北京華泰中昊投資集團(tuán)有限公司 潘英霞北京東方慧博商務(wù)信息咨詢有限公司 范寶昌

激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用探討

北京華泰中昊投資集團(tuán)有限公司 潘英霞
北京東方慧博商務(wù)信息咨詢有限公司 范寶昌

摘 要：本文對激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行論述并說明目前人力資源管理中常見的激勵(lì)問題，以實(shí)際案例說明激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，最后總結(jié)了激勵(lì)機(jī)制的積極作用以及應(yīng)用中的注意事項(xiàng)。希望本文能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理工作的發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)人力資源管理 應(yīng)用

1 激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1.1 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)——行為主義激勵(lì)模式

將員工視為企業(yè)經(jīng)營過程中的要素，重視員工對企業(yè)利益實(shí)現(xiàn)的積極作用并認(rèn)定員工在工作中的最主要需求是獲得報(bào)酬，在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行激勵(lì)，給予員工必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以此刺激員工在工作中積極性，是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的最基本的激勵(lì)模式。這種激勵(lì)模式的理論基礎(chǔ)建立在行為反射的理論上，是將心理學(xué)中行為主義研究的結(jié)果拓展到管理學(xué)之后的產(chǎn)物，與“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)相擬合，即員工是以完全追逐物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體，只要企業(yè)能夠給予合理的報(bào)酬，就能夠使員工的工作效率有所提高。

1.2 誘因與行為導(dǎo)向——認(rèn)知理論下的激勵(lì)模式

激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮激勵(lì)作用的原因在于其中存在能夠引發(fā)員工努力工作的因素，并且能夠?qū)T工的工作行為起到指揮和引導(dǎo)的作用。而不同的激勵(lì)方式對員工的導(dǎo)向作用是不一樣的，這是由于激勵(lì)行為中不同要素作為誘因的價(jià)值不一樣。員工怎樣評判其中的誘因價(jià)值，是以員工個(gè)人對激勵(lì)要素的認(rèn)知為基礎(chǔ)的。這是現(xiàn)代管理學(xué)對認(rèn)知理論進(jìn)行研究得出的結(jié)果，而這一結(jié)論也被應(yīng)用在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)行為中，即要求管理者能夠從員工的認(rèn)知特征出發(fā)選擇激勵(lì)方式，使激勵(lì)行為被員工認(rèn)同，從而使誘因的作用更強(qiáng)，使激勵(lì)對員工工作的導(dǎo)向作用更明顯。

1.3 時(shí)空限制與劃歸——人本主義激勵(lì)模式

激勵(lì)機(jī)制有效的兩個(gè)關(guān)鍵是其時(shí)空限制特點(diǎn)和對員工的組織同化行為。前者決定了激勵(lì)機(jī)制的作用范圍，是激勵(lì)方式有效性評估的關(guān)鍵；后者則包括對員工違規(guī)行為的處罰以及將員工行為與企業(yè)經(jīng)營同化的過程。而在實(shí)際管理中，管理者需要注意到不同工種和工作特點(diǎn)的員工在時(shí)空限制方面的差異以及對組織忠誠度和融入速度之間的差異，這也是企業(yè)對不同職位員工績效評價(jià)周期不同以及企業(yè)文化表達(dá)方式多元化的主要原因。而實(shí)際上，企業(yè)對不同類型的員工采用不同的激勵(lì)方式以滿足激勵(lì)機(jī)制中的時(shí)空限制與劃歸要求，是在充分尊重員工個(gè)人發(fā)展意愿和員工崗位特征的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這與現(xiàn)代人本主義管理理論相符合，即從員工工作特征以及個(gè)人發(fā)展的特殊性角度出發(fā)，采用個(gè)性化的激勵(lì)方式。

2 人力資源管理中常見的激勵(lì)問題

2.1 激勵(lì)的效果不明顯

在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，很大一部分工作目標(biāo)是使員工能夠發(fā)揮自身工作積極性，通過員工在崗位上的個(gè)人能力的發(fā)揮實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的高效運(yùn)作，以此成就更高的企業(yè)效益。這就需要激勵(lì)工作能夠表現(xiàn)出較為明顯的效果，然而，目前大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)效果并不明顯，一方面，一些員工認(rèn)為其付出與企業(yè)給予的回報(bào)不相吻合，這樣的激勵(lì)就不起作用，并且長而久之會(huì)給員工造成工作拖沓的習(xí)慣，弱化了員工的工作激情；另一方面，企業(yè)認(rèn)為激勵(lì)行為占用的資源太多，而員工并沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的工作態(tài)度和行為，因此采取了一些比較保守的激勵(lì)模式和十分嚴(yán)厲的員工管理行為，這直接引起了員工的不滿，使激勵(lì)工作更加無力。

2.2 激勵(lì)的成本過高

將員工視為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念之一。因此，許多企業(yè)都采用了較為先進(jìn)的激勵(lì)方法，重視對員工進(jìn)行多樣的、個(gè)性化的激勵(lì)，甚至有企業(yè)在員工招聘時(shí)就仔細(xì)詢問員工對薪資待遇、休假、福利和工作環(huán)境的要求并極力滿足員工的要求，以此作為主要的激勵(lì)手段，這在高新技術(shù)企業(yè)對待技術(shù)性人才時(shí)表現(xiàn)得極為明顯。然而，若企業(yè)為達(dá)到激勵(lì)員工這一目的所支出的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出員工為企業(yè)額外賺取的利潤，這種激勵(lì)也是無益于企業(yè)發(fā)展的。以高新技術(shù)為主要發(fā)展動(dòng)力的中小型企業(yè)為代表的許多企業(yè)中，常常出現(xiàn)高激勵(lì)成本、低績效員工的現(xiàn)象，因此，企業(yè)必須對激勵(lì)機(jī)制的成本應(yīng)用進(jìn)行妥善的安排，才能起到預(yù)期的激勵(lì)效果。

2.3 激勵(lì)的致弱作用存在

任何激勵(lì)機(jī)制都存在弊端，由于員工心理變化受多種因素影響，而各類職業(yè)技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展對員工的要求也在不斷變化，因此，人力資源管理者在激勵(lì)方式的選擇上處于被動(dòng)狀態(tài)，激勵(lì)的致弱作用則表現(xiàn)得更為明顯。例如，對某些員工采用薪酬為主的激勵(lì)方式，對另一些員工采用靈活工作制的激勵(lì)方式，而這兩種激勵(lì)方式本身又對兩類員工產(chǎn)生致弱作用，使員工抱怨工作方式不夠靈活或者薪酬分配不夠平等，反而使激勵(lì)效果減弱。一旦激勵(lì)的致弱作用超過激勵(lì)方式對員工的積極作用并長期存在，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制。這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須要解決的問題。

靈活地應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)的激勵(lì)方式呈現(xiàn)多元化的發(fā)展模式并使員工理解人力資源管理中激勵(lì)工作的本質(zhì)意義——促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展之所在，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的關(guān)鍵，下面將以成功的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用案例，說明如何科學(xué)地開展這項(xiàng)工作。

3 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

3.1 行為主義理論指導(dǎo)下的薪酬激勵(lì)

由于企業(yè)經(jīng)營范圍廣，員工的工作難度差別很大，崗位責(zé)任輕重也不一樣。因此，在采用績效薪酬管理的過程中，企業(yè)選擇針對人員的崗位特點(diǎn)，采取不同的績效管理和薪酬激勵(lì)方式，以提高激勵(lì)的針對性和有效性。例如，對技術(shù)型員工的績效管理不制定固定指標(biāo)，只統(tǒng)計(jì)員工對企業(yè)盈利的多寡；對外勤員工的薪酬管理則采用基本工資稍低，績效工資稍高的形式。這樣的績效和薪酬管理方式，充分地利用了行為主義理論指導(dǎo)下的激勵(lì)機(jī)制，使員工作為“經(jīng)濟(jì)人”的價(jià)值完全發(fā)揮出來。

下面以一則企業(yè)人力資源管理案例進(jìn)行說明：A企業(yè)是一家以信息技術(shù)出口為主要經(jīng)營范圍的公司，由于企業(yè)不僅需要技術(shù)型員工充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，還需要銷售人員以及客服員工的密切配合，因此，企業(yè)在薪酬激勵(lì)方面采用了以下的方法：第一，確定技術(shù)型員工在企業(yè)發(fā)展中的地位以及價(jià)值比重，并結(jié)合同類企業(yè)相近崗位員工的薪酬水平，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)盈利來確定技術(shù)型員工的基本薪酬，然后設(shè)定績效工資：員工在某一項(xiàng)目中有突出表現(xiàn)則給予一定的項(xiàng)目工資，當(dāng)某一技術(shù)型員工長期在企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)中取得明顯成就，影響企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就給予員工相應(yīng)的股份，作用薪酬激勵(lì)的高級形式；第二，對銷售員工采用區(qū)域薪酬和個(gè)人績效薪酬的組合形式，區(qū)域薪酬以員工負(fù)責(zé)的銷售區(qū)的基本銷售可能性確定，銷售市場較難開發(fā)的情況下，負(fù)責(zé)該區(qū)域的銷售員工基本薪酬相對較高，以保證各區(qū)域銷售員工基本薪酬的公平性，再以相同的的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)分配銷售額度形成的利潤；第三，對于客戶服務(wù)員工，則以服務(wù)區(qū)的特殊性來劃定薪酬層級，面對國外客戶的客服員工較之國內(nèi)客服員工底薪更高，然后按照客服員工的績效標(biāo)準(zhǔn)來評定員工的工作行為，發(fā)放績效工資。A企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式較為復(fù)雜，符合各類員工的工作特點(diǎn)，并體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)的公平性，在這種薪酬激勵(lì)模式下，員工都認(rèn)可自身的工作行為與所獲報(bào)酬之間的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)對薪酬管理的方式是平等的，也因此有了比較明顯的工作努力方向，如獲得企業(yè)股份、達(dá)到更高的銷售業(yè)績，或者努力提高外語水平，爭取國外客服區(qū)的崗位調(diào)動(dòng)等，整個(gè)企業(yè)員工的工作積極性都大幅度提升。

3.2 認(rèn)知理論指導(dǎo)下的員工溝通

認(rèn)知派激勵(lì)理論以員工對工作、對雇傭關(guān)系的認(rèn)知調(diào)整為主要激勵(lì)機(jī)制，這在許多企業(yè)的人力資源管理中也明顯表現(xiàn)出來，有效的員工溝通就是此激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的主要形式。在員工溝通過程中，企業(yè)管理者應(yīng)充分了解到每個(gè)員工的性格特征以及他們對工作成敗的歸因方式、員工對職業(yè)的態(tài)度和職業(yè)理想等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的員工交流，是管理者與員工直接進(jìn)行的心理交流以及對員工個(gè)人發(fā)展的了解；還有些企業(yè)請員工以匿名或者部門總結(jié)的形式，對考核制度以及績效考核的結(jié)果進(jìn)行全面的反饋，提出自己在考核過程中的感受，以及工作改善后的職業(yè)成就感等。這些溝通方式的應(yīng)用，能夠使整個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)出一種民主、融洽的氛圍，員工對職業(yè)的滿意度和對企業(yè)的忠誠度都有所提升。

下面將以一則企業(yè)人力資源管理案例進(jìn)行說明：B企業(yè)是一家國有事業(yè)單位向企業(yè)轉(zhuǎn)型后形成的公司，在公司的轉(zhuǎn)型過程中，許多員工由于不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，以至于不認(rèn)可人力資源管理工作，出現(xiàn)了工作績效下降的情況。企業(yè)人力資源管理部門迅速采取了一系列的溝通行為：第一，對全體員工進(jìn)行職業(yè)成熟度測評、職業(yè)能力與崗位匹配度測評以及個(gè)人人格心理特征測試三種心理測量。測量結(jié)果明顯地顯示出大多數(shù)員工在職業(yè)心理發(fā)展方面與企業(yè)發(fā)展需要不符合，有些員工的職業(yè)心理發(fā)展并不成熟；其次，企業(yè)聘任專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃師和職業(yè)心理咨詢師對員工進(jìn)行個(gè)人指導(dǎo)和團(tuán)體輔導(dǎo)，主要包括幫助員工確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向以及對職業(yè)心理發(fā)展進(jìn)行判斷等；最后，由企業(yè)人力資源管理部門與企業(yè)各部門主管共同對某些績效明顯降低的員工進(jìn)行相關(guān)的溝通，包括了解員工個(gè)人發(fā)展的具體情況、工作中的困難、對企業(yè)管理的建議等，并將所得到的資料與員工的心理測驗(yàn)結(jié)果、員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行對比分析，選擇合適的溝通方法進(jìn)行進(jìn)一步的溝通，使員工理解企業(yè)人力資源管理對自身職業(yè)發(fā)展的重視，從中獲得指引和鼓勵(lì)，從而更加努力地從事本職工作。經(jīng)過以上三步員工溝通行為，人力資源部門能夠迅速掌握企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)并解決了大部分員工在工作中的行為消極問題；同時(shí)，企業(yè)員工也更加明確單位轉(zhuǎn)型后個(gè)人職業(yè)生涯的變化并接受了這些變化，更主動(dòng)地配合企業(yè)的管理活動(dòng)。

3.3 人本主義指導(dǎo)下的個(gè)性化激勵(lì)

在人力資源管理過程中，將員工的工作績效指標(biāo)與行業(yè)指標(biāo)相結(jié)合，為員工量身定制職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并以企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、外出培訓(xùn)作為特殊福利，鼓勵(lì)員工重視個(gè)人發(fā)展；關(guān)心員工的日常生活，舉辦各類職業(yè)技能比賽和企業(yè)聯(lián)誼等活動(dòng)，在整個(gè)企業(yè)中營造出一種積極的工作氣氛和和諧的工作環(huán)境。這些激勵(lì)措施不僅體現(xiàn)出人力資源管理的人本性，也實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。

下面以一則企業(yè)人力資源管理案例進(jìn)行說明：C企業(yè)是一家國有企業(yè)，是同行業(yè)企業(yè)發(fā)展的典范，也以“為員工發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的空間”視為企業(yè)發(fā)展的責(zé)任之一，企業(yè)以誠信、共榮為基本的企業(yè)文化，然而，企業(yè)中的一部分員工以私營企業(yè)和外企能夠提供更寬松的工作環(huán)境和更好的待遇為理由提議離職，面對這種局面，人力資源管理部門采用以下方式：第一，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，將“誠信、共榮”的企業(yè)文化細(xì)化為各個(gè)部門的不同發(fā)展原則甚至是員工個(gè)人的工作信條，鼓勵(lì)企業(yè)員工對企業(yè)文化進(jìn)行“自主理解”并請員工在工作過程中踐行自己對企業(yè)文化的理解，將此作為員工評先進(jìn)個(gè)人的指標(biāo)之一，這使得大部分企業(yè)員工開始從自己的本職工作出發(fā)考慮企業(yè)文化與個(gè)人職業(yè)發(fā)展以及個(gè)人需要實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，一些員工開始理解到個(gè)人在崗位上的誠信與企業(yè)對員工誠信之間的密切關(guān)系；第二，人力資源管理部門對中級職稱的技術(shù)型員工提供了個(gè)性化的激勵(lì)方式，樹立人的需求層次理念，滿足技術(shù)型員工對自我實(shí)現(xiàn)的需求，包括：在不影響企業(yè)基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，盡量縮小職稱薪酬和工齡薪酬之間的差距，或者通過其他補(bǔ)助形式補(bǔ)齊這部分差距；給予中級職稱的技術(shù)型員工更多的進(jìn)修機(jī)會(huì)，并建立企業(yè)內(nèi)部的互助小組，使此類員工有更多機(jī)會(huì)去引導(dǎo)新入職的技術(shù)型員工，這是企業(yè)對此類員工表達(dá)重視和肯定的一種方式；第三，以建設(shè)“企業(yè)生活”為目標(biāo)，為員工提供更加人性化的工作環(huán)境，包括為員工提供理財(cái)幫助、辦理健身卡、美化工作環(huán)境以及成立以家庭和個(gè)人發(fā)展為主要項(xiàng)目的興趣愛好小組等，例如針對孕期及產(chǎn)后女性員工的復(fù)工指導(dǎo)小組、嬰幼兒教育小組；針對男性員工的駕駛技術(shù)指導(dǎo)小組、戶外運(yùn)動(dòng)小組等。這些看似與企業(yè)日常經(jīng)營無關(guān)的人力資源管理行為使企業(yè)員工之間的交流更緊密，使員工的凝集力更強(qiáng)，企業(yè)也能夠因此得到更多的員工需要信息，進(jìn)行企業(yè)管理預(yù)期和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，使員工對企業(yè)的忠誠度明顯提升。

4 激勵(lì)機(jī)制的作用及應(yīng)用中的注意事項(xiàng)

4.1 激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)人力資源管理的積極意義

薪酬激勵(lì)滿足了員工工作的最基本需要，而員工溝通和企業(yè)文化建設(shè)則充分地體現(xiàn)了人力資源管理對員工個(gè)人的重視，使得本企業(yè)人力資源管理不僅達(dá)到了激勵(lì)員工提高工作績效的目的，更有助于員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共榮。

4.2 應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

要使績效激勵(lì)機(jī)制能夠充分發(fā)揮作用，并使激勵(lì)的結(jié)果得以保持，企業(yè)就必須重視對激勵(lì)效果建立反饋機(jī)制。企業(yè)需要了解對員工采取的薪酬激勵(lì)方式在成本應(yīng)用上是否與員工的價(jià)值創(chuàng)造一致；對員工采取的彈性工作時(shí)間激勵(lì)是否有效提高了員工的工作效率；對高級員工的股份制激勵(lì)是否為企業(yè)帶來了相應(yīng)的效益等。效果反饋機(jī)制的建立有利于企業(yè)客觀地評價(jià)激勵(lì)工作的實(shí)際意義，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的效果。

5 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)行為雖然還存在一些問題，但是，只要管理者能夠有效地應(yīng)用各種激勵(lì)機(jī)制，從理論分析出發(fā)，以員工發(fā)展需要為激勵(lì)工作的基礎(chǔ)，就可以游刃有余地應(yīng)對激勵(lì)工作中的問題，并且促進(jìn)激勵(lì)效果的發(fā)揮。本文所舉例子激勵(lì)措施的應(yīng)用出于對個(gè)別企業(yè)現(xiàn)狀的分析和調(diào)查，企業(yè)人力資源管理者在應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，選擇適合的激勵(lì)方法并重視激勵(lì)效果的反饋，以體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際意義。

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中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-026-03