畢蒙蒙

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心要素。而人是知識的載體，如何促使員工進(jìn)行知識共享，使知識從個(gè)體層面上升到組織層面，實(shí)現(xiàn)知識的高效利用是知識管理活動(dòng)的核心工作。本文通過介紹知識共享內(nèi)涵，知識共享與人力資源管理的關(guān)系，綜合學(xué)者的實(shí)證研究結(jié)論探討促進(jìn)知識共享的人力資源管理措施。

關(guān)鍵詞：知識共享；人力資源管理；知識管理

一、引言

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資源和能力是組織應(yīng)對動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境的關(guān)鍵因素。知識已經(jīng)代替設(shè)備、資本、材料和勞動(dòng)力等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素，成為企業(yè)成功的唯一有價(jià)值的要素，知識的獨(dú)到之處，在于知識是資源的本身，而非僅是資源的一種。作為組織關(guān)鍵的無形資產(chǎn)，知識應(yīng)該得到合理恰當(dāng)?shù)墓芾?。人是知識的載體，因此未來的競爭優(yōu)勢由知識資源，即知識型員工決定，因此有效的人力資源管理活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)知識管理的關(guān)鍵。

知識管理的重點(diǎn)和核心是知識共享（李濤，2003；樊治平，2006），只有將員工個(gè)人的知識有效的在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織層面進(jìn)行轉(zhuǎn)換和共享，實(shí)現(xiàn)知識螺旋運(yùn)動(dòng)，逐步擴(kuò)大影響范圍，才能應(yīng)對組織外部動(dòng)態(tài)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)組織能力多元化。因此，通過人力資源管理促使員工進(jìn)行知識共享成為研究的重點(diǎn)。本文從知識共享過程中存在的障礙出發(fā)，探討能夠促進(jìn)知識共享的人力資源管理實(shí)踐。

二、知識共享概念

Danemport（1998）認(rèn)為知識是由與個(gè)人觀點(diǎn)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、技術(shù)和信息組成的集合，用以整合、評估新經(jīng)驗(yàn)和信息[1]。知識有兩種類型：顯性知識和隱性知識[2]。顯性知識可以用代碼、語言表述，能夠相對容易的進(jìn)行交流、加工、傳遞和存儲(chǔ)，常見于報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等大量媒體中的知識，是人們意識到有用的且以數(shù)據(jù)、科學(xué)的公式、說明書等形式分享的知識。而隱性知識是根植于個(gè)人行動(dòng)、過程、承諾、價(jià)值觀和情感的知識，難以通過常規(guī)方式收集和傳播，只能通過分享經(jīng)驗(yàn)、觀察和模仿來獲取[2]。

知識共享是企業(yè)員工通過雙向溝通，實(shí)現(xiàn)知識的應(yīng)用和創(chuàng)新，最終形成組織競爭優(yōu)勢的過程。知識共享是知識管理的重要環(huán)節(jié)，是對知識進(jìn)行辨別、存儲(chǔ)、積累、分配的前提。只有在共享的過程中，才能更好地完成知識的學(xué)習(xí)、利用與創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是知識管理的最高追求。

知識共享最顯著的特點(diǎn)是邊際效用遞增，通常表現(xiàn)為物質(zhì)資產(chǎn)的增加，即，員工共享知識的活動(dòng)越頻繁有效，越能創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。知識共享活動(dòng)在降低產(chǎn)品費(fèi)用，促進(jìn)新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施，提高團(tuán)隊(duì)績效，企業(yè)創(chuàng)新能力的同時(shí)，也是員工通過學(xué)習(xí)提高創(chuàng)新能力，完善自身知識體系的過程。因此，知識共享對員工和企業(yè)都是雙贏的選擇。

三、知識共享與人力資源管理的關(guān)系

知識的載體是人，知識共享是員工之間交流溝通的過程，離開人就不存在知識共享行為。而人力資源管理是企業(yè)通過運(yùn)用科學(xué)的、系統(tǒng)的技術(shù)和方法，通過招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理等活動(dòng)獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)[3]。人力資源管理是對“人”進(jìn)行的管理，如何激勵(lì)員工促進(jìn)知識共享是實(shí)施人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)之一。一旦員工視知識和信息為個(gè)人資產(chǎn)，勉強(qiáng)進(jìn)行共享行為就成為普遍現(xiàn)象（Senge，1997）。事實(shí)上，Davenport（1997）也證實(shí)員工進(jìn)行各種知識共享活動(dòng)是不自然的行為，因?yàn)閱T工將自己的知識看做是重要且有價(jià)值的競爭資源[4]?！叭缤渌袌?，知識市場也是一個(gè)為了現(xiàn)在或?qū)韮r(jià)值參與交換稀缺資源的系統(tǒng)”。知識共享在依靠個(gè)人自覺性的同時(shí)，也需要人力資源管理的相關(guān)措施促使員工j進(jìn)行隱性資源和顯形資源的有效提升和利用；相應(yīng)的，知識共享的實(shí)現(xiàn)可以使企業(yè)智力資本得到最大化使用，提高員工滿意度，改善同事相處的環(huán)境氛圍，降低離職率，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效管理。因此，知識共享和人力資源管理是密不可分的。因此，合理有效的人力資源管理制度能夠激勵(lì)員工合作，促進(jìn)員工共享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和知識，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織層面知識的相互吸收、轉(zhuǎn)化，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

四、知識共享存在的障礙

不少研究已經(jīng)證實(shí)知識共享存在許多障礙，Rigeg（2005）認(rèn)為這些障礙可分為三個(gè)層面：個(gè)體層面、組織層面和技術(shù)層面[5]。該劃分由于包含了知識管理的三部分：知識的載體層面（個(gè)人層面），知識實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)競爭價(jià)值層面（組織層面），提供知識共享工具層面（技術(shù)層面）而得到學(xué)者們的普遍認(rèn)可。個(gè)人層面的障礙有工作任務(wù)增加導(dǎo)致缺乏知識共享的時(shí)間，共享過程中存在語音問題，同事間缺乏信任，對擁有知識價(jià)值的意識較低，缺乏社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，人際關(guān)系能力等等；組織層面的障礙有：知識共享意圖和組織目標(biāo)沒有有效結(jié)合，對知識共享收益的管理溝通的忽視，缺乏知識共享的空間和相應(yīng)設(shè)施，不同的團(tuán)隊(duì)間競爭激烈等等；技術(shù)層面的障礙有缺乏培訓(xùn)、缺乏時(shí)間，缺乏有效選擇工具的溝通等等。值得注意的是所有的障礙都是相互關(guān)聯(lián)的。

五、知識共享導(dǎo)向的人力資源管理策略

知識共享并不是自然而然的行為，相反，隱藏自己的知識并疑惑地看待來自他人的知識，才是大多數(shù)人的天性。在這種情況下，企業(yè)需要采取人力資源管理的各項(xiàng)措施來促使員工進(jìn)行知識共享。

（一）促進(jìn)知識共享的企業(yè)文化

很多研究證實(shí)組織文化對企業(yè)的知識共享活動(dòng)有著至關(guān)重要的影響，而培育一個(gè)將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持有效地獲取、創(chuàng)造、交流和利用知識的知識導(dǎo)向性文化是知識共享最重要的成功要素。知識導(dǎo)向性文化包括：（1）信任。強(qiáng)調(diào)信任的組織文化不僅能夠緩解進(jìn)行共享時(shí)預(yù)知損失的負(fù)面影響（Kankanhalli，Tan，& Wei，2005），也與以企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識管理系統(tǒng)、個(gè)人知識共享、組織知識交換和組合的能力有一定的積極聯(lián)系。信任是知識共享的基本條件。強(qiáng)調(diào)個(gè)人競爭的組織文化阻礙知識共享，而對團(tuán)隊(duì)合作的認(rèn)知能夠創(chuàng)造信任（Wang，2004；Willen & Scarbrough，2006）。研究表明以情感和認(rèn)知為基礎(chǔ)的信任在二元層面和團(tuán)隊(duì)層面都能夠積極影響知識共享；（2）學(xué)習(xí)。員工有責(zé)任也有義務(wù)將學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)終生任務(wù)，汲取最好的最有用的知識。鼓勵(lì)新想法和從失敗中學(xué)習(xí)的風(fēng)氣有助于知識共享（Wright，2004）；（3）開放式交流。員工對自己的知識不隱瞞，能夠積極主動(dòng)的與同事進(jìn)行溝通交流。

（二）招聘

Lee等人（2006）認(rèn)為高層管理支持通過影響員工對知識管理的承諾進(jìn)而影響知識共享的層次和質(zhì)量[6]。Lin和Lee（2006）證實(shí)高管對企業(yè)進(jìn)行知識共享的相關(guān)優(yōu)勢的認(rèn)知，現(xiàn)存商業(yè)流程的兼容性和激勵(lì)知識共享的復(fù)雜性是鼓勵(lì)知識共享的中介變量[7]?？梢?，對知識共享的管理支持能夠積極影響員工對知識共享的企業(yè)文化（例如員工之間的信任，幫助他人的意愿）的認(rèn)知，使員工樂意進(jìn)行知識共享（Connelly & Kelloway，2003；Lin，2007b）。因此在招聘高管人員時(shí)，除了考察其專業(yè)知識和能力之外，支持企業(yè)員工進(jìn)行知識共享以及身體力行是一個(gè)很重要的考察點(diǎn)。

對知識型員工進(jìn)行招聘時(shí)，基本的知識技能不是唯一的考察內(nèi)容，還應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：（1）對企業(yè)文化的認(rèn)可程度代表著該員工是否贊同并且愿意進(jìn)行知識共享；（2）其個(gè)性特征是否與所在團(tuán)隊(duì)相一致，競爭的內(nèi)外部環(huán)境注定了只能通過團(tuán)隊(duì)合作達(dá)成目的，這種情況下，如果個(gè)人無法融入團(tuán)隊(duì)，就無法交流經(jīng)驗(yàn)和知識，共同探討，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。Cabrera（2006）認(rèn)為對經(jīng)驗(yàn)具有開放心態(tài)的員工既有較強(qiáng)的興趣去搜尋他人的觀點(diǎn)和想法，同時(shí)研究還證實(shí)擁有高層次的教育和較長期的工作經(jīng)驗(yàn)的員工，更樂意分享他們的專業(yè)知識[8]。當(dāng)員工對自己的有價(jià)值知識擁有期望時(shí)，通過共享知識能夠改善和提高與同事之間的關(guān)系，進(jìn)而能夠影響知識共享的態(tài)度，反過來又能積極影響知識共享的意愿和行為（Bock & Kim，2002）。

（三）培訓(xùn)

培訓(xùn)是促進(jìn)員工知識共享的重要措施。企業(yè)首先需要對員工進(jìn)行知識共享的意識教育，讓其明白知識共享能夠提升員工綜合能力，同時(shí)提高組織業(yè)績。其次對員工進(jìn)行知識共享的技能培訓(xùn)，掌握正確的溝通技能，語言表達(dá)能力，能夠及時(shí)準(zhǔn)確的表達(dá)所涉及的隱性知識信息。最后，可以通過崗位輪換、師傅帶徒弟等通過“干中學(xué)”的實(shí)踐方式掌握難以交流的隱性知識。

（四）績效

Chowdhury（2005）指出，以團(tuán)隊(duì)為整體的績效考核能夠創(chuàng)造出一個(gè)讓員工彼此信賴的工作環(huán)境，從而促進(jìn)知識共享，員工之間可以密切合作[9]。但如果員工個(gè)人的貢獻(xiàn)不加以區(qū)分，能力突出的員工就失去了工作的積極性。因此，在績效考核時(shí)應(yīng)該采用個(gè)體兼團(tuán)隊(duì)績效考核。在需要知識共享，且對個(gè)人進(jìn)行知識共享的行為無法準(zhǔn)確測量的時(shí)候，采用團(tuán)隊(duì)績效考核，否則則采用個(gè)人績效考核。在績效考核時(shí)應(yīng)該采用分配公平、程序公平和互動(dòng)公平的公平結(jié)構(gòu)。

（五）薪酬

眾所周知，如果缺乏恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，即使員工個(gè)人再擁有知識共享的意愿，其進(jìn)行知識共享程度也無法實(shí)現(xiàn)最大化。因此知識共享的順利實(shí)施，離不開有效的激勵(lì)制度。對員工的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)可以作為一項(xiàng)措施去激勵(lì)知識共享，并且?guī)椭鷺?gòu)建一個(gè)支持性的文化（Hansen，Nohria，&Tierney;，1999）。組織的獎(jiǎng)勵(lì)包括職位晉升、獎(jiǎng)金、高薪資以及股權(quán)激勵(lì)，但是切記的是在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要兼顧公平。

參考文獻(xiàn)：

[1] Davenport，T，H.，Eccles，G.，& Prusak，L. The strategic management of intellectual capital. Elsevier Inc.

[2] Nonaka，I.，Toyama，R.，& Konno，N. SECI，Ba and leadership： a unified model of dynamic knowledge creation[J].Long Range Planning，2000，33（1）： 5-34.

[3] 董克用等編.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003，28-29.

[4] Davenport，T，H. Some principles of knowledge management. Working paper，1997.

[5] Riege，A. Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider[J]. Journal of Knowledge Management，2005，9（3）：18-35.

[6] Lee，J. H.，Kim，Y. G.，& Kim，M. Y. Effects of managerial drivers and climate maturity on knowledge-management performance： empircal validation[J].Information Resource Management，2006，19（3）： 48-60.

[7] Lin，H. F.，& Lee，G. G. Effects of socio-technical factors on organizational intention to encourage knowledge sharing[J]. Management Decision，2006，44（1）： 74-88.

[8] Cabrera，A.，Collins，W. C.，& Salgado，J. F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing[J]. International Journal of Human Resource Management，2006，17： 245-264.

[9] Chowdhury，S. The role of affect-and cognition-based trust in complex knowledge sharing[J]. Journal of Managerial Issues，2005，17（2）： 310-326.