史賢龍

杜國楹陷入了一個思維怪圈。

“找到市場空白，先進(jìn)去賭一把，能夠賺得盆滿缽滿，自然是好事;撞一鼻子灰，也無傷大雅?！边@個商人有著敏銳的嗅覺，強(qiáng)有力的執(zhí)行力。按照這個邏輯，背背佳、好記星和E人E本都大獲成功。

在同樣的邏輯下，2014年6月，杜國楹的M1安全手機(jī)（以下簡稱M1）問世，價格高達(dá)6980元，意欲沖擊金字塔頂端的高端用戶。從表面上看，M1跳出了國產(chǎn)手機(jī)的死亡陷阱，但從根本上來說，這是一次失敗的賭局。

反主流產(chǎn)品邏輯

1994年，杜國楹不滿足做教師的151元工資，便辭掉工作，下海創(chuàng)業(yè)，做了背背佳和好記星。兩次創(chuàng)業(yè)都看準(zhǔn)了市場空白，大獲全勝。但他沒有繼續(xù)深耕熟悉的學(xué)生市場，轉(zhuǎn)而投資其他產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，最后失去了原有市場。

第三次創(chuàng)業(yè)時，杜國楹依托收購的名人掌上電腦原筆跡數(shù)字書寫技術(shù)，推出了E人E本平板筆記本電腦。2010年，第一代E人E本T1上市，主打高端商務(wù)市場，以“原筆記手寫”鎖定500萬50后政商人士，為后上市的iPad完成了用戶普及教育。

E人E本橫空出世時，將“原筆記手寫”技術(shù)延展至郵件，同時實現(xiàn)與短信、office辦公軟件的互通，切中東方人原始書寫需求，解決了鍵盤輸入的尷尬難題，滿足了工作、生活的剛需。

E人E本售價4880元，比iPad高出500～800元，簡直冒天下之大不韙，特別讓果粉嗤之以鼻。但是E人E本不是一般消費者需要的產(chǎn)品。為什么E人E本能大賣，后來順利變現(xiàn)，并被清華同方收購？原因很簡單：E人E本過時但不過氣。用營銷的話說，E人E本是典型的反主流產(chǎn)品邏輯。因此不管iPad如何定價，E人E本只要拿下10%的市場，就能盈利。

杜國楹自稱是“徹底的產(chǎn)品主義者”。他的核心競爭力是，快速將單品做成爆款。E人E本沿襲保健品慣用的“三高”手法，在一點發(fā)力，形成強(qiáng)大的傳播功能，讓E人E本在短時間內(nèi)，被全縣的雞鴨鵝狗貓都知道。

產(chǎn)品賣點高差異化。E人E本占領(lǐng)了原筆跡手寫這個訴求點，并且技術(shù)申報了國家專利，市場上找不出第二個類似于E人E本的產(chǎn)品。訴求點獨特、明確、統(tǒng)一，是展開渠道營銷的第一步。

高聚焦度，名人代言。2011年，E人E本花費2600萬元請了葛優(yōu)、馮小剛兩位大叔代言，讓消費者在心理上產(chǎn)生親近感。

高檔量傳播。晚上12點進(jìn)行電視專題式的講解（2012年他們才宣布離開電視購物渠道）;在報紙上投放整版廣告;進(jìn)駐高端的百貨商場;鳳凰網(wǎng)首頁開啟網(wǎng)上預(yù)訂。通過邏輯一致的媒體宣傳，完成對不差錢的50后領(lǐng)導(dǎo)、老板的洗腦。

E人E本簡單粗暴的宣傳，帶來美譽(yù)度偏低的副效應(yīng)，但作為多次創(chuàng)業(yè)成功的杜國楹，此刻很享受大眾的批判。

雖然E人E本的價格高出iPad500～800元，但2011年的市場出貨量排名僅次于iPad，2012～2013年，E人E本的中國市場份額分別為3.6%和4.4%，這三年是E人E本最為輝煌的時候，創(chuàng)造了40萬臺的銷售業(yè)績，在高峰的兩年至少賺了1.6億元，每臺純利率有10%。

產(chǎn)品患了學(xué)生市場的“近視眼”綜合癥， 缺乏持久演進(jìn)戰(zhàn)略。沒有針對用戶不斷變化的個性化需求，進(jìn)行技術(shù)升級和創(chuàng)新，更沒有長期的產(chǎn)品開發(fā)計劃。他采用的游擊戰(zhàn)術(shù)，打一槍換一個地方，不斷更換目標(biāo)，根本無法熟知用戶的深度心理需求。

有“機(jī)”可乘？

2014年，E人E本市場份額急劇下跌至0.4%，這種結(jié)果是可預(yù)見的。因為在E人E本的生態(tài)里，它面對的是不斷老去、減少的用戶，而不是不斷誕生、增加的年輕用戶。

而且，以iPhone6為代表的大屏手機(jī)成為主流，預(yù)示著大屏智能手機(jī)必將融合平板筆記本電腦。以E人E本平板電腦為首的這種過渡性產(chǎn)品，也會被大屏智能手機(jī)所取代。

E人E本也感知到危機(jī)，2010年就開始醞釀轉(zhuǎn)型。

杜國楹以14億元高價被“國家隊”同方股份招募后，就試圖進(jìn)入全球競爭最激烈的手機(jī)智造市場。

縱觀手機(jī)行情，價格在萬元以上的市場，由土豪手機(jī)Vertu把控。5000～10000元的市場，僅有三星憑借產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，推出5寸以上大屏手機(jī)，俘獲消費者芳心，一舉成為全球老大。但隨著iPhone6的上市，三星也面臨隕落的困境。3000～5000元的市場集結(jié)了索尼、HTC等眾多品牌。而3000元以下的市場，被小米、魅族、華為等國產(chǎn)手機(jī)瓜分殆盡。

正是在這種背景下，E人E本推出了首款手機(jī)產(chǎn)品M1。但M1只不過是一個可以打電話的E人E本，是E人E本平板筆記本電腦的翻版。

在整體風(fēng)格上，M1延續(xù)了E人E本的邏輯，它主打商務(wù)安全，目標(biāo)定位于對移動辦公有一定需求的高端政商人士;外觀延續(xù)E人E本高端商務(wù)品位，有暗金鑲邊、皮質(zhì)翻蓋;硬件上配置了手寫筆，便于原筆跡手寫，滿足政商人士的辦公需求。

M1還首次創(chuàng)造“一部帶鑰匙的手機(jī)”概念，當(dāng)手機(jī)離開安全密鑰超過10米，就會自動鎖定屏幕、發(fā)起警報、提醒防盜，確保信息不會在未經(jīng)允許的情況下被竊取。一旦手機(jī)丟失后，資料可以在后臺系統(tǒng)中找回。

除此之外，內(nèi)置的“智能安全系統(tǒng)”，號稱配備防泄密、防竊聽、防丟失、防打擾、防追蹤、防病毒六防功能。

M1在安全上做得很徹底，但安全功能的疊加，非但沒有為M1增光添彩，反而使M1一出場就面臨賣不動的困境。自上線以來，M1的淘寶訂單量不過3萬部。

這是一個死在娘胎里的產(chǎn)品。

M1沒有自主研發(fā)的操作系統(tǒng)，缺乏頂級研發(fā)團(tuán)隊，根本不能構(gòu)筑安全封閉的生態(tài)圈，更無法形成差異化的賣點和核心競爭力。用一個虛無縹緲的安全概念面對火眼金睛的消費者，只會無機(jī)可乘。

無法逃避的邏輯錯誤

成就E人E本T系列平板電腦的因素，未必能成就M系列手機(jī)。E人E本雖是奇葩產(chǎn)品，但其邏輯說得通。即使增長率緩慢，原筆跡手寫、保存、轉(zhuǎn)發(fā)技術(shù)，尚有一定生命力。而且E人E本對書寫筆記技術(shù)的研究，具有領(lǐng)先性，這些都是它暫存的優(yōu)勢。而M1是一個錯誤邏輯下的產(chǎn)物。

從產(chǎn)品邏輯上看，它有三個錯誤策略：

第一，手機(jī)安全是個偽邏輯需求，稍有常識的人都知道，手機(jī)上的內(nèi)容都是不安全的。唯一安全的手機(jī)，是不儲存秘密的手機(jī)。

安全需求是人基本甚至核心需求，但作為產(chǎn)品賣點，往往起到反效果，M1訴求安全剛好陷入了一個“無法自證”的怪圈。

在2014年的黑帽大會上，黑客輕松破解了世界上保密程度最高的程序，這預(yù)示著手機(jī)不安全是個公開的秘密。而M1的安全邏輯是這樣的：它基于安卓系統(tǒng)，將整個隱私資料存放在系統(tǒng)一個類似沙盒的獨立區(qū)中。每款手機(jī)都佩戴一個密鑰鑰匙，手機(jī)離開鑰匙十米，就會自動鎖屏、發(fā)出警報。

初看之下，M1非常安全。但它宣稱的“永不丟失、丟掉能找回”，恰好陷入一個怪圈，即用戶數(shù)據(jù)可以被找到。雖然黑客調(diào)取手機(jī)資料不再是一個秘密，但消費者只能忽略這個缺陷。而M1告訴使用者：“來吧，只有我知道你的秘密”，這無疑于搬起石頭砸自己的腳。

而且，政商精英機(jī)不離身，方便隨時處理公務(wù)。萬一丟了安全密鑰，手機(jī)自動鎖屏還刪除重要資料，使用者必須通過后臺再找回資料。再者M(jìn)1的售價是6980元，但業(yè)內(nèi)人士估算配置成本最多2000元。顯然，M1無法創(chuàng)造高性價比的消費體驗。市場如戰(zhàn)場，“沒有金剛鉆，就不攬瓷器活”，而杜國楹偏偏逆向思維，“沒有金剛鉆，也攬瓷器活”。

第二，安全訴求違反了消費心理邏輯。

產(chǎn)品訴求是一種暗示，這種暗示可以用“貪嗔癡”作為痛點，但不能以安全作為痛點。以安全為訴求的手機(jī)，就是告訴別人使用者有很多秘密，這等于將“我有隱私”寫在額頭上，正所謂“此地?zé)o銀三百兩”。

M1想在安全上做文章，產(chǎn)品概念沒有問題，但訴求方法是錯的。這個錯誤足以讓M1的擺動速度慢下來。M1在銷售渠道上，延續(xù)E人E本集團(tuán)定制和送禮的策略，又是一個錯誤的選擇。一方面，M1的定價是6980元，在反腐倡廉的背景下，沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)敢收這樣“貴重”的禮物。另一方面，M1被當(dāng)作禮物送給領(lǐng)導(dǎo)，送禮者成了領(lǐng)導(dǎo)隱私的窺探者，這是人際交往的大忌。

第三，M1無法繼承E人E本三大核心優(yōu)勢（媒體資源、集團(tuán)客戶資源、渠道商資源），就面臨“說服力弱、決策周期長、預(yù)期購買用戶縮小”的難題，推廣比E人E本難三倍。

手機(jī)和平板電腦的屬性不同。平板電腦是選配產(chǎn)品，手機(jī)是必備產(chǎn)品，消費者使用手機(jī)的習(xí)慣不容易改變。即使單位有管理需求，也未必統(tǒng)一手機(jī)型號，只用一個軟件就可以解決型號問題。E人E本被地方交通警察團(tuán)購用于管理的可能性，在M1身上幾乎為零。

從三個最核心的消費邏輯解析后發(fā)現(xiàn)，M1的產(chǎn)品策略是錯的。它缺乏E人E本原筆跡手寫的說服邏輯，安全訴求及支持點，也缺乏消費邏輯的支撐。

M1正確的產(chǎn)品策略應(yīng)該是什么？尊貴。有特殊身份的人群使用的手機(jī)，是他們身份和價值的標(biāo)簽。只有堅持訴求細(xì)分人群的“顯貴”欲望，才是M1的生存利基。三星大器和Vertu，直接訴求“尊貴”、“領(lǐng)導(dǎo)范”，是個險中求勝的產(chǎn)品策略。

四次創(chuàng)業(yè)，杜國楹都是依靠人無我有的獨特賣點，滿足封閉空間內(nèi)的窄眾用戶需求，實際上，用戶和埋單者是被割裂開的。雖然投機(jī)取巧的思維，還有成功的可能，但市場空白點不等于盲點，盲目進(jìn)入就會陷入絕境。

[編輯 馮紅梅]

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