丁保祥

已經(jīng)告別了15個(gè)月。11月1日，恒天然的乳清蛋白再次回到中國(guó)市場(chǎng)。因?yàn)槿ツ甑摹叭舛緱U菌烏龍事件”，恒天然與達(dá)能撕破臉皮兵戎相見(jiàn)?，F(xiàn)在恒天然需要一個(gè)新的奶粉品牌來(lái)作為伙伴，以深耕中國(guó)。

今年8月底，恒天然宣告了對(duì)貝因美20%股權(quán)的要約收購(gòu)。這會(huì)讓貝因美成為中國(guó)奶粉市場(chǎng)第一嗎？避開(kāi)2008年“三聚氰胺”事件的貝因美，在行業(yè)中迅速趕超上位，已經(jīng)躍居奶粉市場(chǎng)第三，國(guó)產(chǎn)品牌第一。收購(gòu)的消息公布后，停牌三個(gè)月之久的貝因美迎來(lái)三個(gè)漲停。

市場(chǎng)對(duì)貝因美的利好消息太饑渴了。這家企業(yè)上市三個(gè)月后創(chuàng)始人隱退，在不到四年時(shí)間里換了三個(gè)董事長(zhǎng)。當(dāng)毒奶粉的影響在慢慢減淡，在奶源保證和質(zhì)量承諾的驅(qū)使下，奶粉企業(yè)們?cè)谙M(fèi)者面前的形象漸漸回到同一水準(zhǔn)。當(dāng)大家都不犯錯(cuò)的時(shí)候，外部的機(jī)遇已經(jīng)均等，貝因美需要新的引擎和新的方向。

早在馬云之前，另外一個(gè)浙江人“冊(cè)封”過(guò)“11月11日”——不是光棍節(jié)，而是“育嬰專家節(jié)”。

1992年創(chuàng)建貝因美，食品專業(yè)畢業(yè)生謝宏，把自己的嬰兒米粉，定義為適合中國(guó)寶寶體質(zhì)的米粉。9年后貝因美總銷售收入首次突破1億元，米粉業(yè)務(wù)就已經(jīng)與亨氏、雀巢三分天下。但嬰兒米粉這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在太小了。在當(dāng)時(shí)，每年的市場(chǎng)容量不過(guò)5萬(wàn)噸，也就10億元人民幣左右。于是在2001年，貝因美又涉足了嬰兒配方奶粉，7年后它將迎來(lái)一次突如其來(lái)的爆發(fā)。

同一年，中國(guó)加入了WTO。貝因美也在啟動(dòng)一個(gè)戰(zhàn)略大構(gòu)想：“同心多元化”，圍繞食品產(chǎn)業(yè)，深挖消費(fèi)群與渠道網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，不斷豐富貝因美的產(chǎn)品體系。

以嬰兒食品為中心，將自己的公司擴(kuò)張并定位于“育嬰專家”，針對(duì)嬰兒的衣食玩樂(lè)教，提供所有的產(chǎn)品與服務(wù)。但凡涉及到嬰兒出生、養(yǎng)育、教育所有范疇，這個(gè)公司都可以提供。謝宏認(rèn)為：“貝因美的同心多元化，實(shí)際上是一個(gè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)多元化的概念，而且這個(gè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)一定是與品牌價(jià)值取向相一致的，它可以起到一個(gè)更好的資源整合、放大、增值的效果?！?/p>

從全球嬰童產(chǎn)業(yè)來(lái)看，食品占產(chǎn)業(yè)總銷售額的30%，但玩具占到了50%。而在中國(guó)，食品占到了50%以上，玩具僅占5%左右。據(jù)此形勢(shì)，貝因美將主營(yíng)業(yè)務(wù)劃分成兩大模塊：第一塊是食品業(yè)務(wù)，主要包括奶粉和米粉及輔食;第二塊被稱之為“其他”，實(shí)際囊括嬰童用品、玩具、服裝的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及婦幼保健、健康產(chǎn)業(yè)等多個(gè)日用品品類。

食品業(yè)務(wù)，從生產(chǎn)到技術(shù)和品牌營(yíng)銷，貝因美自己來(lái)做;用品業(yè)務(wù)，將生產(chǎn)、研發(fā)全部外包，自己只做品牌和渠道，設(shè)計(jì)生產(chǎn)由外部代工，與好孩子、貝親等中外嬰童品牌進(jìn)行對(duì)抗。

多元化戰(zhàn)略在終端渠道體現(xiàn)得最為明顯。2003年，謝宏打造了“貝因美嬰童生活館”，第一家實(shí)驗(yàn)店在杭州開(kāi)張。店內(nèi)的產(chǎn)品涵蓋了嬰童的“衣食住行玩教娛”等需求，貝因美試圖為母嬰提供一站式的服務(wù)。2008年北京的第二家店更為典型。5000平方米的面積、“上萬(wàn)種國(guó)內(nèi)外商品”、消費(fèi)對(duì)象囊括0～6歲嬰童，它稱得上是“世界最大的嬰童店之一”。

在生活館有玩教娛樂(lè)、親子攝影、早期教育、媽咪會(huì)所、親子俱樂(lè)部、生養(yǎng)教專家咨詢、感知覺(jué)統(tǒng)合訓(xùn)練等多種母嬰服務(wù)。

這種空間是貝因美綜合服務(wù)模式的外部影像。親近市場(chǎng)、親近人群，用理想嫁接商業(yè)，貝因美最早探索了早期教育和養(yǎng)教一體化。而創(chuàng)始人謝宏便成了貝因美的首席專家，辦講座、寫育嬰書籍、辦公益活動(dòng)。一個(gè)食品公司的老板努力地從多個(gè)角度去影響消費(fèi)群。

貝因美的終端渠道畫出了這樣的邏輯：媽媽們受到教育與服務(wù)的影響，對(duì)貝因美產(chǎn)生信賴感，愿意嘗試奶粉產(chǎn)品和接受育嬰指導(dǎo)，繼而又對(duì)嬰童生活館產(chǎn)生持久的興趣，然后貝因美生產(chǎn)或代理的各種產(chǎn)品又可以源源不斷地在終端套現(xiàn)。

圍繞嬰童群體，利用共同渠道，展開(kāi)多元服務(wù)，貝因美的同心多元化看上去并不松散。從專業(yè)米粉制造商逐步進(jìn)化為嬰童業(yè)綜合服務(wù)提供商，在商業(yè)模式概念尚未成熟時(shí)，謝宏已經(jīng)用實(shí)踐畫出了一個(gè)完整的模式框架。

終端的生活館也起到了一定的市場(chǎng)啟蒙作用。此前，國(guó)際品牌奶粉占據(jù)了絕大部分的醫(yī)務(wù)銷售渠道，通過(guò)醫(yī)生向父母?jìng)兺扑]產(chǎn)品，讓國(guó)內(nèi)品牌非常被動(dòng)。嬰童業(yè)的消費(fèi)品需要專業(yè)的渠道和服務(wù)，生活館在一定程度上可以提升貝因美品牌的公信力。

在忠誠(chéng)度極高的嬰童市場(chǎng)中，公信力可以摧毀一個(gè)企業(yè)也可以成就一個(gè)企業(yè)。三聚氰胺事件后，對(duì)涉事品牌喪失信心而分流出來(lái)的一部分消費(fèi)群，正是貝因美銷售增長(zhǎng)的主要來(lái)源。

嬰童生活館并不是全部，它只是貝因美渠道體系的小部分。從米粉業(yè)務(wù)開(kāi)始，貝因美就開(kāi)始了“農(nóng)村包圍城市”，從底層市場(chǎng)開(kāi)始結(jié)網(wǎng)，再進(jìn)入二三線城市，然后滲透到一線城市的邊緣區(qū)域，繼而進(jìn)入一線城市腹地。

結(jié)構(gòu)上，貝因美將特約經(jīng)銷與代理相結(jié)合，一直布局到終端。渠道終端分為專賣店和商超兩部分，前者多是分布在各級(jí)市、縣或城市郊區(qū)的店面;現(xiàn)在，KA與商超銷售則占主導(dǎo)地位。

比因美特嬰童用品店、貝因美親子超市和貝因美嬰童生活館是主要的專賣店形態(tài)，它們有一種共通的操作模式：通過(guò)加盟或自主經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的整體銷售。

生活館重點(diǎn)布局，零售經(jīng)銷全國(guó)鋪開(kāi)。有了這個(gè)渠道體系，2008年后貝因美奶粉的銷量逐步提升，2012年奶粉的市場(chǎng)占有率達(dá)8.7%，國(guó)產(chǎn)品牌第一。當(dāng)前，尼爾森的最新數(shù)據(jù)說(shuō)它在奶粉行業(yè)內(nèi)第三。

“未來(lái)5年貝因美奶粉業(yè)務(wù)要做到中國(guó)市場(chǎng)占有率第一?！必愐蛎拦煞莨镜男露麻L(zhǎng)王振泰吐露了新目標(biāo)，其底氣就來(lái)自于這張渠道網(wǎng)?！柏愐蛎雷钤邕M(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。尤其華東地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村一級(jí)市場(chǎng)是貝因美擅長(zhǎng)的，還有三四線城市市場(chǎng)，我們不會(huì)放手。”

但貝因美的渠道并不是沒(méi)有問(wèn)題。一二三線市場(chǎng)消費(fèi)能力各不相同，貝因美的產(chǎn)品價(jià)格彈性有限，無(wú)法滿足多樣化的市場(chǎng)。專賣店中，食品與用品的搭配銷售也不甚理想，用品和服裝并不如食品賣得那樣好，而且用品與服裝的毛利也不如奶粉來(lái)得高。

生活館走的是一站式嬰童用品綜合大賣場(chǎng)的道路。由傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)身零售商，給貝因美在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫(kù)存管理等方面提出了考驗(yàn)。轟轟烈烈的北京生活館最后也是用遺憾來(lái)作別。2013年8月北京燈市口，再有人去走訪貝因美生活館的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)它的大門已經(jīng)緊閉。字幅廣告依舊在，人已去，樓已空。

它服務(wù)的第一批嬰兒尚未長(zhǎng)大，剛剛進(jìn)入另外一個(gè)消費(fèi)階段，自己卻先做了告別。這家可能是世界最大的嬰童生活館，來(lái)去匆匆。它見(jiàn)證了貝因美的崛起，描繪并凝聚了貝因美的完美商業(yè)模式。它的關(guān)閉帶走了理想，留下了現(xiàn)實(shí)。

貝因美的渠道網(wǎng)絡(luò)形成于三四線城市，這些網(wǎng)絡(luò)并不適合貝因美嬰童用品推廣。相關(guān)用品與服裝的價(jià)格容易出現(xiàn)一線城市看不上，而三四線城市又不能承受的困局。如果供應(yīng)價(jià)不統(tǒng)一，又容易導(dǎo)致竄貨、滯銷等亂象。

2011年4月，貝因美在深圳上市。意外的是，在上市三個(gè)月之后，創(chuàng)始人謝宏“因身體原因”辭去貝因美股份公司的董事長(zhǎng)職務(wù)。

通過(guò)母公司貝因美集團(tuán)，謝宏仍然是上市公司貝因美的實(shí)際控制人。只是他一手設(shè)計(jì)的商業(yè)藍(lán)圖漸漸缺少了支持。上市之后，市場(chǎng)更愿意看到好業(yè)績(jī)，資本不會(huì)長(zhǎng)久地給概念投票。

在全球嬰童行業(yè)，同時(shí)兼顧食品和用品兩大業(yè)務(wù)，還沒(méi)有成功的案例。與貝因美同城的娃哈哈，從2002年就切入童裝市場(chǎng)，然而11年后的今天，娃哈哈童裝也沒(méi)有在市場(chǎng)上起色過(guò)。

嬰童產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散，涉足的產(chǎn)品品類過(guò)多，就容易超出自己的能力掌控范圍。橫跨多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，貝因美還沒(méi)有與之相匹配的資源能力和運(yùn)營(yíng)能力。

貝因美的業(yè)務(wù)至少涉及10多個(gè)大品類。用品與服裝業(yè)務(wù)雖然可以外包，但對(duì)不同類別、不同背景的代工廠的管控，需要系統(tǒng)的管理能力。那些貼有貝因美logo的嬰童用品，完全可以被代工廠直接“竄貨”到市場(chǎng)。

非食品業(yè)務(wù)長(zhǎng)期以來(lái)始終表現(xiàn)不佳，對(duì)貝因美的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)有限，而且一直虧損。在之前尚有完善品牌拼圖之用，但是對(duì)于上市之后的貝因美而言它就是個(gè)雞肋。2012年上半年，非主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入9024萬(wàn)元，不到主營(yíng)業(yè)務(wù)的二十三分之一，同比減少10.67%。而且其毛利水平為30.52%，遠(yuǎn)落后于奶粉業(yè)務(wù)64.42%的同期數(shù)據(jù)。

在貝因美的股東看來(lái)，用品、服裝、渠道等業(yè)務(wù)在分散公司資源的同時(shí)，沒(méi)有對(duì)主業(yè)起到更大的作用。沒(méi)有人將非主營(yíng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)完全量化，它們對(duì)品牌形象提升到底有多少作用？有多少受眾會(huì)因它們而變作貝因美奶粉的用戶？

開(kāi)展十年多的同心多元化還有必要繼續(xù)嗎？

2012年，貝因美的第二股東“J.V.R公司”捅破了這層紙。J.V.R做了提案，建議公司專注做精做強(qiáng)嬰童食品主業(yè)，出售嬰童用品等業(yè)務(wù)。這就像是一出戲，股東們都商量好了，然后派一個(gè)人提出意見(jiàn)，然后在董事會(huì)通過(guò)。

“嬰童用品與嬰幼兒食品在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)模式上存在較大差異，嬰童用品類業(yè)務(wù)盈利能力較差，對(duì)公司整體業(yè)績(jī)形成了一定壓力?！必愐蛎烙靡患埞?，休掉了曾經(jīng)的全產(chǎn)業(yè)鏈。生活館、比因美特嬰童連鎖、嬰童用品有限公司、保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)都被剝離，作價(jià)1元處理給了控股股東——母公司貝因美集團(tuán)。

努力十余年后，“同心圓”宣告結(jié)束。

貝因美靠米粉創(chuàng)業(yè)的初期，企業(yè)的多元化決策容易受市場(chǎng)機(jī)會(huì)導(dǎo)向影響，而不是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向或是管理導(dǎo)向。貝因美的同心多元化缺少一種強(qiáng)有力的品牌文化串聯(lián)，尤其是在玩具、服裝、教育方面。比如，迪士尼就可以用自己的文化產(chǎn)品，形成整套的產(chǎn)品體系。

瘦身之后，貝因美的銷售額雖然繼續(xù)擴(kuò)大，利潤(rùn)增長(zhǎng)卻呈現(xiàn)了疲態(tài)。2013年開(kāi)始，貝因美的業(yè)績(jī)?cè)鏊俪尸F(xiàn)階梯形下降。2013年全年整體增長(zhǎng)放緩。2014年一季度利潤(rùn)則同比下降36.34%，上半年利潤(rùn)同比減少25.24%。直到第三季度數(shù)據(jù)才企穩(wěn)，凈利潤(rùn)1.15億元，同比增長(zhǎng)8.19%。

這種情況也有外部原因。

2013年，依然是多事之秋。上半年，國(guó)家對(duì)乳業(yè)進(jìn)行反壟斷調(diào)整之后，貝因美在去年7月主動(dòng)下調(diào)了產(chǎn)品的出廠價(jià)，免于受罰的同時(shí)也直接導(dǎo)致了毛利率的下降。隨后各家乳企也相繼降價(jià)，引發(fā)了行業(yè)降價(jià)疊加效應(yīng)，從而大大降低了經(jīng)銷商的積極性和產(chǎn)品的毛利率。

同時(shí)，其他國(guó)產(chǎn)奶粉品牌也在崛起，尤其是更具有原料、資金優(yōu)勢(shì)的伊利、蒙牛的發(fā)展，貝因美所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。同時(shí)，國(guó)內(nèi)外品牌的奶粉也在下調(diào)價(jià)格，讓貝因美的高中低端產(chǎn)品都不好受。比如，今年上半年，高端的外資原裝奶粉降價(jià)，就擠壓了貝因美高端產(chǎn)品“愛(ài)+”的市場(chǎng)空間。“愛(ài)+”只是使用進(jìn)口原料，在國(guó)內(nèi)分裝，但其價(jià)格卻高于一些外資品牌。

而且在降價(jià)后，渠道和門店管控也出現(xiàn)了問(wèn)題，很多渠道銷售不積極，這也導(dǎo)致了奶粉銷售的下滑。

這次反壟斷調(diào)查使得奶粉原有的高價(jià)、高利潤(rùn)模式逐漸消失，貝因美的競(jìng)爭(zhēng)力需要重塑。國(guó)家加強(qiáng)對(duì)嬰幼兒奶粉領(lǐng)域的政策干預(yù)，加大了市場(chǎng)的不確定性。種種產(chǎn)業(yè)壓力下也就有了貝因美利潤(rùn)的下滑頹勢(shì)。

貝因美決定進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。

今年2月，貝因美公司名稱由“浙江貝因美科工貿(mào)股份有限公司”變更為“貝因美嬰童食品股份有限公司”，與多元化徹底作別。這里有個(gè)細(xì)節(jié)，盡管要專注食品，但貝因美擴(kuò)大了消費(fèi)群范圍。12歲以下的“兒童”被納入到貝因美的受眾當(dāng)中來(lái)了，之前貝因美的目標(biāo)消費(fèi)群是0～6歲嬰童。

用品與服裝品牌價(jià)值套現(xiàn)的難度較大，那么就在年齡上做文章，跟蹤吃貝因美奶粉的嬰兒。不是為他們提供更多類別的用品服務(wù)，而是為他們提供消費(fèi)時(shí)間更久的食品。

放棄橫向的類別，追求縱向的時(shí)間。有多年奶粉生產(chǎn)的口碑在，貝因美感覺(jué)切入兒童奶是很自然事情。如果一個(gè)孩子是吃貝因美的奶粉長(zhǎng)大，那么喝貝因美的兒童奶就會(huì)是很正常的事情。

從“國(guó)產(chǎn)奶粉老大”到“嬰童食品第一品牌”，這被稱為是貝因美的“二次創(chuàng)業(yè)”。在計(jì)劃中，嬰幼奶粉業(yè)務(wù)的比重縮減至三分之一。在奶粉業(yè)務(wù)之外，貝因美又分別設(shè)立了輔食、親子食品、兒童健康食品、母嬰營(yíng)養(yǎng)等事業(yè)部，它希望再造一個(gè)配方奶粉那樣的奇跡。

兒童奶是二次創(chuàng)業(yè)的首推新產(chǎn)品。2013年11月，貝因美拿出了3.5億元成立兒童奶業(yè)務(wù)，主營(yíng)兒童乳制品、含乳飲料和植物蛋白飲料，在浙江、江蘇、安徽、江西以及河南部分區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)。可惜，兒童奶上半年僅取得銷售收入243萬(wàn)元，虧損1774萬(wàn)元。

先是米粉，后是奶粉，貝因美的兒童奶會(huì)壯大起來(lái)嗎？現(xiàn)在兒童奶市場(chǎng)已經(jīng)有旺旺、伊利、蒙牛等強(qiáng)勢(shì)品牌，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。除了市場(chǎng)掌控能力之外，貝因美需要研發(fā)出適合市場(chǎng)需求、有差異性、有競(jìng)爭(zhēng)力的嬰童食品。顯然，貝因美要超越的不是惠氏、多美滋，而是在瞄準(zhǔn)他們背后的雀巢和達(dá)能。

優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)遭遇業(yè)績(jī)下滑，凈利潤(rùn)同比減少，新業(yè)務(wù)又需要諸多資源扶持。轉(zhuǎn)型期間如何維護(hù)原有經(jīng)銷商利益，實(shí)現(xiàn)奶粉與兒童奶的共同強(qiáng)勢(shì)是貝因美的當(dāng)務(wù)之急。

二次創(chuàng)業(yè)要開(kāi)拓嬰童食品，但并不意味著奶粉投入的減少。

2014年8月27日，貝因美宣布同新西蘭恒天然建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。恒天然將通過(guò)向貝因美所有股東發(fā)出部分要約收購(gòu)的方式，收購(gòu)貝因美20%的股份，交易額將超過(guò)30億元人民幣。

要約收購(gòu)?fù)瓿珊?，雙方要在澳大利亞共同組建一個(gè)合資實(shí)體，為恒天然集團(tuán)和貝因美制造嬰幼兒配方奶粉、基粉等營(yíng)養(yǎng)粉，預(yù)計(jì)總投資為兩億澳元。

在中國(guó)，恒天然有點(diǎn)“命苦”。2005年，恒天然注資三鹿奶粉8.64億元獲得其43%股份，準(zhǔn)備在中國(guó)大展拳腳，后來(lái)的“三聚氰胺”事件讓恒天然計(jì)劃泡湯。2013年，又因?yàn)椤叭舛緱U菌風(fēng)波”被中國(guó)禁運(yùn)相關(guān)乳清制品15個(gè)月。直到11月1日，恒天然才被解禁。

恒天然有三個(gè)自有品牌的奶粉：專注女性及嬰幼兒的安滿;專注成年人和專業(yè)性產(chǎn)品的安佳;專注骨骼健康的安怡。三個(gè)品牌各有分工，但都有渠道難題。在線下，它的市場(chǎng)還只限于廣東等地，尚未在全國(guó)鋪開(kāi)。

作為世界著名的奶粉原料供應(yīng)商，在中國(guó)它的終端產(chǎn)品始終無(wú)法取得與其名氣相稱的地位。

屢屢受挫，但恒天然在中國(guó)一直尋求著合作機(jī)會(huì)，它要合作伙伴滿足三個(gè)條件：首先，必須是新西蘭產(chǎn)品的現(xiàn)有客戶;其次，有志于在中國(guó)發(fā)展規(guī)模化奶牛養(yǎng)殖;第三，愿意同恒天然一起探索發(fā)展下游市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

貝因美剛好符合這些條件。貝因美有6家工廠、80000家代理商、20000個(gè)母嬰顧問(wèn)、30個(gè)分公司以及1000家授權(quán)終端。借助貝因美巨大的分銷網(wǎng)絡(luò)，安滿奶粉等產(chǎn)品在中國(guó)的覆蓋面將更廣。

上游開(kāi)拓牧場(chǎng)，下游開(kāi)拓渠道。恒天然在中國(guó)市場(chǎng)從原料供應(yīng)轉(zhuǎn)化為建立一體化運(yùn)營(yíng)模式，它在開(kāi)拓一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)奶粉企業(yè)或是進(jìn)口奶源國(guó)分裝，或是國(guó)外采購(gòu)國(guó)外分裝，而且各類真假洋品牌紛紛涌現(xiàn)，都想借國(guó)際奶源來(lái)給自己的形象加分。

貝因美的奶源分為國(guó)內(nèi)奶源和國(guó)際奶源，國(guó)內(nèi)奶源主要來(lái)自黑龍江安達(dá)市，國(guó)際奶源主要來(lái)自愛(ài)爾蘭等歐洲地區(qū)。和所有的國(guó)內(nèi)品牌一樣，貝因美需要一個(gè)穩(wěn)定的奶源，以獲取消費(fèi)者信任。它想在全球做好布局，用全球資源來(lái)謀求自己的發(fā)展。

與恒天然合作，貝因美可以利用恒天然在新西蘭、澳大利亞和歐洲的生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)從“農(nóng)場(chǎng)直接到消費(fèi)者”的全球供應(yīng)鏈。而且恒天然還可以幫助貝因美推進(jìn)安達(dá)牧場(chǎng)的建設(shè)，并幫助其管理和經(jīng)營(yíng)。

和外資奶粉公司相比，貝因美優(yōu)勢(shì)在于本土化，對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作較熟悉，二三線市場(chǎng)相對(duì)有優(yōu)勢(shì)，但短板亦非常明顯，牧場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品研發(fā)能力比較欠缺。

許多人用“全產(chǎn)業(yè)鏈”來(lái)描述貝因美的多元化戰(zhàn)略，這并不準(zhǔn)確，它只適合貝因美的奶粉業(yè)務(wù)。從上游牧場(chǎng)，到奶粉加工與分裝，再到終端渠道，貝因美曾經(jīng)很齊全。用在用品服裝等業(yè)務(wù)上，全產(chǎn)業(yè)鏈顯然就不合適了。

兒童一般并不具有主動(dòng)決策能力，尤其是購(gòu)買決策。貝因美將品牌號(hào)召力施加在了家長(zhǎng)身上，對(duì)于嬰童群體它毫無(wú)影響力。那些6～12歲的兒童們，他們偏偏對(duì)零食、服裝、玩具的選擇有自己的喜好。

無(wú)論是同心多元化，還是二次創(chuàng)業(yè)的“專注嬰童食品”，這中間的關(guān)鍵是“圓心”：包括家長(zhǎng)，也包括嬰童。貝因美需要進(jìn)行用戶及用戶家長(zhǎng)兩個(gè)群體的引導(dǎo)，通過(guò)深度挖掘他們的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)特點(diǎn)，來(lái)促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)品的銷售。

現(xiàn)在，獲準(zhǔn)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的嬰幼兒奶粉品牌有1686家，從數(shù)量來(lái)看比以前更多。嬰童食品產(chǎn)業(yè)的用戶忠誠(chéng)度顯然更重要了，似乎貝因美一直都忽視了這些。直到2014年貝因美才在核心零售終端推出“會(huì)員積分系統(tǒng)”。放棄了生活館等終端后，貝因美需要重塑不同層級(jí)的增值服務(wù)體系。

謝宏時(shí)代一直強(qiáng)調(diào)品牌和理念，后謝宏時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)和營(yíng)銷手段，他們都沒(méi)有認(rèn)真地去研究消費(fèi)群，而只是將精力用在模式和產(chǎn)品上面。前一個(gè)時(shí)代受限于商業(yè)技術(shù)的改良，后者則是局限于產(chǎn)品、奶源等傳統(tǒng)商業(yè)要素的窠臼。

貝因美需要將云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、社交等方面的服務(wù)應(yīng)用起來(lái)，提升客戶洞察和精準(zhǔn)營(yíng)銷管理能力。比如合生元做的“媽媽100會(huì)員中心”，就應(yīng)用了大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等工具，培養(yǎng)了很多忠實(shí)的家庭消費(fèi)者。

謝宏時(shí)代的商業(yè)構(gòu)想，缺少的不只是掌控力，更缺少對(duì)消費(fèi)群體的影響力。定位于“育嬰專家”，貝因美在食品領(lǐng)域可以用權(quán)威和專業(yè)去引導(dǎo)飲食，但是嬰童的教育娛樂(lè)，貝因美缺乏強(qiáng)有力的文化產(chǎn)品輸出。泛泛的“親子文化”理念只停留在了米粉、奶粉的層次上，無(wú)法產(chǎn)生進(jìn)一步的效果。

曾經(jīng)受教于“育嬰專家”的那些媽媽們，還會(huì)記得嬰童生活館嗎？現(xiàn)在所有的奶粉品牌都說(shuō)自己都有干凈的奶源、嚴(yán)格的生產(chǎn)流程、全面的營(yíng)養(yǎng)配方……一切也都在趨同，可是一切也都變了。當(dāng)產(chǎn)品品質(zhì)在消費(fèi)認(rèn)知上變得同質(zhì)化，她們會(huì)喜歡更方便的消費(fèi)渠道和增值服務(wù)。貝因美創(chuàng)立的“育嬰專家日”，也就是“光棍節(jié)”這天，與嬰童家庭本不相及的節(jié)日里，年輕的媽媽們?cè)诰W(wǎng)上買走了無(wú)數(shù)“吃穿玩樂(lè)”的嬰童產(chǎn)品。

11月11日，實(shí)際上是貝因美成立的日子。沒(méi)有了謝宏這個(gè)“首席育嬰專家”，“育嬰專家日”變得毫無(wú)影響力。創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家、哲學(xué)家、社會(huì)活動(dòng)家，頭銜眾多的謝宏曾頻繁地出現(xiàn)在各種社會(huì)活動(dòng)中：親子文化論壇、國(guó)際食品安全論壇、嬰童產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)……但是辭職后的他消息很少。

謝宏的初衷是想把貝因美做成中國(guó)的雀巢。雀巢是從嬰童食品起家，然后涉足其他食品類別。按其模式，貝因美甚至可以延伸到成人食品領(lǐng)域。公司英文名Beingmate的意思本來(lái)就是生命伴侶，而非嬰童伴侶。

嬰童用品、生活館等業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)給了貝因美集團(tuán)，謝宏會(huì)在貝因美集團(tuán)繼續(xù)曾經(jīng)的全產(chǎn)業(yè)模式嗎？有人說(shuō)，謝宏現(xiàn)在只是休整，以后還會(huì)出山。未來(lái)怎樣說(shuō)不清楚。而現(xiàn)在，包括“育嬰專家日”在內(nèi)，一切都要重新評(píng)估了。

取得國(guó)產(chǎn)品牌第一的貝因美已經(jīng)遇到了瓶頸。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，必須考慮消費(fèi)行為的改變。貝因美在消費(fèi)者洞察、渠道管理、整體供應(yīng)鏈等方面都存在優(yōu)化空間。圍繞兒童不同的成長(zhǎng)階段，貝因美可以為一個(gè)家庭持久地提供營(yíng)養(yǎng)均衡服務(wù)。

[編輯 周云成]

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