袁翊菡

“全球每兩臺服務(wù)器和PC電腦中，就有一臺使用臺達電源”這句話，常常被用于佐證臺達電子在電源生產(chǎn)領(lǐng)域的霸主地位。成立43年，臺達電子已經(jīng)圍繞著“電源”的核心業(yè)務(wù)，建立起一個能源王國。

即使如此，臺達的產(chǎn)品對絕大多數(shù)人來說還是陌生的，但從觀察一個企業(yè)發(fā)展歷程的角度來看，臺達卻是一個很好的樣本：通向王國的鑰匙究竟是什么？這本是一個難有定論的話題，但從臺達40多年的發(fā)展歷程來看，它的業(yè)務(wù)擴展無一不是伴隨著生產(chǎn)制、組織結(jié)構(gòu)的不斷進化、演變，由節(jié)點與線，逐漸連接成一張巨大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)的擴張與升級，為臺達帶來更加強勁的生存能力和承載力。

從生產(chǎn)導(dǎo)向到需求導(dǎo)向

起家于電視線圈和變壓器ODM代工，又在80年代個人電腦的發(fā)展熱潮中順利地切入電源噪聲濾波器市場，在經(jīng)歷了一波波產(chǎn)業(yè)浪潮后，臺達逐漸成為全球電源領(lǐng)域的霸主，市占率達50%以上。

上世紀(jì)90年代初，臺達的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)涉及電源、伺服、馬達、風(fēng)扇等多個領(lǐng)域，而供應(yīng)商、客戶更是遍布全球。從前集中訂貨、加工、生產(chǎn)的工廠制漸漸不能滿足臺達的發(fā)展速度。在這種制度中，廠長是最高負責(zé)人，他的專業(yè)領(lǐng)域還停留在工廠管理上，相對于以業(yè)務(wù)及研發(fā)為導(dǎo)向的BU制 （Business Unit）來說，對客戶需求與市場狀況的了解較少。

于是，臺達逐漸由工廠制向BU制轉(zhuǎn)型。組織結(jié)構(gòu)由集中到分散，每個BU單位相當(dāng)于獨立發(fā)展的事業(yè)部或分公司，從而延伸出一條事業(yè)線，各自承擔(dān)著一系列產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)，再到行銷的全部任務(wù)。

每個BU單位各自鎖定對應(yīng)客戶的需求，再從臺達系統(tǒng)內(nèi)部尋找產(chǎn)品和技術(shù)的支持，或者對外再尋找供應(yīng)伙伴。而這些客戶可能分布在不同的地方，臺達就會根據(jù)綜合情況決定工廠設(shè)置地。而從前的工廠制是，臺達所有的訂單都在中國生產(chǎn)，再銷往全世界，而BU改制后則是面向大區(qū)域設(shè)置一個生產(chǎn)點。比如臺達在東莞的工廠，因為靠近香港，所以其產(chǎn)品主要用于外銷，原材料頭天從香港到東莞，經(jīng)過一天的生產(chǎn)，第二天下午成品就能夠從香港再出口，效率大大提高。

更重要的是，BU制的運用將臺達從過去的“生產(chǎn)導(dǎo)向”變成了“需求—研發(fā)導(dǎo)向”的企業(yè)，讓臺達更加貼近市場和用戶需求，掌握了更多自主權(quán)。

BU制的靈活運轉(zhuǎn)為臺達帶來了新一波增長，這種機動、高效的生產(chǎn)方式，為臺達在全球市場中站穩(wěn)腳跟提供了便利，同時隨著每一個BU單位的壯大，再延伸出其下屬的分支機構(gòu)，形成愈發(fā)完整的事業(yè)群，業(yè)務(wù)也在各自的領(lǐng)域縱向延伸。

“S”的裂變與聚合

整個上世紀(jì)90年代，臺達的復(fù)合增長率保持在40%以上，但到了2000年之后，這樣的高速增長逐漸放緩。2008年金融海嘯后，整體市場增長力道不如以往。2009年臺達營收出現(xiàn)了下滑。

一方面來自于市場的飽和，產(chǎn)品更新的頻率下降，電源、元器件越做越“小”，電子產(chǎn)品制造利潤逐步攤薄;而另一方面，雖然臺達在電源方面已經(jīng)是全球范圍內(nèi)的領(lǐng)頭羊，但單一的產(chǎn)品線供過于求，競爭越發(fā)激烈。

同時，在進行了十多年的BU制發(fā)展后，臺達已擁有包括電源、散熱、視訊、工業(yè)自動化等10多個獨立的BU單位（產(chǎn)品事業(yè)部），每個事業(yè)部自由發(fā)展，其擴展領(lǐng)域則很難被限定。

2010年原任臺達副董事長暨執(zhí)行長的海英俊接任董事長，臺達創(chuàng)始人鄭崇華的長子、臺達電源事業(yè)群總經(jīng)理鄭平接任執(zhí)行長。臺達效仿西門子與IBM等老牌巨頭的轉(zhuǎn)型路徑，將ODM升級轉(zhuǎn)型至DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即設(shè)計、制造和解決方案的服務(wù)模式，并且直接面向客戶實行品牌化，從低毛利產(chǎn)品升級到高毛利、高附加值領(lǐng)域。

隨著品牌戰(zhàn)略的啟動，臺達將過去繁多的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌為三個部分——電源及元器件、能源管理、智能綠生活。

從單一產(chǎn)品或者系列產(chǎn)品的輸出，到整體解決方案服務(wù)的輸出，要從臺達眾多支橫交錯的業(yè)務(wù)中提取共通部分，并整合運用，難度可想而知。

首先是技術(shù)復(fù)雜度的提升，解決方案的價值鏈被拉長，從初期的市場調(diào)查，到最后的銷售服務(wù)，包括的流程和涵蓋的領(lǐng)域都擴大了。綜合解決方案把臺達龐大的業(yè)務(wù)整合在一起。比如在對工業(yè)自動化的整體方案中，除了可以用到臺達提供的伺服器、馬達、機器人手臂等產(chǎn)品，還可以用到臺達的能源、視訊、監(jiān)控系統(tǒng)等。

同時，業(yè)務(wù)的整合意味著生產(chǎn)制與組織結(jié)構(gòu)的再次裂變，過去建立的各個BU單位將被打碎。但是，如果臺達要將眾多BU單位按照新劃分的三大部分重新組建，那將是浩大的工程。于是臺達打破原來BU單位間的壁壘，以項目組建制來對應(yīng)整合服務(wù)的生產(chǎn)方式。

由計劃負責(zé)人根據(jù)客戶需求來配比項目組成員，這些成員來自各個不同事業(yè)單位的不同專業(yè)、領(lǐng)域、崗位，少則幾十人，大型項目常常有上百人參與。而這個項目組的負責(zé)人也就不再僅僅是具備某一個領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的人，而是整合能力強、溝通組織力強、能迅速適應(yīng)新領(lǐng)域的人。

同時，對于個人來說，又有可能在不同的項目組、部門中活動與游走。這樣一來臺達幾乎就不存在部門與部門間的壁壘了。臺達不斷地把過去原有的組織打碎、重組，再打碎、再重組。

臺達歷來有扶持內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)。每年都會從內(nèi)部評出“臺達創(chuàng)新獎”，對于一些項目，臺達會扶持其發(fā)展為新的事業(yè)單位。一個新事業(yè)的孵化期動輒要四五年，在這期間臺達并不會對新事業(yè)進行績效上的考評和要求，而是等它成長起來。四十多年來，這樣的新事業(yè)數(shù)不勝數(shù)，有些曾經(jīng)的新事業(yè)如今已經(jīng)成為常規(guī)事業(yè)，比如工業(yè)自動化、LED視訊顯像等。

創(chuàng)新不僅僅來自技術(shù)層、管理層，在最基層的工廠中，臺達也設(shè)立了流程改善提案獎勵制度，如中國大陸吳江廠區(qū)設(shè)置的“點子銀行”平臺，鼓勵前線生產(chǎn)人員在流程改良、創(chuàng)新、能源效率提升、自動化方面提出創(chuàng)新的、可執(zhí)行的改善措施，進而提生整體生產(chǎn)力。隨著工業(yè)自動化的實現(xiàn)和一線工人自身素質(zhì)的提高，臺達的工人已經(jīng)從過去的8萬人降到6萬人，效率得到極大的提升。

轉(zhuǎn)型DMS后，項目組同樣是獨立的，但被賦予了更多自由可變的空間，整個集團的資源都被激活了。它們可以被任意組合，跨BU的合作更多，在這些跨界的合作與碰撞中，更多的新型業(yè)務(wù)被納入臺達的范圍。并通過總部來制定一致的基礎(chǔ)構(gòu)造及策略，每一個團隊都是原有結(jié)構(gòu)上的一個新分支，不停地為臺達尋找下一個增長點。