摘 ?要：隨著我國加入WTO組織，我國的企業(yè)發(fā)展逐漸向著集團模式進行，面對逐漸激烈的世界競爭形勢，我國的企業(yè)必須擁有一個大的發(fā)展，才能在全球經(jīng)濟化的潮流下找到自身的一片發(fā)展土地。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也逐漸復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的管理鏈過長，從而使資金的管理出現(xiàn)困難，企業(yè)無法對自身的資金流動實現(xiàn)有效的監(jiān)控，導(dǎo)致出現(xiàn)很多問題。因此，想要更好的實現(xiàn)我國企業(yè)對資金的管理，必須建立有效的資金集中管理模式，同時，創(chuàng)建相應(yīng)的信息平臺，這對我國未來的發(fā)展具有非常重要的意義。

關(guān)鍵詞：資金集中管理;模式比較;管理關(guān)系

隨著市場經(jīng)濟在我國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)的份額逐漸增大，出現(xiàn)了許多大型的集團化企業(yè)，這些企業(yè)逐漸成長為我國經(jīng)濟活動的主體，因此，其內(nèi)部的資金管理問題隨之成為我國學(xué)術(shù)界研究的重點問題，對于如何加強這些企業(yè)的資金集中管理，已經(jīng)成為我國大多數(shù)企業(yè)集團亟待解決的問題。因此，目前很多的企業(yè)集團開始采用資金集中管理模式，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金實現(xiàn)有效的管理和控制，從而使自身在市場中占有更多的資源優(yōu)勢。

一、企業(yè)集團資金管理面臨的環(huán)境

最近幾年以來，我國的企業(yè)在資產(chǎn)重組、兼并收購等擴張手段的幫助下，企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，同時，企業(yè)的競爭力逐漸增強。全球化的興起，使企業(yè)集團的各項業(yè)務(wù)沒有了過去難以跨越的國際界限，因此，許多的企業(yè)集團在滿足專業(yè)化發(fā)展的前提下，逐漸增多了對多元化的戰(zhàn)略投資。然而，企業(yè)規(guī)模增大有優(yōu)勢，當(dāng)然也會出現(xiàn)各種問題，首當(dāng)其沖的就是資金的管理出現(xiàn)了問題，我國企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理和控制力大不如前，尤其是企業(yè)資金的集中管理，問題更是突出，資金是一個企業(yè)的根本，對企業(yè)的整個生產(chǎn)、采購、銷售等每個經(jīng)營環(huán)節(jié)具有重要的意義，因此，企業(yè)想要能夠更好的發(fā)展，對資金的管理必須實現(xiàn)更高模式的控制。目前，我國的企業(yè)在長期的管理實踐中總結(jié)了一些非常有意義的經(jīng)驗，傳統(tǒng)的多級法人模式，對我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)越來越不利，由于我國的地域較為遼闊，各個層次之間的關(guān)系復(fù)雜，出現(xiàn)了管理鏈過長的問題，從而使我國的企業(yè)發(fā)展受到了巨大的阻礙。因此，傳統(tǒng)的資金管理已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時，對集團內(nèi)部的成員管理無法形成有效的控制和監(jiān)督，在長時間的這種經(jīng)營環(huán)境下，集團的成員逐漸出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，同時，成員企業(yè)為了能夠使自身的財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，采取一些不正當(dāng)手段，導(dǎo)致集團內(nèi)部的決策無法實現(xiàn)利益最大化。除此之外，集團內(nèi)部的資源配置不合理，導(dǎo)致集團內(nèi)部的成員難以調(diào)動，集團的財務(wù)成本過高，嚴(yán)重影響了集團的經(jīng)濟效益。因此，對于一個規(guī)模較大的企業(yè)集團來說，如何才能更好的實現(xiàn)資金的安全管理和有效監(jiān)督，從而實現(xiàn)資金的合理使用是當(dāng)前亟待解決的問題。資金管理不當(dāng)對企業(yè)具有重要的影響，尤其是規(guī)模較大的集團企業(yè)，資金的合理使用和有效管理更是重中之重的問題。

二、資金集中管理啟動準(zhǔn)備中的困難

（一）來自銀行關(guān)系的阻礙。來自銀行的阻礙主要是兩個方面的原因，一個是銀行的業(yè)務(wù)制度，另一個則是銀行的績效考評制度，這兩個方面是造成銀行對企業(yè)集團最大的阻礙。

銀行業(yè)務(wù)制度對企業(yè)集團資金集中管理的影響主要是資金轉(zhuǎn)賬的交易費用。在我國現(xiàn)階段的企業(yè)集團中，一個非常突出的特點便是企業(yè)集團分布的地域較為廣闊，一般情況下，集團的子公司分布在很多的省市。資金集中管理模式要求子公司將每天的盈利資金全部轉(zhuǎn)移到母公司的賬目上，然后在子公司需要時，在由集團母公司從銀行賬戶上下?lián)艿阶庸尽Ｈ欢?，由于我國的相關(guān)機構(gòu)設(shè)立了相應(yīng)的轉(zhuǎn)賬收費規(guī)定，導(dǎo)致企業(yè)集團在進行轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)時，需要支付一定的轉(zhuǎn)賬費用。而銀行的轉(zhuǎn)賬結(jié)算費用制度，則會導(dǎo)致集團企業(yè)的每日轉(zhuǎn)賬出現(xiàn)巨大的經(jīng)濟支出，這在一定程度上降低了企業(yè)資金集中管理的經(jīng)濟效益。

而另一個則是銀行的績效考評制度，這一制度對集團企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在子公司和銀行分支機構(gòu)之間的關(guān)系。在銀行中，總行對分支結(jié)構(gòu)進行考核的一個重要的指標(biāo)就是每日的各項存款。在企業(yè)集團實施資金集中管理之前，由于大型集團的子公司每日的資金流量較大，因此，是這些銀行分支結(jié)構(gòu)重要的客戶，因此，銀行分支對這些子公司的服務(wù)動力較大。

（二）來自法律關(guān)系的障礙。法律關(guān)系的建立是在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的，因此，子公司的小股東為了能夠使自身的利益最大化，在進行資金集中管理模式實施的過程中，會對其進行最大程度上的阻礙。我國當(dāng)前的企業(yè)集團模式中，一般情況下子公司都不是集團獨資開辦的，甚至在我國的新公司法頒布之前是不存在的。在我國最新的公司法中，雖然允許一個人獨資公司，但是，在我國目前的經(jīng)濟形勢下，多人公司仍然是最主要的模式。在集團企業(yè)中，大股東具有較大的控制權(quán)，因此，對子公司的運營和控制是應(yīng)當(dāng)?shù)?，然而，要求將子公司的資金全部轉(zhuǎn)移到母公司，會使子公司的小股東產(chǎn)生一些擔(dān)心，認(rèn)為大股東會侵占小股東。在我國的公司法中，盡管子公司是受集團母公司控制的，然而，其對于資金的使用和收益具有法律上的保護。從子公司的角度來看，資金一旦被集團母公司全面控制之后，可能會剝奪其對資金的使用以及應(yīng)當(dāng)享受的收益，最終導(dǎo)致子公司的效益受到影響，損害自身的利益。

（三）來自于管理關(guān)系的阻礙。在企業(yè)集團中，不僅有基于產(chǎn)權(quán)形式的子母公司，同時，還有一些為了能夠使企業(yè)集團更方便管理的總分公司關(guān)系。分公司指的是那些擁有獨立賬戶，同時還能夠獨自進行核算從而計算盈虧且能夠獨自納稅的公司，在我國最新的公司法中，對分公司進行了一些規(guī)定，規(guī)定分公司沒有企業(yè)的法人資格，因此，需要受總公司的管理。然而，為了能夠更好的進行管理，一些特殊的集團企業(yè)會指定一些特殊的分公司來管理其他的子公司，也就是所謂的管理類分公司。這時，這些管理類的子公司在法律或者股權(quán)上可能屬于二級公司，然而，在管理關(guān)系上卻是管理類公司的三級甚至是四級公司。而這些管理類的分公司也會出現(xiàn)對集團資金集中管理模式的反對者，究其原因則是由于對資金的配置權(quán)，這同時也是管理關(guān)系生存的基礎(chǔ)。而集團企業(yè)實行了資金集中管理模式后，這些公司的職能就不在需要，因此，必將喪失其存在的意義。然而，這些公司的存在又是必須的，由于我國的地域較為遼闊，大型的集團企業(yè)覆蓋的地域較為廣闊，對每個子公司的管理不是非常的及時，因此，還是需要這些分公司代替母公司來實行管理工作。

三、選擇資金集中管理的意見

資金集中管理模式的選擇是根據(jù)集團企業(yè)自身的實際情況進行選擇的，因此，集團企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展趨勢以及當(dāng)前的經(jīng)濟形式選擇合適的管理模式，這樣才能夠更好的促進企業(yè)發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，集團公司和各級子公司之間具有各種復(fù)雜的關(guān)系，同時各級子公司還具有獨立的法人，因此，集團企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略模式，同時考慮到子公司的實際運營情況，采取合適的資金管理模式。

一個集團企業(yè)的資金管理模式是否滿足集團的結(jié)構(gòu)框架，對其發(fā)展具有重要的意義。一般情況下，集團企業(yè)的資金管理模式對集團企業(yè)的權(quán)利分配具有很大的影響，無論是集權(quán)還是分權(quán)，此外，集團的發(fā)展對于集團的組織架構(gòu)具有很大的依賴性，同時，組織架構(gòu)的選擇又在很大程度上取決于集團企業(yè)自身的經(jīng)濟實力。一般情況下，集團企業(yè)的經(jīng)濟實力越強，其可選擇的資金控制方式就越多。而對于那些自身經(jīng)濟實力較弱的集團企業(yè)，想要進行變革所需要的成本就越高，因此，在選擇資金控制方式時的可選擇空間就越小。

資金集中管理模式對一個集團企業(yè)所能獲得的最大經(jīng)濟效益也有很大的影響。假如一個企業(yè)集團的資金管理導(dǎo)致子公司的資金面臨了瓶頸的制約，在進行資金集中管理模式的變革時就違背了集團企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的初衷。在對資金進行控制時，不應(yīng)局限在對資金的限量分配上，而應(yīng)根據(jù)集團公司的實際情況，為集團資金供給量制定一個合理的閾值，從而實現(xiàn)對集團企業(yè)資金的合理配置。合理的資金配置是根據(jù)一定的關(guān)系計算出來的，一般情況下是資金的回報周期越短，資金的回報率越高，也就是所謂的投入產(chǎn)出的平衡和高效性。

資金管理模式的改變是否能夠減少集團的財務(wù)風(fēng)險。對于集權(quán)式的資金管理能否影響企業(yè)的財務(wù)，從而減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，這一直是一個非常受爭議的問題。像一些處在朝陽行業(yè)的企業(yè)，由于自身的經(jīng)濟實力較強，因此，即使資金管理模式發(fā)生改變，完全由集團公司進行控制，這樣也是很難出現(xiàn)較大的財務(wù)風(fēng)險的。

資金管理模式是否具有相應(yīng)的信息收集以及進行反饋的渠道。想要實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，需要具有較為通暢的信息服務(wù)，同時，還要能夠充分發(fā)揮集團企業(yè)的控制和監(jiān)督手段，因此，想要實現(xiàn)資金的集中控制管理，企業(yè)必須做好相應(yīng)的信息收集和反饋渠道，保證能夠快速的掌握子公司的經(jīng)濟情況以及出現(xiàn)的財務(wù)狀況，從而及時應(yīng)對出現(xiàn)的各種問題。另外，集團企業(yè)的總公司還必須能夠?qū)Y金進行有效的使用，在進行相關(guān)決策時，充分考慮各個子公司的實際情況，保證資金使用的高效性，不然，任何模式的資金管理都不會發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

資金的管理模式還需要子公司和母公司的地位以及重要性相互適應(yīng)。一個集團企業(yè)想要更好的發(fā)展，母公司的管理能力至關(guān)重要，一個集團企業(yè)擁有強大的管理能力，能夠?qū)崿F(xiàn)對資金的集中管理，同時，保證子公司的經(jīng)濟效益最大化。在每個集團企業(yè)中，子公司的發(fā)展都具有重要的地位，因此，想要能夠更好的判斷子公司的重要性，需要對集團企業(yè)目前的發(fā)展情況具有全面的了解，同時，對企業(yè)集團的未來發(fā)展制定合適的規(guī)劃。對于那些對母公司決策具有重要影響的子公司，母公司需要具有高度的決策權(quán)和控制權(quán)，而對于影響不是非常大的子公司，母公司可以適當(dāng)?shù)牟扇》謾?quán)管理的模式，這樣既可以保證集團企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，同時，減少了母公司的工作難度。

總結(jié)：企業(yè)集團的資金管理問題設(shè)計范圍非常廣泛，因此，在進行管理模式的改革時，需要充分考慮自身的實際情況，根據(jù)自身的發(fā)展制定最有利的資金管理模式，這樣才能保證企業(yè)集團自身的競爭力。除此之外，伴隨著企業(yè)資金的集中管理水平不斷提升，企業(yè)還需要加強相應(yīng)的投資功能，同時，由于所有的成員單位的資金全部上交到總公司，因此，對當(dāng)?shù)氐呢斦杖霑且粋€巨大的影響，因此，企業(yè)需要對其進行充分的考慮。

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作者簡介：周彬，中鹽安徽紅四方股份有限公司，職稱：中級會計師。