文＝葉 雷

“小而不倒”的成功范式—讀《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》

文＝葉 雷

典型的隱形冠軍，是聚焦于“一個產(chǎn)品，一個市場”，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統(tǒng)的美德和普通的常識，擁有精益組織的結(jié)構(gòu)，而并不是流行的管理學(xué)模式。

書名：《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》

世界上有很多非常成功的企業(yè)，它們遠(yuǎn)離世界 500強(qiáng)排行榜的喧囂，從不顯山露水，始終保持沉默；它們的收益可能也少于50億歐元，但它們擁有執(zhí)著的追求，日復(fù)一日地潛心經(jīng)營；它們的產(chǎn)品往往也很不起眼，但已成為了真正的全球化企業(yè)，在世界上排前三或者是洲際第一。這些企業(yè)，被德國著名管理學(xué)大師赫爾曼·西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，西蒙教授探討了全球化對這些公司以及它們所取得的巨大的國際性成果所帶來的深刻影響，揭示了它們成功的范式。

因為“隱形冠軍”往往只專注于某一個細(xì)分產(chǎn)品，而一國的市場又往往很小，所以它們是最堅定的全球化戰(zhàn)略執(zhí)行者。隨著社會分工越來越細(xì)，經(jīng)濟(jì)全球化的程度越來越深、越來越廣，隱形冠軍的極致思維將無往而不利。

西蒙教授指出，除了眾所周知的世界500強(qiáng)企業(yè)，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多是這些“悶聲發(fā)大財”的“隱形冠軍”。它們無論是經(jīng)營水準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)，還是創(chuàng)新能力，都絲毫不弱于世界500強(qiáng)企業(yè)，甚至在某些方面獨(dú)樹一幟，建立了大企業(yè)無法奢求的競爭優(yōu)勢。目前，在全球2764家“隱形冠軍”中，德國約有1307個，占了全球的近一半，為德國貢獻(xiàn)了70%的出口。美國只有366席，英國67席。盡管中國68%的出口來自于2000人以下的中小企業(yè)，但真正的“隱形冠軍”還只有68個。更難能可貴的是，“隱形冠軍”的生存時間基本上都在30年以上，有的甚至上百年，真正做到了“小而不倒”。它們的成功范式，無疑值得中國廣大中小企業(yè)研究、學(xué)習(xí)。

在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，西蒙教授在全球的隱形冠軍中，精選了457家企業(yè)，如占據(jù)世界魚類產(chǎn)品加工機(jī)械90%市場的Baader、占有世界節(jié)水過濾器85%市場的Brita、占據(jù)全球卷煙機(jī)械95%市場份額的Hauni、壟斷全球?qū)櫸锕酚每缮炜s性牽引繩70%市場的Flexi、剃須刀片全球市場份額超過70%的Gillette等等；當(dāng)然，也包括中國的三一重工、格蘭仕、珠江鋼琴、珍珠鐘表等企業(yè)。通過對這些企業(yè)的定性研究，西蒙教授發(fā)現(xiàn)，典型的隱形冠軍，是聚焦于“一個產(chǎn)品，一個市場”，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統(tǒng)的美德和普通的常識，擁有精益組織的結(jié)構(gòu)，而并不是流行的管理學(xué)模式。

西蒙教授在書中特別指出，從宏觀環(huán)境來說，一個國家孕育隱形冠軍，需要三大環(huán)境，即很堅實(shí)的制造業(yè)基礎(chǔ)、很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和成本競爭力；從企業(yè)本身來說，隱形冠軍的成功之道歸根結(jié)底在于目標(biāo)、創(chuàng)新和品牌。

燕雀雖小，也有鴻鵠之志。幾乎所有的隱形冠軍，都是以遠(yuǎn)大的目標(biāo)定位開始，這是它們不斷發(fā)展的動力和源泉。所以，隱形冠軍都高度專注于它們的科技和市場，創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品并保護(hù)它們的專有技術(shù)。在外包生產(chǎn)的大潮之下，它們獨(dú)樹一幟，禁止外包、拒絕外包，基本上所有的部件都自己生產(chǎn)，堅持其獨(dú)特的品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)，不斷為自身成長和獲取市場主導(dǎo)力而努力。西蒙教授一針見血地指出：“發(fā)展中國家的企業(yè)家可能犯的最大錯誤就是不專注”，當(dāng)然，企業(yè)多元化并非不可以在“隱形冠軍”實(shí)行，但成功的案例主要采用兩種方式：第一種是母公司進(jìn)行多元化，關(guān)鍵是企業(yè)家要充分放權(quán)，過多集權(quán)就做不好；另外一種是子公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，每個子公司都可能成為隱形冠軍。

創(chuàng)新，是隱形冠軍成功的法寶。隱形冠軍，平均每一千個雇員擁有31件專利，是那些大企業(yè)人均專利數(shù)的5倍。就德國來說，85%的隱形冠軍是“科技上的領(lǐng)導(dǎo)者”，它們平均在研發(fā)上投入5.9%的費(fèi)用，20%的隱形冠軍的研發(fā)強(qiáng)度甚至高達(dá)9%，是德國其他企業(yè)平均研發(fā)成本的三倍還多?？蛻艉透偁幨请[形冠軍最大的優(yōu)勢，38%的雇員會與客戶有日常的接觸，而大型公司則只有8%，真正將“客戶就是上帝”落實(shí)在創(chuàng)新上，所以隱形冠軍除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，流程創(chuàng)新和服務(wù)的創(chuàng)新也是它們創(chuàng)新的重要內(nèi)容。正因為“創(chuàng)新至死”的企業(yè)精神，讓它們有了世界范圍內(nèi)大批的忠誠“粉絲”。

對隱形冠軍來說，品牌不是廣告和技術(shù)堆砌的知名度，而是“傻瓜”，從而進(jìn)一步創(chuàng)造更高的市場進(jìn)入壁壘，“護(hù)城河”更深?！肮芾淼哪繕?biāo)是利潤而不是市場份額”，隱形冠軍的戰(zhàn)略是以價值為導(dǎo)向，而不是以價格為導(dǎo)向。提供價值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)地位，正是因為其堅持價值導(dǎo)向，盡管價格在過去的幾十年中提升了40%以上，但依然是市場冠軍。如今，隨著產(chǎn)品越來越復(fù)雜，賣給客戶的不僅僅是一個單一的產(chǎn)品，而是一套集成、整合的系統(tǒng)，是問題的建議和解決方案。產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢，細(xì)致入微的服務(wù)，“傻瓜”式易用，所以隱形冠軍的產(chǎn)品更易滿足客戶的“痛點(diǎn)”，獲得用戶的“尖叫”。

生產(chǎn)技術(shù)瓶頸、勞動力成本的上升、能源利用和環(huán)境的矛盾、海外貿(mào)易壁壘等等，中小企業(yè)是中國制造業(yè)的主體，但新時期轉(zhuǎn)型過程中矛盾重重，轉(zhuǎn)型之路究竟在何方? 不創(chuàng)新真的會死，沒有自有產(chǎn)權(quán)和核心競爭力，僅靠仿制和低價是沒有前途的。在大眾消費(fèi)的大市場里，跨國公司更具優(yōu)勢；在細(xì)分專業(yè)市場，在一定的創(chuàng)新市場領(lǐng)域，很多創(chuàng)新的中小企業(yè)更有優(yōu)勢。堅持國際化、專業(yè)化的道路,“隱形冠軍”無疑也是一種很好的選擇。赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》中總結(jié)的隱形冠軍的成功經(jīng)驗，對我國的中小企業(yè)，甚至是那些所謂的大型企業(yè)，顯然都是具有極高啟發(fā)和借鑒作用的。