【企業(yè)價(jià)值觀】巴菲特的管理哲學(xué)

最棒的管理成就不是你在任的時(shí)候管理得多好，而是你卸任后，企業(yè)依然運(yùn)營(yíng)良好。億萬(wàn)富翁、金融家、伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）CEO沃倫·巴菲特（Warren Buffett）就創(chuàng)造了這樣的奇跡，而這全是因?yàn)榘头铺貏?chuàng)造一個(gè)比他的任期更持久的企業(yè)文化：誠(chéng)信、自治和持久。

巴菲特?zé)o與倫比的投資天賦和商業(yè)頭腦，再加上堅(jiān)定不移地執(zhí)行這三個(gè)價(jià)值觀使得伯克希爾·哈撒韋公司成為史上最成功的企業(yè)之一，市值達(dá)到 3550億美元。通過(guò)將這些價(jià)值觀從一開(kāi)始就深深地植入公司的每個(gè)層面，巴菲特將伯克希爾·哈撒韋公司帶入了一個(gè)完美境地：只要他的繼任者繼續(xù)堅(jiān)持這樣的企業(yè)文化，公司就能夠在他卸任后繼續(xù)蓬勃發(fā)展。

誠(chéng)信的聲譽(yù)

加德納魯索＆加德納公司（Gardner Russo & Gardner）合伙人，同時(shí)也是斯坦福商學(xué)院畢業(yè)生的湯姆·魯索（Tom Russo）至今還記得當(dāng)巴菲特1982年在他的投資課上說(shuō)的話。“沃倫當(dāng)時(shí)在課堂上講的內(nèi)容與他現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的完全一樣，”魯索說(shuō)?！八f(shuō)，所有的標(biāo)準(zhǔn)投資都會(huì)飽和，但他接著說(shuō)，‘當(dāng)你投資時(shí)，你要明白這樣一件事：你不可能跟一個(gè)壞人做成一樁好買賣?！?/p>

“事實(shí)上，盡管伯克希爾·哈撒韋公司是由60多個(gè)不同規(guī)模、不同行業(yè)、成立于不同時(shí)期的企業(yè)組成的一個(gè)巨大集團(tuán)，但它的子公司步調(diào)一致地堅(jiān)持以道德的方式去經(jīng)營(yíng)，”時(shí)思糖果公司（See’s Candies）的首席執(zhí)行官布拉德·金斯勒（Brad Kinstler）說(shuō)。時(shí)思糖果公司是伯克希爾·哈撒韋公司收購(gòu)的首批公司之一。

正確的做事方式，金斯勒解釋說(shuō)，就好比在一個(gè)足球場(chǎng)里，你不能越線，一旦越線，你就錯(cuò)了?！拔謧惖睦砟钍牵覀円谇驁?chǎng)的中心區(qū)域活動(dòng)。我們不想走近任何靠近邊界線的地方。我們根本不需要，并且為了我們的聲譽(yù)著想，我們也不會(huì)這么做?！?/p>

“事實(shí)上，伯克希爾·哈撒韋公司極為罕見(jiàn)的違反道德規(guī)范的案例也只是證明這個(gè)規(guī)矩的個(gè)案，本杰明·摩爾涂料公司（Benjamin Moore Paint）就是最好的例子，”美國(guó)喬治敦大學(xué)法學(xué)教授、長(zhǎng)期關(guān)注并研究伯克希爾·哈撒韋公司的勞倫斯·坎寧安（Lawrence Cunningham）說(shuō)。當(dāng)伯克希爾公司2000年收購(gòu)這家涂料制造商兼零售商時(shí)，巴菲特對(duì)該公司的經(jīng)銷商承諾，將繼續(xù)與他們合作。這些都是遍布全國(guó)的家庭經(jīng)營(yíng)商店，不是像家得寶（Home Depot）和勞氏（Lowe’s）那樣的大型零售商?！艾F(xiàn)如今，在大型零售商的競(jìng)爭(zhēng)之下，這種經(jīng)營(yíng)模式舉步維艱，”坎寧安說(shuō)。

這些家庭經(jīng)營(yíng)商店一直在苦苦支撐。2007年出任本杰明·摩爾涂料CEO的丹尼斯·艾布拉姆斯（Denis Abrams）在2012年幾乎要與勞氏達(dá)成經(jīng)銷協(xié)議，不過(guò)巴菲特發(fā)現(xiàn)并解雇了他?！艾F(xiàn)在在任的CEO邁克·瑟爾斯（Mike Searles）致力于維護(hù)家庭經(jīng)營(yíng)模式，并且信守伯克希爾許下的寶貴承諾。他把它變成了一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他說(shuō)：‘我們是唯一一個(gè)通過(guò)這種傳統(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行銷售的大型涂料生產(chǎn)商和零售商，’”坎寧安說(shuō)。

自治的力量

盡管在伯克希爾·哈撒韋公司的各個(gè)子公司里工作的員工有30多萬(wàn)人，但管理層，包括巴菲特和副主席查理·芒格（Charlie Munger）在內(nèi)，只有25人。這方面的企業(yè)開(kāi)銷與企業(yè)資產(chǎn)的比例在商界幾乎是聞所未聞的。那么，這是如何實(shí)現(xiàn)的呢？

正如伯克希爾·哈撒韋公司股東們收到的用戶手冊(cè)上所說(shuō)，在企業(yè)決策方面，“我們將自己存在感降到了最低?！边@種自治的信念已成為伯克希爾·哈撒韋公司的一個(gè)品牌標(biāo)志。

“我認(rèn)為我們之所以能取得成功不是因?yàn)樗甘窘?jīng)理們做什么，而是他允許我們做什么，”金斯勒說(shuō)?！八试S我們按照自己的判斷做出決策，以我們認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展企業(yè)?！?/p>

這種早期就已經(jīng)存在的讓企業(yè)保持獨(dú)立身份和獨(dú)立性的信念是成就伯克希爾·哈撒韋公司的重要因素，正如魯索所說(shuō)，“這是一個(gè)讓人經(jīng)營(yíng)偉大生意的充滿道德感的大家庭?！?/p>

坎寧安說(shuō)，允許自治已經(jīng)成為公司吸引賣家的核心賣點(diǎn)。最好的例子就是，2008年金融危機(jī)后，包括高盛投資（Goldman Sachs）在內(nèi)的許多公司都將伯克希爾·哈撒韋公司視為穩(wěn)定的投資對(duì)象。

“難道他們不是去找沃倫·巴菲特的嗎？并不是伯克希爾·哈撒韋呀！確實(shí)如此，”坎寧安說(shuō)?！暗艺J(rèn)為他們?nèi)フ野头铺氐脑蚓驮谟诓讼栁幕?，也就是——自治。?/p>

“從某種程度上說(shuō)，”伯克希爾董事會(huì)成員蘇·德克爾（Sue Decker）補(bǔ)充說(shuō)，“與復(fù)制企業(yè)本身相比，如法炮制、和沃倫以同樣的方式吸引賣家才是最困難的?！?/p>

持久的承諾

伯克希爾·哈撒韋公司最廣為人知的一個(gè)價(jià)值觀是持久的承諾。事實(shí)上，伯克希爾·哈撒韋公司在巴菲特管理的近50年里沒(méi)有出售過(guò)任何一個(gè)被它收購(gòu)的子公司。

“我認(rèn)為，持久的承諾是伯克希爾·哈撒韋公司的唯一的核心價(jià)值觀。這也是我認(rèn)為公司長(zhǎng)盛不衰的原因之一，”坎寧安說(shuō)?！皩⑸赓u給伯克希爾的賣家發(fā)現(xiàn)那個(gè)承諾非常有吸引力，特別是那些辛苦創(chuàng)業(yè)想要保留奮斗成果的家族業(yè)主和那些與企業(yè)同甘共苦在管理企業(yè)中尋求安全感的創(chuàng)業(yè)者?！?/p>

坎寧安也強(qiáng)調(diào)了建立一個(gè)以誠(chéng)信、自治和持久為共同核心價(jià)值的公司聯(lián)盟的強(qiáng)大力量?！巴ㄟ^(guò)選擇性地收購(gòu)那些企業(yè)文化適合這個(gè)大家庭的公司，”他說(shuō)，“企業(yè)文化就會(huì)不斷得到強(qiáng)化。只要家庭里的所有人都擁護(hù)這些價(jià)值觀，不背離它們，公司就能自我維持。人們可能會(huì)把公司搞垮，但文化自身卻會(huì)超乎尋常地堅(jiān)強(qiáng)和持久?！?/p>

“真正的危險(xiǎn)，”坎寧安補(bǔ)充說(shuō)，“來(lái)自激進(jìn)股東，他們可能會(huì)迫使新上任的CEO改變這種企業(yè)文化，因?yàn)樽庸居患讯鴮⑺鼈冑u掉，要求CEO在他們指定的各種事情上做得更好。沃倫盡一切努力建立了一個(gè)不朽的公司，但未來(lái)一定會(huì)遭遇各種壓力?！?/p>