陳志興

浙江省東陽市橫店集團醫(yī)院辦公室，浙江東陽322118

從戰(zhàn)略定位與運營管理探索該院發(fā)展之路

陳志興

浙江省東陽市橫店集團醫(yī)院辦公室，浙江東陽322118

隨著國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，社會資本投資經(jīng)營的醫(yī)院（民營醫(yī)院）數(shù)量、服務(wù)量也快速增長。但不可否認，無論是規(guī)模還是技術(shù)水平，公立醫(yī)院都有著絕對的優(yōu)勢。就民營醫(yī)院如何突破困境，與公立醫(yī)院錯位競爭這一問題,該研究者根據(jù)所在醫(yī)院具體情況，從戰(zhàn)略定位角度提出“做強傳統(tǒng)臨床醫(yī)療，做好健康旅游品牌”的發(fā)展方向，以及圍繞戰(zhàn)略做好運營管理的設(shè)想。并指出民營醫(yī)院不能按公立醫(yī)院的常規(guī)模式去發(fā)展，而應(yīng)該從大健康角度去搶占外圍市場。

錯位競爭；戰(zhàn)略；健康旅游；發(fā)展

橫店集團醫(yī)院位于具有“東方好萊塢”之稱的橫店影視城（地點：浙江東陽境內(nèi)）。自2000年建院以來先后獲得全國誠信民營醫(yī)院、浙江省綠色醫(yī)院、平安醫(yī)院等一系列榮譽稱號，2011年升格為二級甲等綜合性醫(yī)院。14年來，為該地區(qū)的醫(yī)療健康事業(yè)做出了積極貢獻。作為民營醫(yī)院首先要規(guī)范醫(yī)療行為，加強內(nèi)部管理，提高醫(yī)療技術(shù)水平,在可能的前提下實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。這樣才能形成以公有制為主體、多種經(jīng)濟成分和多種經(jīng)營方式相互競爭、共同發(fā)展的辦醫(yī)格局[6]。該文從戰(zhàn)略定位與運營管理的角度探索該院的發(fā)展之路。

1 醫(yī)院在快速發(fā)展的同時，面臨的問題卻越來越嚴(yán)峻

1.1 醫(yī)院所在區(qū)域人口不多，發(fā)展空間受限

橫店常住人口不到20萬，所在的東陽市（縣級市）常住人口不到100萬，而全市境內(nèi)已有2家三級醫(yī)院，5家二級醫(yī)院，而且多數(shù)為老牌公立醫(yī)院，該院常規(guī)發(fā)展空間極其有限。

1.2 整體技術(shù)水平不高，競爭無優(yōu)勢

作為一家開業(yè)十多年的民營醫(yī)院，由于種種原因，整體水平尚無法抗衡本地區(qū)的公立三級醫(yī)院，重點?？埔矡o優(yōu)勢，不僅難以吸引區(qū)域外的顧客，區(qū)域內(nèi)的疑難重危病患以及高端客戶也常常外流。

1.3 醫(yī)院人才梯隊不合理

現(xiàn)有醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)中5年內(nèi)新員工占50%，醫(yī)務(wù)人員中外省市戶籍者超過一半，再加上衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)公立醫(yī)院與民營醫(yī)院員工身份編制的差異，導(dǎo)致員工穩(wěn)定性明顯不如公立醫(yī)院，近3年員工流動率每年超10%，無法形成紡錘形的合理人才結(jié)構(gòu)。

1.4 醫(yī)院用房、設(shè)施陳舊，硬件處于弱勢

該院開業(yè)以前是按療養(yǎng)康復(fù)醫(yī)院籌建的，醫(yī)療用房先天不足，不能滿足綜合性醫(yī)院的功能需求，多數(shù)大型設(shè)備為開業(yè)時所購買，使用已超10年，故障率高，都已進入更新?lián)Q代階段。硬件設(shè)備本應(yīng)是民營醫(yī)院優(yōu)勢，該院反而處于劣勢。

1.5 外界認可度不夠

該市范圍內(nèi)幾家公立醫(yī)院建院歷史都已超過60年，人才梯隊比較合理，服務(wù)模式得到百姓認可，就醫(yī)習(xí)慣已深入人心。作為后來者的民營醫(yī)院，外界的認可度一直無法與公立醫(yī)院相比，要想從上述環(huán)境中分享更大的市場，困難非常大。

以上各種困難，制約著該院的良性發(fā)展。應(yīng)該如何去突破？該研究者試圖從戰(zhàn)略重新定位及抓好運營管理入手，尋找更廣闊發(fā)展空間。

根據(jù)該院實際情況，該研究者認為要突破現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀，要對戰(zhàn)略進行重新定位，即實施兩條腿走路：做強傳統(tǒng)臨床醫(yī)療，做好健康旅游品牌。

2 做強傳統(tǒng)臨床醫(yī)療，可以從以下幾方面入手

2.1 盡快扭轉(zhuǎn)硬件落后的不利處境

該院硬件落后的現(xiàn)實，在前幾年就已經(jīng)暴露無遺。經(jīng)過集團多方考慮，有意將醫(yī)療健康事業(yè)作為長遠投資來發(fā)展。為此，2年前，參照三級醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的集團新醫(yī)院開始動工興建，目前已經(jīng)進入后期裝修階段。新醫(yī)院按照“技術(shù)、服務(wù)、流程、環(huán)境一流”的目標(biāo)進行管理，計劃2015年上半年投入使用，這將從根本上改善醫(yī)院硬件方面的不利處境。

2.2 通過對人才的引進、培養(yǎng)，以及與上級醫(yī)院的協(xié)作等方式，快速提升技術(shù)水平

橫店地區(qū)社會經(jīng)濟的快速發(fā)展、新醫(yī)院的建設(shè)、人事制度的改革，均有利于該院引進和穩(wěn)定人才。近2年，醫(yī)院也抓緊擴招實施人才儲備。而隨著多點執(zhí)業(yè)政策的落實，該院與高水平醫(yī)院、?？苹?qū)＜业膮f(xié)作會更便捷，由此可以盡快地推進該院人才梯隊建設(shè)，促進技術(shù)水平的快速提升。

2.3 利用機制優(yōu)勢，?？葡蛲馔黄?/p>

?？瓢l(fā)展力爭突破區(qū)域限制，積極地向外縣市拓展。醫(yī)院對重點學(xué)科的人事、經(jīng)濟權(quán)限下放，積極鼓勵科主任向外拓展。比如該院的口腔?？?，已在其他城市開出分部；去年底，核醫(yī)學(xué)?？埔雅c原子高科簽訂合作協(xié)議。其他?？迫魲l件成熟也可選擇合適途徑，跳出橫店快速向外拓展。

2.4 汲取集團管理經(jīng)驗，提升綜合管理水平

橫店集團作為一家大型民營企業(yè)集團，它在發(fā)展壯大歷程中積累了寶貴的經(jīng)驗，這些寶貴經(jīng)驗是醫(yī)院取之不竭的管理財富。與集團發(fā)展模式相吻合，該院也積極實施目標(biāo)責(zé)任制、財務(wù)監(jiān)管委派制、集中采購招標(biāo)、賓館式細節(jié)服務(wù)等先進管理方法，在提升業(yè)務(wù)量的同時爭取效益最大化，推動醫(yī)院綜合管理水平的提高。

3 做好健康旅游品牌，設(shè)想如下

健康旅游是以旅游者健康為出發(fā)點，能夠從生理、心理或社會適應(yīng)方面促進旅游者健康的旅游方式[1]，國內(nèi)外均不乏探索者。健康旅游目前呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢,理論界也開始對這個領(lǐng)域充滿興趣,但是國內(nèi)對于健康旅游還缺乏基礎(chǔ)性的研究[2]。

在具有較為強大的醫(yī)療體系的同時，該院還具備了位于著名旅游勝地的優(yōu)勢，因而，具備做健康旅游項目的基本要素。以下是SWOT分析。

優(yōu)勢分析：橫店影視城年均旅游人次超千萬，存在巨大的對健康有著需求的潛在客戶；醫(yī)院的臨床醫(yī)療基礎(chǔ)，可以為健康旅游發(fā)展做好保障；影視城與醫(yī)院同為集團下轄公司，上層可予以統(tǒng)盤協(xié)調(diào)；國內(nèi)外健康旅游成功的案例可以借鑒，特別是鄰近的中國臺灣、日本，近十幾年健康旅游業(yè)發(fā)展迅速，有許多可取之處。

劣勢分析：我國醫(yī)院管理與經(jīng)營制度的改革一直是衛(wèi)生改革的熱點。民營醫(yī)院的健康發(fā)展尤其關(guān)鍵[3]。目前，隨著經(jīng)濟文化水平的提高,傳統(tǒng)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)模式已經(jīng)逐漸無法滿足人們對健康和保健方面的需求。我國的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)目前雖有很大的進步,但與滿足人們的需求和期望還存在著很大的差距[4]。根據(jù)影視城數(shù)據(jù)分析，目前到橫店旅游以短期游客為主，對健康旅游觀念的接受力短時間內(nèi)不可能高；老醫(yī)院服務(wù)環(huán)境落后，滿足不了休閑、高端體檢的需求；醫(yī)院原有的營銷模式被動落后；醫(yī)院對健康管理中心的投入不足。

機遇：隨著政府對健康產(chǎn)業(yè)的推動以及公眾的健康意識的不斷提高，健康旅游的推廣變得迫在眉睫。這種形勢有利該院吸引更多的本地及外地客戶，而且該院的新醫(yī)院及度假區(qū)的醫(yī)療設(shè)施相對健全，能更好地服務(wù)于消費群體，為健康檢查提供優(yōu)良的環(huán)境。

風(fēng)險：初期健康管理中心運營會比較困難，一是要投入人力物力，成本較高，而體檢人次是一個逐漸積累的過程，后續(xù)的支持服務(wù)同樣受限；二是健康管理團隊理念、經(jīng)營方式還需要探索；三是健康體檢業(yè)技術(shù)含量并不高，不排除潛在的競爭者。

根據(jù)SWOT分析，在本地區(qū)要辦好這家民營醫(yī)院，開拓健康旅游市場，做好做精體檢管理，應(yīng)該是一個突破口。實施過程中，注意抓住機遇、發(fā)揮優(yōu)勢，最大限度控制好風(fēng)險。而在旅游知名度極高的橫店地區(qū)，做好這一發(fā)展模式，也會是競爭對手無法模仿的。

目前民營醫(yī)院雖然與國有醫(yī)院尚存在一定差距,但是經(jīng)過認真研究醫(yī)療市場、主動適應(yīng)醫(yī)療市場需求等,是可以提高其市場競爭力的[5]。

4 該院后期具體的運營思路如下

①抓好健康管理團隊建設(shè)：根據(jù)需要，醫(yī)院應(yīng)選好學(xué)科帶頭人，并在現(xiàn)有體檢中心基礎(chǔ)上，快速充實管理、醫(yī)療、營銷等人員，組織專業(yè)培訓(xùn)，健全規(guī)章制度，完善健康管理團隊。

②改善服務(wù)環(huán)境：在建的新醫(yī)院和影視城度假區(qū)體檢中心，設(shè)計要超前，要充分體現(xiàn)以顧客為中心的理念，流程制定要人文化、便捷化，使顧客在此體檢中心區(qū)域內(nèi)即可完成檢查。

③推進信息化建設(shè)：通過升級體檢軟件，規(guī)范資料保管，積極推進移動APP模式，并利用信息化平臺與客戶建立定期回訪機制，努力使客戶成為長期合作伙伴。

④充實體檢項目：在現(xiàn)有的檢查項目基礎(chǔ)上，積極地利用好分子醫(yī)學(xué)、分子影像學(xué)（核醫(yī)學(xué)項目）等該院優(yōu)勢檢查項目，并吸引上級醫(yī)院或第三方檢查機構(gòu)的優(yōu)勢項目入駐該院。

⑤科學(xué)做好績效管理：通過對科室人事與分配權(quán)利的下放，擴大自主權(quán)，靈活運用好市場營銷政策，并要積極尋求與旅游公司的合作，快速向區(qū)域外拓展市場。

⑥抓好品質(zhì)服務(wù)：運營過程中一定要注重細節(jié)管理，實施PDCA管理模式，通過滿意度測評不斷發(fā)現(xiàn)改進存在的問題，提升服務(wù)質(zhì)量，追求“讓顧客放心”。

綜上所述，該研究者認為：作為一家區(qū)域性的綜合性民營醫(yī)院，按傳統(tǒng)的公立醫(yī)院發(fā)展模式很難取得突破，而該院若能根據(jù)自身實際情況，利用已有的醫(yī)療背景，結(jié)合集團影視旅游業(yè)的良好發(fā)展態(tài)勢，在做強臨床醫(yī)療同時，做好健康旅游品牌，則極有可能跳出區(qū)域限制，快速走進良性發(fā)展的軌道。

[1]吳之杰，郭清.我國健康旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展對策研究[J].中國衛(wèi)生政策，2014（3）：71-76.

[2]白鷗.健康旅游研究綜述[J].旅游研究,2012(3)：50-53.

[3]王佳婧.民營醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)營銷手段與策略研究[D].咸陽：西北農(nóng)林科技大學(xué)2012：67-69.

[4]包章炎,陳松濤,李厚坤,等.民營醫(yī)院發(fā)展研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究,2012 (7)：119-124.

[5]翟華.民營醫(yī)院市場營銷策略初探[J].醫(yī)學(xué)信息，2011(4中旬刊)：95-99.

[6]李浩林.民營醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].合肥：安徽農(nóng)業(yè)大學(xué)，2011：131-135.

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1672-5654（2015）01（a）-0053-02

2014-09-20）

陳志興(1968-)，男，浙江東陽人，本科，任職兒科主治醫(yī)師，研究方向：兒內(nèi)呼吸。