略、設(shè)置KPI，同時(shí)描述四維薪酬框架、設(shè)置KCI

企業(yè)管理層可運(yùn)用BSC及戰(zhàn)略地圖在企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)、清晰、具體的描述，明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)績效維度之間的因果關(guān)系，并對各維度具體目標(biāo)進(jìn)行平衡與協(xié)調(diào)，設(shè)置具有內(nèi)在因果關(guān)系的KPI體系；與此同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)清晰描述四維薪酬平衡激勵(lì)框架，讓員工看清楚自己的薪酬回報(bào)總體框架，并根據(jù)KPI體系設(shè)置情況，對四個(gè)維度的具體薪酬項(xiàng)目加以界定，并設(shè)置相應(yīng)的KCI體系。

圖2　基于BSC-BCC-MBO的雙軌目標(biāo)績薪整合管理運(yùn)作流程

3.溝通戰(zhàn)略、分解目標(biāo)，同時(shí)與員工溝通確定關(guān)鍵薪酬目標(biāo)

通過自上而下與自下而上的雙向溝通方式，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解落地，并設(shè)定各級各類崗位KPI應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)值，形成三層四維關(guān)鍵績效目標(biāo)體系；與此同時(shí)，根據(jù)關(guān)鍵績效目標(biāo)體系的設(shè)定情況，對各級各類崗位的KCI設(shè)定合理的具有激勵(lì)性的預(yù)期目標(biāo)值，形成三層四維關(guān)鍵薪酬目標(biāo)體系。由此實(shí)現(xiàn)KPI目標(biāo)體系與KCI目標(biāo)體系的合理銜接。

4.執(zhí)行戰(zhàn)略、檢核目標(biāo)，同時(shí)評估四維薪酬平衡激勵(lì)的效果

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地之后，管理者應(yīng)對照績效目標(biāo)對員工的執(zhí)行進(jìn)度和目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行階段性跟進(jìn)與檢核，但管理者不必采取強(qiáng)制或命令式的方式進(jìn)行管控，而應(yīng)該積極引導(dǎo)員工對自己的績效和薪酬目標(biāo)進(jìn)行有效的自我管理；以績效目標(biāo)階段性檢核結(jié)果為參照，同步度量薪酬四個(gè)維度的KCI，評價(jià)KCI目標(biāo)值的實(shí)際達(dá)成情況，以此來對四維薪酬平衡激勵(lì)的實(shí)際效果進(jìn)行綜合對比評估。評估內(nèi)容包括績效目標(biāo)及任務(wù)的實(shí)際完成情況、四維薪酬平衡激勵(lì)目標(biāo)實(shí)際達(dá)成情況及其對績效實(shí)際完成的貢獻(xiàn)情況、員工對四維薪酬平衡激勵(lì)的主觀評價(jià)等。

5.評估調(diào)整績效目標(biāo)，同時(shí)平衡調(diào)整薪酬目標(biāo)

當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略周期或某一階段性工作結(jié)束后，企業(yè)要對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果及內(nèi)外部環(huán)境因素，對戰(zhàn)略及關(guān)鍵績效目標(biāo)體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整與修訂；與此同步，對整個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)的關(guān)鍵薪酬目標(biāo)進(jìn)行度量，綜合評估四維薪酬平衡激勵(lì)的總體效果，并根據(jù)戰(zhàn)略及關(guān)鍵績效目標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整情況，平衡調(diào)整下一周期的關(guān)鍵薪酬目標(biāo)體系，動(dòng)態(tài)調(diào)整廣義薪酬平衡激勵(lì)戰(zhàn)略。至此，績薪整合管理的過程并沒有結(jié)束，隨著對績薪目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估及平衡調(diào)整，績薪整合管理也隨之進(jìn)入新的戰(zhàn)略實(shí)施周期，開始發(fā)揮新一輪的整合功能。

五、結(jié)論

企業(yè)的績效管理和薪酬管理兩大職能是密切關(guān)聯(lián)、相互滲透、相互支撐的關(guān)系，二者須發(fā)揮協(xié)同整合功能才能處理好組織的基本矛盾，才能在戰(zhàn)略落地執(zhí)行中發(fā)揮核心驅(qū)動(dòng)作用。BSC作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，運(yùn)用得當(dāng)可以幫助企業(yè)將基于戰(zhàn)略的績效目標(biāo)層層分解落地，而BCC正是配合BSC在戰(zhàn)略落地執(zhí)行中對員工進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì)的廣義薪酬平衡管理工具?？梢?，BSC 和BCC為績薪整合管理提供了基礎(chǔ)理論工具。同時(shí)，MBO在績效和薪酬兩大職能中的同步應(yīng)用，也為績薪整合管理提供了重要的理論支撐與管理方法。將BSC、BCC、MBO同步綜合應(yīng)用于績薪兩大管理職能中，可將兩大職能有機(jī)整合起來，構(gòu)建三層四維關(guān)鍵績薪目標(biāo)整合管理體系及雙軌目標(biāo)績薪整合管理的運(yùn)作流程。三層四維關(guān)鍵績薪目標(biāo)整合管理體系，其基礎(chǔ)平臺是BSC和BCC在績薪管理中的同步應(yīng)用及雙卡的匹配對接，其出發(fā)點(diǎn)是MBO在績薪整合管理中的雙軌導(dǎo)入及應(yīng)用，其支撐點(diǎn)是績薪兩套關(guān)鍵目標(biāo)體系的有機(jī)銜接與整合，其落腳點(diǎn)則是員工基于“績薪雙軌目標(biāo)”的自我管理與控制，其運(yùn)作原則是“平衡管理”原則。雙軌目標(biāo)績薪整合管理運(yùn)作流程則是整合管理體系的核心思想在實(shí)際運(yùn)用中的流程化體現(xiàn)。

總之，績薪整合管理的根本目的是讓每位員工明確并接受自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的責(zé)任定位和預(yù)期貢獻(xiàn)，同時(shí)讓員工明確并認(rèn)可自己將會因?qū)嶋H績效貢獻(xiàn)而得到的預(yù)期廣義薪酬回報(bào)，如此可實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)契合。系統(tǒng)有效的績薪整合管理涉及四項(xiàng)基本任務(wù)：首先，企業(yè)需要綜合平衡設(shè)計(jì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部客戶、財(cái)務(wù)收益四維度績效的關(guān)系、構(gòu)成及標(biāo)準(zhǔn)；其次，企業(yè)需要根據(jù)四維度績效體系設(shè)計(jì)，同步考慮設(shè)計(jì)內(nèi)在直接、內(nèi)在間接、外在直接、外在間接四維度廣義薪酬平衡激勵(lì)體系；其三，將MBO思想及方法同步應(yīng)用在績薪兩項(xiàng)職能上，讓“績效目標(biāo)分解落地”與“薪酬目標(biāo)承諾確立”同步匹配進(jìn)行，使每位員工通過一套互相促進(jìn)的“付出-回報(bào)”雙軌目標(biāo)體系進(jìn)行有效的自我管理；其四，建立良好的企業(yè)文化及資源支持系統(tǒng)，如管理層與員工都要突破財(cái)務(wù)績效和貨幣薪酬的局限，樹立多元績效并重和廣義薪酬激勵(lì)的管理理念，打通建立企業(yè)內(nèi)部層級間多元溝通渠道，動(dòng)態(tài)優(yōu)化與變革組織結(jié)構(gòu)，以績薪整合管理為焦點(diǎn)激活整個(gè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)功能等。

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■責(zé)編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

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A Design on Integrated Management System and Operating Process of Performance and Compensation in Enterprises—— A Synthetical Analysis Based on BSC, BCC and MBO

Dong Qing, Li Baoyuan, Qiu Yong and Zhang Jing
(Business School of Beijing Normal University, Business School of Northwest Normal University; Business School, Beijing Normal University; Business School, Beijing Normal University; Business School, Beijing Normal University)

Abstract:Performance and compensation can promote the implement of strategy effectively only when they are organically integrated. As strategic performance and compensation management tools, BSC and BCC can respectively respond to the problem of decomposition of strategy goal and the problem of strategic incentive for employee by generalized and balanced compensation. The real intention of MBO is self-management for employees, then the objectives of employee should include performance subobjectives and compensation incentive sub-objectives which are matched each other. Therefore, we can apply the logic of MBO in performance management to compensation management synchronously. Based on applications of BSC, BCC and MBO in the two functions and the internal relations of them, this paper has studied and designed an integrated management system and operating process of Performance and Compensation, supplying theoretical reference and enlightenment to practice.

Key Words：Integrated Management of Performance and Compensation; Balanced Score Card（BSC）; Balanced Compensation Card（BCC）; Management By Objectives（MBO）