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混合所有制中的員工持股探索

劉雨青1，傅帥雄2

（1.南昌大學(xué)馬克思主義學(xué)院，江西南昌330031；2.北京大學(xué)光華管理學(xué)院，北京市100871）

摘要：國有企業(yè)改革的目標(biāo)是在股份多元化的基礎(chǔ)上建立獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu)，通過混合所有制的發(fā)展進(jìn)一步優(yōu)化資源整合，提高資源配置效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力與實(shí)力。其中，員工持股作為混合所有制的一種體現(xiàn)形式，也是國有企業(yè)股權(quán)激勵制度改革的方向。首先，在理論層面上，物質(zhì)財富是由資本投入者和勞動力投入者共同創(chuàng)造的，創(chuàng)造出來的物質(zhì)財富應(yīng)該由二者共同分享。其次，通過股權(quán)激勵，讓企業(yè)管理和技術(shù)骨干以主人翁精神和使命感，主動將自我的職業(yè)發(fā)展、收入增加與企業(yè)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來。另外，混合所有制中，管理人員和技術(shù)骨干持股，有利于股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，避免國有資本一股獨(dú)大，可以在國有資本、民營資本及員工持股之間形成相互的利益制衡。

關(guān)鍵詞：混合所有制；員工持股；股權(quán)激勵

黨的十八屆三中全會明確指出，允許國有經(jīng)濟(jì)與其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展為混合所有制經(jīng)濟(jì)，國有資本投資項(xiàng)目允許非國有資本參股，允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益的共同體。

一、混合所有制中員工持股的理論探索

1.發(fā)展混合所有制的意義

目前我們可以看到，國有企業(yè)通過股份制改革實(shí)現(xiàn)了股份多元化經(jīng)營，進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)和責(zé)任，在一定程度上打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制障礙，為國有企業(yè)注入了新的元素，激發(fā)了國有企業(yè)的活力，讓國有企業(yè)能夠相對獨(dú)立地參與市場競爭。但國有企業(yè)改革單靠股份多元化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，股份多元化只是國有企業(yè)改革的第一步，國有企業(yè)改革的目標(biāo)是在股份多元化的基礎(chǔ)上建立獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu)，即建立股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理聘任制、任期制、責(zé)任制的體制并充分發(fā)揮作用。通過現(xiàn)代企業(yè)管理體制的構(gòu)建，讓國有企業(yè)成為真正獨(dú)立的市場主體，參與市場競爭。因此，發(fā)展混合所有制的意義就在于通過國有企業(yè)和民營企業(yè)相互參股，打破國有股一股獨(dú)大的格局。在混合所有制企業(yè)中，國有資本的投資方和民間資本的投資方一律處于平等的地位，從而形成相互制衡的管理機(jī)制，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善和構(gòu)建獨(dú)立的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，使之成為真正自行決策、自主經(jīng)營的市場主體。另外，混合所有制的發(fā)展有利于資源的進(jìn)一步優(yōu)化整合，有利于資源配置效率的提高，有利于各種所有制取長補(bǔ)短，發(fā)揮其各自的長處，增強(qiáng)企業(yè)的活力與實(shí)力。

2.混合所有制企業(yè)員工持股的依據(jù)

從理論上講，物質(zhì)財富是由資本投入者和勞動力投入者共同創(chuàng)造的，創(chuàng)造出來的物質(zhì)財富應(yīng)該由資本投入者和勞動力投入者共同分享。但目前，中國國有企業(yè)的分配方式是物質(zhì)財富由資本投入者享有，而勞動力投入者拿到的卻只是被劃作成本的工資。因此，從利潤分配這一角度而言，現(xiàn)在國有企業(yè)的利潤分配制度并不合理。同時，在這種條件下，勞動力投入者的工作積極性得不到充分的調(diào)動，從而影響整個企業(yè)的生產(chǎn)效率，不利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

那么為什么不能通過股權(quán)激勵制度的建立，提高勞動力投入者的工作積極性呢？通過股權(quán)激勵，不僅讓公司管理和技術(shù)骨干有了主人翁精神和使命感，主動將自我的職業(yè)發(fā)展、收入增加與企業(yè)的效益和長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來，同時對普通員工而言，股權(quán)激勵也是一種看得到的希望，自己也可以通過辛勤努力成為管理人員或技術(shù)骨干，那時也能獲得公司的股權(quán)激勵。這樣一來，整個公司人員的積極性就都調(diào)動起來了，從而實(shí)現(xiàn)公司效率的提高。

但這里存在一個問題，即民營企業(yè)可以實(shí)行股權(quán)激勵制度，因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)權(quán)歸民營資本的股東所有，只要董事會決策通過，便可以按章實(shí)施，而國有企業(yè)則完全不同，其產(chǎn)權(quán)歸國有資本的股東所有，如果實(shí)行股權(quán)激勵，那么國有資本變成了個人所有，這時候就會出現(xiàn)不同的聲音，認(rèn)為國有企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。這樣一來，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人誰都不敢在薪酬股權(quán)激勵制度上進(jìn)行創(chuàng)新改革，怕被扣上竊取國有資產(chǎn)的大帽子。

那么，按照這個思路，混合所有制企業(yè)允許員工持股的理論依據(jù)是什么呢？第一，物質(zhì)財富是由資本投入者和勞動力投入者共同創(chuàng)造的，創(chuàng)造出來的物質(zhì)財富應(yīng)該由資本投入者和勞動力投入者共同分享。第二，混合所有制中，管理人員和技術(shù)骨干持股的比例由董事會決定，對此，民營資本的股東可以有較大的發(fā)言權(quán)，這相對于過去國有資本一股獨(dú)大而言，形成了一種利益制衡，在一定程度上可以避免國有資本的流失。第三，國有資本是否流失，關(guān)鍵在于股權(quán)退出機(jī)制的設(shè)計(jì)。在混合所有制中，管理人員和技術(shù)骨干可以持股，并享有股份的利潤紅利，但如果持股人員選擇離開，不再為公司繼續(xù)工作時，所持股份就應(yīng)該由公司優(yōu)先回購，而且回購價格也應(yīng)區(qū)別于市場價格，按既定條件收回。這樣一來，就有效地避免了國有資本流失這一問題。

什么樣的混合所有制企業(yè)最適合員工持股制呢？應(yīng)該是人力資本投入在產(chǎn)出貢獻(xiàn)中占比大，且該人力資本具備較高技術(shù)含量、市場相對稀缺的智力型服務(wù)企業(yè)，比如咨詢公司、設(shè)計(jì)公司、研究機(jī)構(gòu)等。在這些企業(yè)，員工是價值創(chuàng)造的主體，人力資本投入者的工作積極性在很大程度上決定著企業(yè)的發(fā)展。

本文將通過江西南昌某研究院（以下簡稱“南昌研究院”）的改制過程，①來研究和探討混合所有制中的員工持股問題。

二、混合所有制中員工持股的案例分析

1.企業(yè)概況

南昌研究院成立于1957年，先后隸屬于冶金工業(yè)部、中國有色金屬工業(yè)總公司、國家有色金屬工業(yè)局，2000年下放江西省實(shí)行屬地化管理，為省政府直屬正廳級企業(yè)化管理的事業(yè)單位，2004年列為江西省人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“江西省國資委”）出資監(jiān)管企業(yè)。

南昌研究院業(yè)務(wù)以工程設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹?，擁有冶金、市政、建筑等多?xiàng)甲級設(shè)計(jì)咨詢資質(zhì)，通過了質(zhì)量環(huán)境和職業(yè)健康體系認(rèn)證，在冶金、市政、環(huán)境保護(hù)、民用建筑等領(lǐng)域積累了豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)遍及全國三十多個省市自治區(qū)和亞洲、非洲的多個國家，在深圳、杭州等地設(shè)有分公司。截至2005年底，全院共有在冊職工950人，離退休人員560人，總資產(chǎn)21299萬元，凈資產(chǎn)11847萬元。

2.存在問題

（1）國家政策與行業(yè)改革的要求?？碧皆O(shè)計(jì)行業(yè)按照建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的戰(zhàn)略部署，應(yīng)該由事業(yè)單位改為科技型企業(yè)，并通過體制改革逐步成為適應(yīng)市場要求的法人實(shí)體和市場主體。

（2）市場競爭激烈?？辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)屬市場開放程度較高的市場競爭性行業(yè)，如不加快改革步伐，難以適應(yīng)市場競爭的需要。

（3）體制性障礙限制發(fā)展。南昌研究院經(jīng)過二十多年的改革與發(fā)展，雖然在市場開拓、技術(shù)積累和企業(yè)管理等方面取得了一定的成績，但由于以前的改革始終未涉及產(chǎn)權(quán)，因此，制約企業(yè)發(fā)展的許多深層次矛盾無法得到解決，靠內(nèi)部機(jī)制改革很難取得長效。

（4）人才流失。勘察設(shè)計(jì)行業(yè)快速發(fā)展，設(shè)計(jì)人才的流動明顯加快，江西地處欠發(fā)達(dá)地區(qū)，如果企業(yè)沒有好的前景，不建立長期有效的激勵機(jī)制，管理技術(shù)骨干很容易流失。

3.改制的模式

南昌研究院采用分立式改制模式，即在改制過程中，公司將其業(yè)務(wù)劃分為主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)，并將其相關(guān)資產(chǎn)、債務(wù)、人員進(jìn)行重新劃分。公司的經(jīng)營者通過增量出資，以公司主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)為主體，發(fā)起設(shè)立新的股份有限公司，并引進(jìn)投資合作伙伴，承擔(dān)原公司的發(fā)展職能。而非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)則通過資產(chǎn)重組成立新的有限責(zé)任公司，主要用于安置企業(yè)原有非在崗人員。該模式整體上可以概況為“無形資產(chǎn)促發(fā)展，有形資產(chǎn)保穩(wěn)定”。按照這一改制模式，研究院一分為二，改制為兩個公司：一是工程技術(shù)有限公司；二是資產(chǎn)管理有限公司。

管理技術(shù)骨干、江西省國資委和戰(zhàn)略投資者出資成立股權(quán)多元化新公司——工程技術(shù)有限公司（以下簡稱“工程技術(shù)公司”），南昌研究院原來從事的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)和資質(zhì)全部轉(zhuǎn)入工程技術(shù)公司。其中管理技術(shù)骨干占49%、中國有色金屬建設(shè)股份有限公司占23%、江西省國資委占18%、中國中鋼集團(tuán)公司（以下簡稱“中鋼集團(tuán)”）占10%，工程技術(shù)公司具有混合所有制的典型特征。

南昌研究院全部資產(chǎn)重新注冊一家國有獨(dú)資公司——資產(chǎn)管理有限公司（以下簡稱“資產(chǎn)管理公司”），主要開展資產(chǎn)租賃、物業(yè)管理和離退休人員管理。資產(chǎn)管理公司主要收入由三部分構(gòu)成：一是留存現(xiàn)金的資本收益；二是房產(chǎn)租賃收益；三是江西省國資委同意將其股權(quán)收益留給資產(chǎn)管理公司。經(jīng)過估算，這三部分收益完全可以保障其員工收入及離退休人員的待遇。

4.改制的特點(diǎn)

（1）員工持股比例相對較高

股權(quán)結(jié)構(gòu)是改制的核心問題，工程技術(shù)公司設(shè)置較高員工持股比例的依據(jù)：一是誰是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，誰就應(yīng)該獲得最多的剩余價值索取權(quán)份額，設(shè)計(jì)院是人力資本型企業(yè)，管理技術(shù)骨干是企業(yè)發(fā)展最大的資源和無形資產(chǎn)，理應(yīng)參與企業(yè)發(fā)展增量分配，應(yīng)該獲得較多的股份；二是企業(yè)屬于工程咨詢行業(yè)，其宗旨是獨(dú)立性、公正性和科學(xué)性，不應(yīng)成為某企業(yè)下屬的設(shè)計(jì)院，企業(yè)不應(yīng)控股；三是企業(yè)所屬行業(yè)不屬于國計(jì)民生，不涉及國家安全，應(yīng)該成為更市場化的法人主體，國有比例應(yīng)適當(dāng)減少。因此，在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置上采取了由政府、國企、員工共同持股的股權(quán)多元化結(jié)構(gòu)。

（2）將工程技術(shù)公司的職工股所持股權(quán)設(shè)為“條件股”

工程技術(shù)公司的職工股設(shè)為“條件股”，采用“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”模式，即股份多少是根據(jù)所在的崗位確定的，職工崗位發(fā)生了變化和調(diào)整，其享有的股份也會隨之進(jìn)行變化和調(diào)整，同時還有最為關(guān)鍵的退出機(jī)制，即當(dāng)持股人員辭職離開時，其之前享有的股份需要按條件由工程技術(shù)公司收回。將職工股設(shè)為“條件股”的好處有以下幾點(diǎn)：

①公司并不是采取普惠制，只有管理者和技術(shù)骨干才可以持股，這對于公司員工而言本身就是一種工作上的激勵。

②管理者和技術(shù)骨干不僅可以通過持股參與公司的利潤分紅，更關(guān)鍵的是有了股東意識，將自己的利益、責(zé)任、壓力與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益緊密聯(lián)系起來，建立起長期有效的激勵機(jī)制。

③管理者、技術(shù)骨干可以享受到利潤分紅和股本增值帶來的實(shí)惠，但一旦選擇離開公司，股權(quán)不能帶走，只能以約定條件由公司收回，這既為企業(yè)員工持股制度提供可持續(xù)的動力，也在很大程度上避免了資產(chǎn)的惡性流失。

（3）建立科學(xué)、長效的戰(zhàn)略投資者評選機(jī)制

南昌研究院改制選擇工程技術(shù)公司的戰(zhàn)略投資者時，借鑒國外人力資本型企業(yè)的股權(quán)設(shè)置經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，建立了長期科學(xué)的評選制度：對投資者自身規(guī)模、實(shí)力等資質(zhì)進(jìn)行測評；確定投資者對工程技術(shù)公司發(fā)展定位和企業(yè)文化認(rèn)可；要求投資者承諾提供具體市場開發(fā)項(xiàng)目為工程技術(shù)公司發(fā)展做支撐。同時，還根據(jù)入股協(xié)議約定的條件，將戰(zhàn)略投資者所持股權(quán)設(shè)為“條件股”，充分發(fā)揮股權(quán)對戰(zhàn)略投資者的長期激勵和約束作用。

（4）建立健全“三會”決策機(jī)制

產(chǎn)權(quán)是所有制的核心和主要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。公司員工和股東成為利益共同體，股東會對董事會授權(quán)，董事會對經(jīng)營層授權(quán)，公司能快速靈活應(yīng)對市場，科學(xué)高效進(jìn)行決策。公司沒有一股獨(dú)大的現(xiàn)象，重大決策事項(xiàng)必須考慮到全體股東的利益才可能通過，員工股東和監(jiān)事會共同發(fā)揮對董事會和經(jīng)營層的監(jiān)督作用。

（5）改制后取得的成果

①效益提高。從2007年開始正式掛牌到2012年年底，工程技術(shù)公司營業(yè)收入累計(jì)51.02億元，年均增長率為28.4%，其中2012年?duì)I業(yè)收入14.25億元，與改制前的2006年相比增長347%；累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤總額6.6億元，年均增長率為33.8%，其中2012年利潤總額為1.84億元，與改制前的2006年相比增長474%。2007-2012年工程技術(shù)公司上繳稅收累計(jì)4.548億元，年均增長率為25%，其中，2012年上繳稅收1.24億元，與改制前的2006年相比增長了282.2%。

②人才匯集。2007年以來，公司核心員工基本沒有流失，還出現(xiàn)回流現(xiàn)象，許多高級專家和國際化人才紛紛加盟。工程技術(shù)公司新增加全國工程設(shè)計(jì)大師1名、全國有色行業(yè)設(shè)計(jì)大師5名、國務(wù)院（?。┱蛸N專家6名、教授級高級工程師51名、碩士博士207名，并先后有一大批人才獲得江西省科學(xué)技術(shù)特別貢獻(xiàn)獎、江西省突出貢獻(xiàn)人才獎、全國優(yōu)秀科技工作者、江西省科技創(chuàng)新特別獎，入選贛鄱英才555工程領(lǐng)軍人才、江西省青年科學(xué)家培養(yǎng)人、江西省新世紀(jì)百千萬人才等。

③科技創(chuàng)新。2007年以來，工程技術(shù)公司共獲得國家及省部級以上科技進(jìn)步獎35項(xiàng)，其中國家科技進(jìn)步二等獎4項(xiàng)，獲省部級科技進(jìn)步一等獎13項(xiàng)。獲國家及省部級優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)、優(yōu)秀工程咨詢、優(yōu)秀工程勘察、優(yōu)秀工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)獎183項(xiàng)，其中《陽谷祥光銅業(yè)年產(chǎn)40萬噸陰極銅工程》榮獲2010年度國家優(yōu)秀設(shè)計(jì)金獎。獲得國家專利局授權(quán)專利285項(xiàng)，其中發(fā)明專利53項(xiàng)、國際專利5項(xiàng)，參與組建了國家銅冶煉及銅加工工程技術(shù)研究中心等5個創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟和博士后工作站。開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的NGL爐、搖爐等冶煉關(guān)鍵設(shè)備及技術(shù)，并獲“國家創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)”“江西省第一批創(chuàng)新型企業(yè)”稱號。

④品牌提升。改制后，新公司注冊為工程技術(shù)公司，由行業(yè)院所改為綜合院所。隨著一大批項(xiàng)目的建成，形成了一批相互信任、有著良好合作關(guān)系的國內(nèi)外客戶群，有效地保障了企業(yè)不斷獲取穩(wěn)定項(xiàng)目，2007年以來，先后榮獲國家各部委授予的全國五一勞動獎狀、全國有色金屬行業(yè)先進(jìn)集體、中國有色工業(yè)科技先進(jìn)單位、創(chuàng)新型優(yōu)秀企業(yè)等稱號。工程技術(shù)公司承擔(dān)設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理的我國首次采用世界上先進(jìn)的“雙閃”銅冶煉工藝的山東陽谷祥光銅業(yè)有限公司年產(chǎn)40萬噸陰極銅（一期20萬噸）工程榮獲我國建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)最高獎——“國家環(huán)境友好工程”獎。

三、混合所有制中員工持股的若干思考與建議

1.統(tǒng)一思想，堅(jiān)定信念

南昌研究院在改制前多次召開各級改制專題研討會，經(jīng)過深入研討，全面理清了改制工作思路，在改制的必要性、指導(dǎo)思想、基本原則、改制方式、建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)和選擇戰(zhàn)略投資者等重大問題上，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，堅(jiān)定了改革的信念。企業(yè)改制過程是否順利，與企業(yè)內(nèi)部思想是否統(tǒng)一密切關(guān)聯(lián)。因此，在改制之前需要通過內(nèi)部訪談、摸底測試、問卷調(diào)查等方式廣泛征集企業(yè)員工對改制的意見和建議。同時，在改制座談和宣傳過程中，一定要讓改制單位的員工深刻認(rèn)識到，改制是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，是大勢所趨，從思想上統(tǒng)一戰(zhàn)線，爭取絕大多數(shù)企業(yè)員工對改制的支持。

2.深入調(diào)研，明確改制思路和方向

南昌研究院改制成功基于充分的前期調(diào)研和準(zhǔn)備。在確立“產(chǎn)權(quán)股權(quán)多元化”的改制思路后，又深入全國已改制或正處于改制過程中的勘探設(shè)計(jì)國有企業(yè)展開調(diào)研，發(fā)現(xiàn)勘探設(shè)計(jì)類的國有企業(yè)改制，重點(diǎn)也是圍繞企業(yè)產(chǎn)權(quán)股權(quán)的結(jié)構(gòu)重置而展開的，在改制過程中也存在一些問題，如股權(quán)分配沒有設(shè)計(jì)“條件股”、股權(quán)分配根據(jù)改制前的崗位確定、股權(quán)流動性差、股權(quán)過于集中以及戰(zhàn)略投資者選擇不當(dāng)。同時，在深入對國外業(yè)務(wù)形態(tài)相似的大型勘探設(shè)計(jì)公司調(diào)研時，進(jìn)一步明確了勘探設(shè)計(jì)行業(yè)屬于知識服務(wù)型企業(yè)，人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是決定其核心競爭力的關(guān)鍵要素之一?；谝陨系恼{(diào)研分析，南昌研究院結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，確定了混合所有制改革方向，并提出了“有型資產(chǎn)保穩(wěn)定，無形資產(chǎn)促發(fā)展”的思路，把原來的資產(chǎn)留給離退休人員，作為他們老有所依的基礎(chǔ)；在職員工進(jìn)入新的企業(yè)，向市場要效益，尋求增量資產(chǎn)。

3.把握重點(diǎn)，精心設(shè)計(jì)

改制是一種利益的重新分配和調(diào)整，因此，在企業(yè)改制過程中，一定要把握一個原則：改制的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展，改制的落腳點(diǎn)是員工利益。因此，改制方案要充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展及出資人和員工各方面的利益訴求，設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立有利于改制后企業(yè)發(fā)展的公司治理結(jié)構(gòu)，使骨干員工與企業(yè)形成利益共同體，從而激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力。

南昌研究院制定改革方案主要有兩個方面的考慮：一是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為智力型中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，具有科學(xué)性、獨(dú)立性、服務(wù)性，不附屬于其他企業(yè)，要平衡戰(zhàn)略投資者所帶來的資源與設(shè)計(jì)院本身經(jīng)營決策的關(guān)系；二是價值導(dǎo)向，員工是企業(yè)發(fā)展最大的資源和無形資產(chǎn)，理應(yīng)參與企業(yè)發(fā)展增量分配，最終形成了由員工、政府、國企共同持股的股權(quán)多元化結(jié)構(gòu)。

4.設(shè)置員工持股條件

改制后的工程技術(shù)公司在員工持股上采取“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的方式（這里指的員工持股不是全員持股，而是重在突出激勵效用的管理人員和技術(shù)骨干持股）?！肮呻S崗設(shè)”主要指員工所持的股份是根據(jù)崗位所設(shè)定的，在不同崗位的員工可以持有的股份不同，越是關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量要求高的崗位，員工可以持有的股份就越高。“股隨崗設(shè)”這種模式打破了以往按工齡、按職務(wù)、按級別持有股份的慣例，充分尊重了智力服務(wù)型企業(yè)以人力資本為核心的特點(diǎn)，根據(jù)崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)以及關(guān)鍵程度進(jìn)行股份設(shè)置。在某一崗位上的員工，由于工作出色，企業(yè)效率提高，從而員工作為企業(yè)持股人也直接受益，這樣一來，就充分調(diào)動了員工的工作積極性，使企業(yè)員工在思想上實(shí)現(xiàn)了從“要我發(fā)展”向“我要發(fā)展”的深刻轉(zhuǎn)變?！皪徸児勺儭笔侵府?dāng)員工的崗位發(fā)生變化時，其所持的股份也會隨之變化。也就是說，當(dāng)員工足夠優(yōu)秀，可以勝任更為關(guān)鍵的崗位或技術(shù)含量要求更高的崗位時，其所持有的股份也會隨之增加，享受到的利潤分紅也會變多，這一模式進(jìn)一步激發(fā)了員工的工作積極性?！叭穗x股轉(zhuǎn)”是指當(dāng)企業(yè)員工換崗或者離崗時，原來所持的股份不能帶走，只能轉(zhuǎn)讓給接替這一崗位的其他員工。這一模式，對于崗位提升的員工來說，到了更為關(guān)鍵的崗位或技術(shù)含量要求更高的崗位時，雖然按要求轉(zhuǎn)讓了原有的股份，但在新的崗位可以持有更多的股份，享受到更多的利潤分紅，而轉(zhuǎn)崗后空出來的崗位以及該崗位所設(shè)置的股份也會由接任的員工持有；對于工作不認(rèn)真或不能勝任原有崗位的員工，也會按照企業(yè)規(guī)定對其崗位進(jìn)行調(diào)整，其之前所持有的股份不能繼續(xù)持有，必須轉(zhuǎn)讓給工作認(rèn)真并能勝任該崗位的員工持有。這樣一來，通過員工之間股權(quán)的相對流動，進(jìn)一步完善了企業(yè)的激勵和懲處機(jī)制，更有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展。另外，“人離股轉(zhuǎn)”從企業(yè)發(fā)展的角度而言也是對離崗員工惡意套利行為的一種制約，防止企業(yè)資產(chǎn)流失。按照“人離股轉(zhuǎn)”的要求，員工要辭職離崗，其所持有的股份不能直接在市場出售套利，而只能按照規(guī)定價格由企業(yè)優(yōu)先收購，這一模式在充分肯定員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，保證了股份的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，避免資產(chǎn)的流失以及員工惡意套利的行為，確保企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展?！皸l件股”的設(shè)置，有利于建立健全全員持股和期權(quán)激勵合理進(jìn)退、動態(tài)調(diào)整的運(yùn)行機(jī)制，增加員工財產(chǎn)性收入，共享改革發(fā)展成果。

5.兼顧發(fā)展與穩(wěn)定

在改制過程中，要正確處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。按照南昌研究院的改制方案，資質(zhì)、經(jīng)營業(yè)務(wù)和技術(shù)人員全部進(jìn)入工程技術(shù)公司，全部資產(chǎn)重新注冊一家國有獨(dú)資公司——資產(chǎn)管理公司。南昌研究院改制涉及近600名離退休人員的相關(guān)保障是否可以得到落實(shí)，直接關(guān)系到改制后資產(chǎn)管理公司的穩(wěn)定，同時也影響到改制后的工程技術(shù)公司的發(fā)展，這也正是此次改制的一個難點(diǎn)。根據(jù)改制方案設(shè)定，離退休人員的待遇由資產(chǎn)管理公司保障，其收益為離退休人員提供了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)保障，確保了南冶資產(chǎn)的穩(wěn)定，同時也為工程技術(shù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。另外，工程技術(shù)公司和資產(chǎn)管理公司主要負(fù)責(zé)人交叉任職，對改制過程的推動和穩(wěn)定起到了重要作用。企業(yè)改制過程中，需要兼顧穩(wěn)定與發(fā)展之間的關(guān)系，南昌研究院改制后，工程技術(shù)公司和資產(chǎn)管理公司共同構(gòu)建的“責(zé)任共擔(dān)、利益共享”機(jī)制和模式，值得借鑒和思考。

6.企業(yè)無形資產(chǎn)評估

對于智力服務(wù)型企業(yè)的整體資產(chǎn)，不僅體現(xiàn)為有形資產(chǎn)，更多包含著大量無形資產(chǎn)。許多咨詢設(shè)計(jì)類企業(yè)在面臨改制時，無形資產(chǎn)的評估與處置一直是難點(diǎn)。南昌研究院按照“解放思想、規(guī)范操作”的原則，改制過程中在無形資產(chǎn)評估和處置方面做了大膽探索和嘗試，采用招標(biāo)方式公開選定評估機(jī)構(gòu)，以割差法計(jì)算無形資產(chǎn)（割差法是用企業(yè)的總體價值扣除各項(xiàng)有形資產(chǎn)和可辨認(rèn)的無形資產(chǎn)價值后的差額，以其來確定企業(yè)剩余無形資產(chǎn)價值的一種評估方法）。在無形資產(chǎn)處置過程中，則根據(jù)資產(chǎn)形成的原因以及未來可發(fā)揮的作用，對其進(jìn)行合理分類處置。按照這一模式，不僅使國有資產(chǎn)整體價值得到充分體現(xiàn)，而且充分尊重了智力服務(wù)型企業(yè)以人力資本為核心的特點(diǎn)，確保了技術(shù)骨干人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。另外，在企業(yè)改制時，資產(chǎn)監(jiān)管部門一般都認(rèn)為資質(zhì)屬于無形資產(chǎn)，需要進(jìn)行評估。然而，企業(yè)資質(zhì)評估卻存在一個問題，企業(yè)資質(zhì)是行政許可，不屬于法人財產(chǎn)，也不屬于政府特許經(jīng)營權(quán)，因此，其價值很難評估。對于很多咨詢設(shè)計(jì)類企業(yè)而言，在其改制過程中，也會面臨資質(zhì)是否應(yīng)該作為無形資產(chǎn)評估以及如何評估的問題，因此，在這一點(diǎn)上仍然需要資產(chǎn)監(jiān)管部門進(jìn)行明確。

7.有待解決的問題

對于混合所有制企業(yè)員工持股問題，在法律層面還存在一些障礙，《中華人民共和國公司法》規(guī)定，有限公司股東不得超過50人，非公開發(fā)行的股份公司不得超過200人。中型以上的企業(yè)特別是人力資本型企業(yè)，管理人員和技術(shù)骨干入股，人數(shù)往往會超過50人甚至200人。這種情況下，股東在注冊時只能采用信托持股、委托代持或設(shè)立平臺公司等方式，加大了投資者的投資成本。因此，建議對原有的公司法進(jìn)行修訂，取消或修改現(xiàn)行公司法對股東人數(shù)的限制條款。

注釋：

①文中所用資料均來源于企業(yè)實(shí)地調(diào)查采訪。

責(zé)任編輯：林英澤

The Exploration of Employee Stock Ownership in Mixed-ownership Economy

LIU Yuqing1and FU Shuaixiong2

（1.Nanchang University，Nanchang，Jiangxi330031，China；2.Peking University，Beijing100871，China）

Abstract：The goal of reform in state-owned enterprise is to establish the independent corporate governance of enterprise base on the stock diversification，further optimize resources distribution by the development of mixed-ownership economy，improve the efficiency of resources allocation，and enhance the vitality and strength of enterprises. The employee stock ownership is also a form of mixed ownership and the direction of reform in state-owned enterprises. In theory，material wealth is created by capital input and labor input，so the material wealth created should be shared by capital input and labor input. Second，the incentive of stock option can give the managers and technical backbones the feeling of being the master of the enterprises and the sense of mission and encourage them to initially connect their own occupation development and income increase with the effectiveness and long-term development of enterprises. In addition，with the mixed ownership，employee stock ownership can optimize the structure of ownership，avoid the state-owned capital to be the single big holder，and form a balanced interests situation among state-owned capital，private capital and employee stock ownership.

Key words：mixed-ownership economy；employee stock ownership；the incentive of stock option

[作者簡介]劉雨青（1987-），女，江西省萍鄉(xiāng)市人，南昌大學(xué)馬克思主義學(xué)院博士研究生，主要研究方向?yàn)樯鐣髁x市場經(jīng)濟(jì)與思想道德建設(shè)；傅帥雄（1985-），男，四川省雅安市人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院助理研究員，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，主要研究方向?yàn)閲窠?jīng)濟(jì)學(xué)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)。

中圖分類號：F279.23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-8266（2015）03-0056-06