□劉曉霞

促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型加快金融創(chuàng)新提升綜合競爭力

□劉曉霞

我國商業(yè)銀行的內(nèi)外部競爭環(huán)境正日趨激烈，轉(zhuǎn)型發(fā)展、改革創(chuàng)新在商業(yè)銀行發(fā)展中的作用逐漸凸顯，進(jìn)一步加快商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，提升金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力是我國商業(yè)銀行未來發(fā)展的主題。

一、商業(yè)銀行面臨的壓力

（一）金融脫媒不斷深化

隨著金融機(jī)構(gòu)不斷多元化，金融脫媒也日益明顯?？v觀近年來社會融資總量，銀行貸款占比從2012年4月的78.94%，下降到2014年4月的49.86%。銀行表外融資占比從2012年4月的12.46%上升至27.11%。其中企業(yè)債券占比從10.26%上升到22.50%，增長近1倍。股票、證券、信托理財、私募基金、民間借貸正成為資金供求雙方的主戰(zhàn)場，它們通過資金在銀行體外的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了更高效率的資金對接。

（二）利率市場化進(jìn)程加速

自2012年起，利率市場化改革逐步深入，銀行業(yè)存貸利差進(jìn)一步收窄，貸款定價面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2013年7月1日《國務(wù)院辦公廳關(guān)于金融支持經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》指出“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場化改革，更大程度發(fā)揮市場在資金配置中的作用”。隨著利率市場化的推進(jìn)，利差收入逐漸縮窄。

（三）同業(yè)競爭空前激烈

在目前經(jīng)濟(jì)下行、貨幣政策寬松調(diào)整預(yù)期下，由于不斷涌現(xiàn)的各類股份制銀行、外資銀行、農(nóng)村信用社、村鎮(zhèn)銀行及信托投資公司，企業(yè)客戶面對的資金來源也不斷寬泛，層出不窮的各類產(chǎn)品與服務(wù)給予廣大客戶更多的選擇權(quán)。中小銀行也以更加開放的態(tài)度、更加優(yōu)惠的政策加入到大客戶業(yè)務(wù)競爭中，導(dǎo)致金融同業(yè)競爭空前激烈。

（四）客戶需求的多樣化、個性化

當(dāng)前，商業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變、組織管理形式的變化、產(chǎn)業(yè)鏈條的細(xì)化、金融市場的變革，使企業(yè)客戶金融需求多樣化、個性化趨勢更為明顯。隨著財富快速增長、社會階層結(jié)構(gòu)變化，零售客戶的金融需求也隨之顯著變化，對財富保值增值、理財規(guī)劃等高層次、專業(yè)化的需求增加。無線網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的普及將“信息化生活”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。商業(yè)銀行亟需加快服務(wù)渠道創(chuàng)新，提升服務(wù)能力和效率，滿足客戶對銀行服務(wù)需求由單一到復(fù)合、由標(biāo)準(zhǔn)化向定制化的重大改變。

二、影響農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要因素

自2010年農(nóng)業(yè)銀行A+H股上市以來，農(nóng)業(yè)銀行始終保持著快速發(fā)展，凈利潤增長率始終保持兩位數(shù)。但是，隨著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行趨緩，外部競爭加劇，農(nóng)業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式、發(fā)展模式逐漸不能適應(yīng)發(fā)展需求。無錫作為東南沿海經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的地區(qū)，中外資企業(yè)、科技型企業(yè)發(fā)展迅猛，也展現(xiàn)更多的需求，如何加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型，提高競爭力，滿足客戶需求是農(nóng)業(yè)銀行面臨的主要問題。

（一）無錫新區(qū)農(nóng)行基本經(jīng)營情況

1.經(jīng)營環(huán)境。無錫新區(qū)農(nóng)行位于無錫市國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，無錫新區(qū)現(xiàn)管轄無錫（太湖）國際科技園、無錫空港產(chǎn)業(yè)園、無錫新加坡工業(yè)園、無錫出口加工區(qū)、吳文化博覽園、工業(yè)博覽園等若干功能園區(qū)和六個街道。2013年，無錫新區(qū)實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值1213億元，公共財政預(yù)算收入122.2億元，進(jìn)出口總額328.8億美元。目前，無錫新區(qū)以占全市4.6%的土地、6.8%的人口，創(chuàng)造了全市15%左右的經(jīng)濟(jì)總量。隨著無錫新區(qū)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，除了傳統(tǒng)的四大行之外，越來越多的股份制銀行如華夏、中信等，本地銀行如無錫農(nóng)村商業(yè)銀行、江蘇銀行，外資銀行如新韓銀行、瑞穗銀行及各類財務(wù)公司、小貸公司不斷涌現(xiàn)，外部競爭也越來越加劇。

2.無錫新區(qū)農(nóng)行的基本經(jīng)營情況。無錫新區(qū)農(nóng)行成立于1993年，經(jīng)過21年的不斷改革發(fā)展，目前已經(jīng)成長為無錫新區(qū)金融業(yè)的領(lǐng)軍銀行。截至2014年末，新區(qū)農(nóng)行本外幣各項(xiàng)存款在四大行占比36.58%，本外幣貸款占比44.64%，各項(xiàng)指標(biāo)均居四大行之首。但是，從網(wǎng)點(diǎn)平均來看，新區(qū)農(nóng)行的發(fā)展后勁不足。新區(qū)農(nóng)行的發(fā)展亟待轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，必須全面提高競爭力，力保同業(yè)領(lǐng)先水平。

（二）影響轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要因素

1.客戶挖掘有待進(jìn)一步深入，營銷模式需要多樣化。

（1）客戶維護(hù)方式單一。從客戶維護(hù)方面看，農(nóng)行與同業(yè)相比存在較大差距。工行、建行均采取強(qiáng)化不同層級直接營銷的方式進(jìn)行客戶維護(hù)拓展。以工行為例，工行電卡部、信用卡部采用直接二級分行對外拓展、管理維護(hù)客戶的機(jī)制，強(qiáng)化前臺部門的營銷職能，弱化管理職能。而農(nóng)行仍是全部下放到網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行維護(hù)，支行及上級行僅僅只是管理審批功能。這樣的客戶維護(hù)模式大大降低了客戶維護(hù)效率，降低了銀行的服務(wù)功能。

（2）客戶挖掘能力不足。無錫新區(qū)某公司是目前新區(qū)農(nóng)行最大的對公貸款客戶，已向其發(fā)放項(xiàng)目貸款累計22.39億元。但是，該公司不僅在農(nóng)行有貸款，在其他各行及財務(wù)公司均有貸款。此外，公司還發(fā)行企業(yè)債券募集資金。農(nóng)行貸款始終只占到公司募集資金的15%左右。其他配套的服務(wù)及更深入的挖掘也未能有效開展。

2.產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足。

（1）產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢。近年來，各行各產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。特別是四大銀行，在產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化上嚴(yán)重不足。在零售業(yè)務(wù)上，傳統(tǒng)四大行遠(yuǎn)落后于招商銀行，招商銀行不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品搶占了零售領(lǐng)域的先機(jī)。在資產(chǎn)業(yè)務(wù)上，民生銀行以其獨(dú)特的視角，加大對小微企業(yè)的投資，實(shí)時監(jiān)控小微企業(yè)的資金流向，在放貸的過程中通過企業(yè)上下游不斷挖掘新的客戶，并且推出新的產(chǎn)品以滿足客戶需求。線上領(lǐng)域，以阿里巴巴為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過余額寶之類的也搶占了大量閑置資金。而農(nóng)行往往在其他產(chǎn)品均已上線后才陸續(xù)推出同類的產(chǎn)品，例如快溢寶等。

（2）創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力不足。

雖然農(nóng)業(yè)銀行從總行到各支行，均已重視創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織了多樣化的創(chuàng)新比賽，開展了大量的創(chuàng)新研發(fā)工作。但由于創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種缺少細(xì)分化、差異性和個性化的服務(wù)，特色市場化程度不高，產(chǎn)品創(chuàng)新不夠，加上推廣成本及市場變化等各種原因，較多的創(chuàng)新產(chǎn)品在提出或者研發(fā)后便束之高閣，無法轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。

3.業(yè)務(wù)流程有待優(yōu)化，服務(wù)客戶的能力需要加強(qiáng)。

目前農(nóng)行辦理業(yè)務(wù)流程長、環(huán)節(jié)多、效率較低，使好客戶往往不堪忍受長期等待而轉(zhuǎn)投他行，以信貸業(yè)務(wù)審批流程為例，農(nóng)行首先由客戶經(jīng)理從網(wǎng)點(diǎn)發(fā)起，然后由支行公司部對客戶整體情況進(jìn)行調(diào)查，評價，再通過支行信貸部門、支行行長層層審批反饋至客戶經(jīng)理，才可進(jìn)放款中心進(jìn)行放款申請。在貸款需求上報之前如需調(diào)整貸款利率還需要層層上報資產(chǎn)負(fù)債管理部門進(jìn)行逐級審批。客戶營銷從發(fā)起、上報到有權(quán)行調(diào)查、審查、審批，經(jīng)常出現(xiàn)材料在前后臺、上下級行間多次往復(fù)的情形，耽擱了大量時間。

4.績效考評有待進(jìn)一步完善，人員素質(zhì)需要提升。

現(xiàn)有的績效考評中，采用的主要方式是上級行設(shè)定目標(biāo)，下級行逐級進(jìn)行目標(biāo)分解、任務(wù)下達(dá)，最終下級行根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評打分，發(fā)放績效。雖然各級行管理部門也對外拓展項(xiàng)目，但仍主要依靠基層營業(yè)機(jī)構(gòu)。這種單一的自上而下的績效考評模式不僅給基層員工帶來壓力，同時也對員工的積極性有所影響。

從人員情況看，農(nóng)行職業(yè)化制度尚未建立，人員隊伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出。以客戶經(jīng)理為例，多數(shù)客戶經(jīng)理仍是在家做做資料，基層客戶經(jīng)理干多干少一個樣的問題還不同程度存在，無法留住高智商高情商的營銷人才和擅長營銷組織策劃實(shí)施的領(lǐng)軍人物，加劇了客戶經(jīng)理隊伍結(jié)構(gòu)性矛盾。

三、加快農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高競爭力

（一）持續(xù)推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展

無錫新區(qū)農(nóng)行現(xiàn)有對公客戶5000多戶，外匯賬戶1000多戶，基于農(nóng)行有如此龐大的客戶基礎(chǔ)，因此要全力挖掘核心客戶、優(yōu)質(zhì)客戶及重點(diǎn)項(xiàng)目，堅持繼續(xù)以項(xiàng)目貸款為突破，以大中型企業(yè)為重點(diǎn)，以財政扶持的大中型項(xiàng)目、重點(diǎn)企業(yè)項(xiàng)目為方向，以房地產(chǎn)開發(fā)、房產(chǎn)按揭、企業(yè)流動資金貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)為補(bǔ)充，以新區(qū)內(nèi)各類園區(qū)為主陣地，在準(zhǔn)確定位、細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，迅速做大資產(chǎn)總量，實(shí)現(xiàn)收益的最大化。

（二）拓展多元化盈利來源

隨著銀行各類高附加值、多功能的各類企業(yè)服務(wù)、個人客戶服務(wù)的不斷涌現(xiàn)，中間業(yè)務(wù)收入來源也更加廣泛。因此，農(nóng)行應(yīng)該積極拓展渠道，深挖大型對公客戶，把握結(jié)構(gòu)升級的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)、代銷業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)及對公業(yè)務(wù)與對私業(yè)務(wù)均衡發(fā)展。

（三）完善綜合營銷體制，加強(qiáng)系統(tǒng)聯(lián)動

一是要切實(shí)提升市場響應(yīng)速度、深度挖掘客戶需求、持續(xù)創(chuàng)新金融產(chǎn)品，努力為各類客戶尤其是高價值客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。積極聯(lián)絡(luò)上級行，舉辦各類上級行協(xié)助的高端客戶活動，牢牢抓住存量高端客戶，不斷挖掘新的高端客戶。

二是在營銷策略上，立足行情、揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮“產(chǎn)品+功能+服務(wù)”的優(yōu)勢，大力推行總行、省行及市行新的投入產(chǎn)出比高、杠桿率高的業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)模式上，大力實(shí)施“1+N”營銷模式，即針對特定客戶，不僅開拓資產(chǎn)業(yè)務(wù)與負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)，還要積極拓展零售業(yè)務(wù)、人民幣業(yè)務(wù)與國際業(yè)務(wù)。

（四）優(yōu)化流程，切實(shí)提高信貸業(yè)務(wù)運(yùn)作效率

多做“減法”、少做“加法”，將前臺部門從紛繁復(fù)雜、疲于應(yīng)付的流程束縛中解放出來，集中精力拓展業(yè)務(wù)。

一是統(tǒng)籌設(shè)計管理流程。重點(diǎn)是按照事業(yè)部矩陣式管理要求，理清分行部門定位，進(jìn)一步明確分行各部門的職責(zé)分工，消除職能交叉、推諉扯皮和管理盲區(qū)等現(xiàn)象，提高管理質(zhì)量和效率。

二是系統(tǒng)優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)基本授權(quán)到位、分層經(jīng)營管理到位、流程簡化到位。

（五）貼近市場，完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制

針對同業(yè)的先進(jìn)成熟產(chǎn)品，農(nóng)行可以結(jié)合實(shí)際優(yōu)化改造后開辦各類新業(yè)務(wù)，同時不斷完善創(chuàng)新機(jī)制，逐步完成從“模仿追隨型”向“引領(lǐng)市場型”的轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步細(xì)化和優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新流程和環(huán)節(jié)，做實(shí)統(tǒng)分結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)體系。認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究總行、省行開發(fā)的委托債權(quán)融資、券商委托貸款等新型資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

（六）加強(qiáng)隊伍建設(shè)，提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)和營銷能力

一是加強(qiáng)客戶經(jīng)理技能培訓(xùn)，增強(qiáng)營銷技巧。在確保扎實(shí)學(xué)習(xí)好新系統(tǒng)、新制度、新產(chǎn)品等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，樹立聯(lián)動營銷意識和風(fēng)險管理意識，參加營銷技巧、貴金屬投資、資本市場、生活保健等各方面的培訓(xùn)，開闊客戶經(jīng)理視野，增強(qiáng)其對經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)政策的預(yù)判能力，提升客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)。

二是完善績效考核體系。根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，以銷售業(yè)績?yōu)楹诵?，從銷售業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量與內(nèi)控合規(guī)等多個方面，科學(xué)設(shè)定客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)。對營銷進(jìn)度執(zhí)行強(qiáng)、效果好的及時落實(shí)表彰獎勵，充分調(diào)動客戶經(jīng)理營銷的積極性和主動性。除考核產(chǎn)品營銷業(yè)績等定量指標(biāo)外，綜合考慮其對經(jīng)營行的服務(wù)支持、綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊協(xié)作、風(fēng)險控制及客戶評價等內(nèi)容，細(xì)化定性考核指標(biāo)。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行無錫新區(qū)支行）