王亞楠（浙江大學(xué)教育學(xué)院體育學(xué)系　浙江杭州　310028）

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我國職業(yè)足球發(fā)展視閾下“恒大現(xiàn)象”分析①

王亞楠
（浙江大學(xué)教育學(xué)院體育學(xué)系浙江杭州310028）

摘 要：通過短期高投入迅速取得成績的“恒大模式”，引發(fā)各界的爭論。為充分解讀恒大現(xiàn)象，本文從梳理我國職業(yè)足球發(fā)展歷程出發(fā)，探究恒大集團(tuán)入駐中超的契機(jī)和原始動力，從俱樂部要素投入、管理運營以及商業(yè)開發(fā)等方面探索恒大俱樂部取得成功的因素。在此基礎(chǔ)之上分析“恒大現(xiàn)象”給我國職業(yè)足球發(fā)展帶來的影響，為我國職業(yè)足球發(fā)展提出建議。

關(guān)鍵詞：職業(yè)足球恒大現(xiàn)象因素影響建議

1　我國職業(yè)足球發(fā)展與“恒大現(xiàn)象”背景

自紅山口會議后，足球作為體育改革的突破口，率先實行職業(yè)化。1994年萬寶路杯全國足球甲級聯(lián)賽揭幕，全國掀起一片足球熱潮。而進(jìn)入1996年后職業(yè)足球改革停滯，新舊體制沖突日益激化，職業(yè)聯(lián)賽未能實現(xiàn)行政化管理向社會化管理的全面過渡。職業(yè)聯(lián)盟內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂，投資者出錢舉辦聯(lián)賽，卻不擁有所有權(quán)，管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)。項目協(xié)會由于受其組織機(jī)制的制約，不能代表俱樂部的整體利益[1]。對投資俱樂部的企業(yè)而言，賽事產(chǎn)出涵蓋兩部分，第一通過商業(yè)化運行得到的門票、轉(zhuǎn)播權(quán)以及贊助等收入，其次是賽事帶來的無形資產(chǎn)，企業(yè)知名度和社會美譽(yù)度的提升。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的模糊不清，政府設(shè)租，聯(lián)賽運營開發(fā)能力低下，企業(yè)第一部分收入與高額的投入相比存在巨大落差，而知名度等邊際收益遞減性較強(qiáng)，加上體育資產(chǎn)專用性強(qiáng)的特點，企業(yè)無心投入運動員梯隊建設(shè)，而是在獲得預(yù)期的營銷目的之后便迅速撤出，導(dǎo)致俱樂部改旗易幟頻繁，聯(lián)賽水平大幅下滑。

隨著時間推移，在這產(chǎn)權(quán)不清、管辦不分的聯(lián)賽管理體制中矛盾不斷集聚。至2001年已先后有28家企業(yè)退出甲級足球俱樂部經(jīng)營。2004年，先是北京國安“罷賽”，后大連實德“棄權(quán)”風(fēng)波，再是“G7革命”。2005年中超冠名權(quán)無人問津，聯(lián)賽“裸奔”[2]。隨后的“武漢光武退市”、“馮瀟霆轉(zhuǎn)會風(fēng)波”、“假球賭球”以及“足球高層腐敗”等一系列事件，使得我國職業(yè)足球深陷泥潭。此外，國足在國際賽事中的一系列的糟糕表現(xiàn)，使人們對我國足球的認(rèn)可度降至低谷，對足球?qū)崿F(xiàn)突破的期望達(dá)到峰值，此時百廢待興的中國足球孕育著巨大商機(jī)。2009年足壇掀起掃黑反腐風(fēng)暴，在此期間廣州隊和成都謝菲聯(lián)一同被降入2010年中國足球甲級聯(lián)賽，經(jīng)濟(jì)實力雄厚的恒大集團(tuán)憑借高層領(lǐng)導(dǎo)敏銳的洞察力，于2010年3月1日以一億元買斷廣州足球俱樂部全部股權(quán)，球隊更名為廣州恒大俱樂部，恒大征程由此開始。

2　恒大俱樂部成功因素分析

恒大集團(tuán)在我國職業(yè)足球停滯不前，國家足球每況愈下時入駐中超。大資本投入俱樂部建設(shè)，并依托企業(yè)自身運營管理經(jīng)驗打造俱樂部核心競爭力，通過全方位商業(yè)開發(fā)挖掘萎靡球市中蘊(yùn)藏的巨大商業(yè)價值。

2.1要素投入分析

2.1.1運動員、教練引進(jìn)

在國際資深教練指導(dǎo)下，本土優(yōu)秀球員與實力外援良好配合，是恒大取得一些列輝煌成績的根本。2010年中甲聯(lián)賽開賽前，俱樂部任命李章洙擔(dān)任主教練，在其帶領(lǐng)下恒大短時間內(nèi)沖超成功，并奪得2011賽季中超聯(lián)賽冠軍。為實現(xiàn)球隊成績更高的突破，2012年恒大簽約世界著名冠軍教練里皮，其在后續(xù)球隊的管理運營中占據(jù)主導(dǎo)地位。在俱樂部成立之初，便引進(jìn)郜林、鄭智、孫祥等國內(nèi)實力型球員，球隊重返中超后俱樂部再引進(jìn)張琳芃、馮瀟霆、楊君、姜寧、楊昊等五名擁有國家隊經(jīng)歷的球員，2013年國腳曾誠、趙鵬加盟，不到四年的時間內(nèi)恒大一線球隊國字號球員上雙，匯聚中超聯(lián)賽內(nèi)近乎半壁江山的優(yōu)質(zhì)球員，令其余俱樂部望塵莫及。在外援引進(jìn)方面，恒大更是不斷刷我國職業(yè)聯(lián)賽記錄。

2.1.2后備人才培養(yǎng)

2012年恒大與西班牙皇家馬德里俱樂部，合作興辦恒大皇馬足球?qū)W校。相比此前國內(nèi)的足球?qū)W校，恒大皇馬足球?qū)W校的規(guī)模龐大，首期招生1000多名學(xué)生，幾乎超過其他足球?qū)W校所有年級人數(shù)的總和。在目前的青少年培養(yǎng)中，缺乏比賽是一項關(guān)鍵的限制性因素。而恒大皇馬足球?qū)W校的巨大規(guī)模為充滿競爭性的校內(nèi)聯(lián)賽運作奠定基礎(chǔ)。此外，學(xué)校在培養(yǎng)足球人才時，將體育訓(xùn)練與文化課教育的績效考核捆綁在一起，導(dǎo)師要每周、每月以及每年向?qū)W校管理層反饋學(xué)生的信息，將適合走職業(yè)道路的孩子與不適合的區(qū)別開，進(jìn)行針對性的培養(yǎng)。恒大集團(tuán)這種注重足球規(guī)律，培養(yǎng)合適人才的理念，使我國足球在青訓(xùn)路上邁出堅實一步。

表1　廣州俱樂部各階段贊助企業(yè)所占股份份額

2.2經(jīng)營管理分析

2.2.1企業(yè)完全控股

當(dāng)前盡管我國職業(yè)足球俱樂部以股份有限公司或有限責(zé)任公司形式構(gòu)建，但由于初期組建時在產(chǎn)權(quán)切分上的模糊性，以及后期改革不夠深入，使很大一部分公司化后的職業(yè)體育俱樂部仍屬無清晰產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)實體。在職業(yè)聯(lián)賽中，由于受到來自行政等方面的干預(yù)，投資俱樂部的企業(yè)難以按照自身戰(zhàn)略需求，對俱樂部進(jìn)行獨立自主的運營管理。分析廣州俱樂部各時期贊助企業(yè)擁有股權(quán)（如下表），不難發(fā)現(xiàn)在之前運營管理中，俱樂部同樣無法擺脫來自行政等力量的干預(yù)。而恒大集團(tuán)以一億元買斷全部股權(quán)，為后期俱樂部按照企業(yè)構(gòu)思進(jìn)行自主運作創(chuàng)造前提。

2.2.2專業(yè)化協(xié)作

專業(yè)化協(xié)作是俱樂部成功的另一關(guān)鍵，作為恒大集團(tuán)的一個子公司，俱樂部的媒體工作、品牌公關(guān)工作由集團(tuán)專業(yè)的品牌中心負(fù)責(zé)，而俱樂部的球隊管理、比賽管理以及經(jīng)營管理由俱樂部專業(yè)人士全權(quán)負(fù)責(zé)。在俱樂部中采取主教練負(fù)責(zé)制，俱樂部領(lǐng)導(dǎo)絕不干

涉球隊，而是著重做好后勤保障工作。在球隊中，教練里皮被賦予無上的權(quán)力，擁有足球經(jīng)理的超級權(quán)限，并能毫無障礙地行使權(quán)力。在用人、選援方面，教練員可以按實際需求及時做出調(diào)整。這種專業(yè)化協(xié)作，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，避免功能重復(fù)，降低俱樂部運營成本，提高機(jī)制運作效率。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)與球隊運作者充分信任，減少中間環(huán)節(jié)，降低組織內(nèi)部交易成本，使西方先進(jìn)的職業(yè)足球理念短時間內(nèi)滲透到俱樂部中，為俱樂部最終的成功打下堅實基礎(chǔ)。

2.3商業(yè)開發(fā)分析

媒體在俱樂部實現(xiàn)價值最大化中起著重要的杠桿作用，恒大成立初期便注重與媒體的溝通，中甲聯(lián)賽廣州恒大的絕大多數(shù)比賽，廣東電視臺體育頻道都進(jìn)行了現(xiàn)場直播，而且廣州本地平面媒體也大量報道。同時，長期萎靡的中國足球，使異軍突起的恒大不斷成為社會關(guān)注的焦點。短時間內(nèi)“恒大”一名家喻戶曉。同時恒大集團(tuán)極其注重俱樂部品牌維護(hù)，如2013年6月15日國足于合肥主場1-5輸給了以青年軍構(gòu)成的泰國隊，創(chuàng)下了中國男足對東南亞球隊的最恥辱比分，引發(fā)國內(nèi)公眾的強(qiáng)烈聲討，其中對恒大國腳的批判不絕入耳。隨后恒大集團(tuán)主席許家印在全國各路媒體面前，宣讀《恒大國腳八項規(guī)定》，及時糾錯，維護(hù)了俱樂部形象。

恒大集團(tuán)通過全方位的商業(yè)開發(fā)，實現(xiàn)俱樂部無形資產(chǎn)最大化，并成功的將其轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實的營業(yè)收入。因為在足球領(lǐng)域一系列的突破，恒大集團(tuán)的知名度和社會美譽(yù)度得到極大的提升。兩三年內(nèi)，恒大集團(tuán)便在二三線城市站穩(wěn)腳跟，完成了全國布局，土地儲備大幅增長，銷售額迅速攀升。同時恒大的企業(yè)信譽(yù)也在短時間內(nèi)大幅提高，2009年底，恒大獲得的銀行貸款總額不過141億元，截至2013年上半年，恒大的各類貸款總額已達(dá)758.2億元。除此之外，恒大在眾人矚目的亞冠決賽，出人意料的將胸前廣告換為“恒大冰泉”，在奪得亞冠冠軍的第二天，恒大集團(tuán)即召開發(fā)布會推廣。一個月內(nèi)，全國訂貨金額已達(dá)57億元，經(jīng)銷商超過3000家。

3　結(jié)語

因改革力度不夠，我國職業(yè)體育長期處于產(chǎn)權(quán)不清、管辦不分的管理體制中，導(dǎo)致我國職業(yè)足球停滯不前，國家足球每況愈下。然而百廢待興的中國球市，卻孕育著巨大商機(jī)。恒大集團(tuán)抓住這一機(jī)遇入駐中超，巨資投入俱樂部建設(shè)，并依托企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗打造俱樂部核心競爭力。同時，通過全方位市場開發(fā)，實現(xiàn)俱樂部無形資產(chǎn)最大化，并將其成功轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入。在恒大的“頭羊效應(yīng)”下，中超聯(lián)賽引發(fā)新一輪投資熱潮，球市回暖。但在管理體制并未發(fā)生實質(zhì)性改變的大背景下，我國職業(yè)足球難以走向真正的繁榮。同時，隨著競爭加劇，國內(nèi)稀缺的優(yōu)秀球員向少數(shù)俱樂部聚攏，聯(lián)賽發(fā)展將面臨競爭失衡的困境。因此，政府應(yīng)抓住當(dāng)前機(jī)遇，深化改革，建立職業(yè)聯(lián)賽獨立運行機(jī)制，實現(xiàn)聯(lián)賽行政化管理向社會化管理的全面過渡。在運動員培養(yǎng)上，給予在配套設(shè)施等方面的支持，以培養(yǎng)人才為導(dǎo)向，夯實足球運動發(fā)展的根基。聯(lián)盟層面，以競爭均衡為效標(biāo)，健全和完善球員轉(zhuǎn)會、財務(wù)分配等制度，促進(jìn)聯(lián)賽中優(yōu)秀球員的合理配置和收入的重新再分配。俱樂部方面，完善產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，實現(xiàn)收入多元化。這樣，我國職業(yè)足球發(fā)展或?qū)⒎_新的一頁，走向真正的繁榮。

參考文獻(xiàn)

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[3]梁偉.基于資本權(quán)利錯配與重置的中國足球超級聯(lián)賽股權(quán)管辦分離研究[J].體育科學(xué)，2013，33（1）：17-22.

作者簡介：①王亞楠（1990，2—），男，浙江大學(xué)教育學(xué)院體育系13級碩士研究生，研究方向：體育經(jīng)濟(jì)。

中圖分類號：G843

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2095-2813(2015)03(c)-0000-00